关于环境产业集团建立财务共享中心的思考

傅琳雁

摘 要 集团在互联网经济、大数据时代、区块链技术的洪流下，以建设现代且高效的财务共享中心为抓手，促进环境产业集团财务管理向战略财务转型升级，势必会带来企业全面管理的成功转型升级。“财务共享”是顺应集团化发展的必然趋势，打造业财融合的财务共享中心有利于提升财务工作效率、防范财务风险、提高集团财务管控能力、有效降本增效。本文分析建立财务共享服务中心对环境产业集团财务管理工作转型升级的必要性，研究财务共享中心对集团带来的影响，提出关于建立财务共享中心的建议。

关键词 财务共享 集团 转型升级

如今，数字经济已成为我国经济发展趋势，企业在新常态下通过精细化管理来增强核心竞争力，从而实现价值创造，越来越多的大型集团已经开始建立财务共享中心。对于跨区域经营的环境产业集团而言，其分支机构众多，信息沟通不畅，缺乏统一的流程，决策复杂，协调难度大，决策速度缓慢，组织机构效率低下和市场竞争意识淡薄。如何通过搭建财务共享中心来缓解“大而不强”带来的突出的集团财务管理问题，是环境产业集团所需要解决的关键难题。

一、环境产业集团建立财务共享中心的必要性

（一）建立财务共享中心有利于集团降本增效

当个别分支机构出现原材料、维修配件富余，而其他分支机构正好需要购买时，集团能第一时间掌握整体情况，发挥规模效益。在财务共享中心中设置不同功能的小组，如资金结算小组、往来核算小组、报表分析小组、税务管理小组、资产管理小组，小组的财务人员可以一人同时负责多家分支机构的同功能的财务核算，解决了成长期企业不断扩张分支机构需要外派财务人员的供需矛盾，大大减少财务人员的配置，降低人工成本。

（二）建立财务共享中心有效服务于集团发展战略

“十三五”期间，我国环保投资有望达到8.3万亿，仅城镇污水处理设施投入，规划投资总额达5929亿元，较“十二五”期间规划投资增加35.6%。2019年5月，习近平总书记亲临江西视察的重要讲话中指出“四个坚持”，包括坚持绿色发展，坚持把共享理念落到实处。在此背景之下，基于“立足本省，辐射全国，走向世界”的某环保企业发展战略，环境产业集团迫切需要寻找新的组织架构和运作模式，以支持日益发展的跨区域的企业经营。财务共享中心的建立是在推进集团财务集中化和标准化的基础上，保证集团战略管理、信息整合等决策的有效实施，增强财务管理风险防范能力，并为集团战略决策提供支持服务，实现对全集团财务的集中管控。

（三）建立财务共享中心提高集团公司财务管理水平

环境产业集团在日常的生产运营过程中，大而不强，粗放式管理，大企业病现象突出。提升环境产业集团的管理水平，核心是提升财务管理水平。因此，建立财务共享中心应被集团列为重点工作之一，推进财务管理工作逐步从核算财务转型为共享财务、业务财务、战略财务。通过调整集团的集权与分权模式，建立制度统一制定、审批统一流程、账务统一核算、资金统一支付、人员统一管理的“五统一”财务共享中心。

（四）建立财务共享中心促进传统财务向管理会计转型升级

2014年出台的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，“鼓励大型企业和集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。可见，财政部大力提倡集团建立财务共享中心。集团的财务管理需要运用管理会计的技术及方法开展战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理以及其他领域的管理。

二、环境产业集团财务管理的现状

（一）众多的财务机构设置

集团设财务总监分管整体财务管理工作，集团总部设机关财务部，具有法人资格的各子公司单独设置财务部，配备出纳和会计各一名。无法人资格的分支机构财务职能并入综合部门管理，各分支机构由综合部人员兼出纳，配专职会计一人，分支机构各自掌握资金支付权利，各分支机构或子公司分别配置一套完整的财务人员。机关财务部人员由集团统一管理，对子公司的财务人员采用委派制管理，委派财务日常在派出单位工作，绩效考核由财务评价分值和业务评价分值构成;分支机构财务人员由工作当地的经营者负责日常管理，仅专业上接受集团总部的监督指导。因财务人员长期在基层单位工作，业务单位的领導对财务人员的评价占主导地位。

（二）参差不齐的财务专业水平

集团规模日益庞大，财务人员多达300人，基层单位的财务人员有具备会计类中级职称的丰富实践经验的普通财务人员，同时也不得不聘用无专业履历的应届毕业生，甚至低学历人员补充财务队伍。参差不齐的专业水平和信息化程度的不同，导致出现了人员冗余，但又难以割舍的突出问题。

（三）分散的财务核算模式

各分支机构或子公司财务人员按自身的专业水平和职业判断能力，对日常经济活动进行日常报销、资金支付、填制凭证、凭证复核、对账、结账、编制财务报表，向经营者提供本单位的财务分析。机关财务部负责机关内部与资金有关的账务处理，编制本部财务报表，收集各分支机构或子公司的财务报表及附表，编制合并报表及附注，出具财务分析，向集团经营层提供决策参考依据。财务部门通常偏向于处理日常琐事，而忽略了业务部门的一体化要求;也往往从自身的专业角度出发，以满足财务目标为导向，财务数据缺乏业务支撑，深入分析的能力有待提高。

（四）弱化的财务制度执行力

集团一般都有一套完整的内控管理制度及财务管理制度，而分散式的财务核算模式，则弱化了集团对分支机构及子公司的控制能力。在分散式的财务核算模式下，各分支机构或子公司拥有相对比较灵活的财务自主权。集团的相关制度下发到基层单位，很容易出现制度挂在墙上，说在嘴上，落实不到行动上。日常工作中，各分支机构或子公司的财务人员，在基层单位长期共同工作，很容易被环境和人际关系同化，对原本应坚持的原则，存在抹不开情面、不愿得罪人的情况。何况，由于考核权力的下放，基层单位有完成考核目标的迫切意愿，且有定位基层财务人员薪酬标准的权力，当遇到制度与实际有摩擦的情况，基层财务人员很容易就向业务单位妥协。

（五）集约化程序低的会计信息系统

近20年来，集团的会计信息系统建设经历了多次升级。计算机+互联网+财务的运用，把终日低头手工计账的基层财务人员解放了出来。但在实际运用过程中，会计信息系统还是在采用手工会计处理流程设计，易造成会计科目设置不统一、集团内部往来不相符、系統无法达到协同，许多管理类的报表还需要手工编制、逐级汇总，会计信息传递缓慢。会计信息系统往往独立于其他业务系统，无法与其他信息系统进行数据互换、信息共享和控制管理，不能与企业的其他ERP管理系统实现对接，难以形成覆盖整个生产经营过程的管理信息系统。

三、环境产业集团建立财务共享中心的建议

（一）应取得主要领导层的支持，完善绩效管理制度

建立财务共享中心取得关键领导层的支待成为力排众议的有效支撑，对原有流程重建再造工作，势必会出现业务部门不理解、不赞成的情况。这个难啃的“骨头”只能是交给集团中经验丰富的、沟通能力较强的团队去执行。为保证财务共享中心的可持续发展，有必要建立完备的绩效考核体系。财务共享中心可以采用关键指标法的绩效评价方法，基于建立财务共享中心的愿景和战略，通过关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理。每年年初，由集团总部根据短期的战略目标制定本年度财务共享中心整体运营目标，并根据整体运营目标制定中心组织绩效指标：业务总量差错率、人均标准单目标达成率、业务处理平均延迟时间、单位标准单的成本目标达成率、客户满意度、学习与成长次数、业务领导对财务人员绩效考核的建议权、财务共享中心拥有财务人员薪酬标准的决定权。

（二）应强化综合素质培训工作

当财务人员从原本烦琐的核算中解放出来，大量的同质化、可复制、低效益的会计核算业务被集中在财务共享中心。中心的财务人员由于长期从事“流水线”的简单核算业务，导致专业水平受限而缺乏职业生涯中的上升通道和追求进步的动力。建立财务共享中心是为了促进核算财务向业务财务、共享财务、战略财务转型升级。一方面，集团应积极构建系统化人员培训机制，并且定期组织员工参与专业系统化的培训课程。另一方面，企业还应注重财务共享中心人员的沟通能力的培养，加强对业务财务及基层经营者的规范意识培训。

（三）应先试点后逐渐铺开

整体项目分四期实施，一期项目选择跨区域经营、业务同质化程度高、人员专业强的仅有11家污水处理厂的运营部为第一家试点单位。从建设到试点，计划时间为10个月。二期项目准备在其余67家污水处理板块整体推广财务共享中心，实现集团内按板块实现财务共享服务的试点，计划从建设到运行时间为14个月。三期项目建设内容为将财务共享中心在整个上市公司进行运用。四期项目实现集团内含控股母公司的全面财务共享，实现集团内多元化业的全面共享。从试点到全面铺开，财务共享也将经历财务与业务的多次磨合，不断优化共享服务中心的缺陷与不足，通过建立全覆盖的财务共享中心，进一步提高集团的财务管控能力。

（四）应建立适合自身实际情况的流程

集团业务板块多、跨区域经营、分支机构独立核算，实现标准化和统一化的流程，更能提升集团管理效率。财务管理强调事前、事中、事后管理。一是事前预算控制，对超预算或预算外的资金支付系统自动拒绝上报，解决了人为因素对全面预算管理的影响。二是事中信息共享，流程透明清晰，流程发起方、流程审批方、财务方可同时查看信息进度，同时限定处于流程中的审批人员24小时内处理完成审批，并定期通报处理情况，对不能及时完成审批的情况计入年度绩效考核。三是事后账务处理。系统自动识别影像系统上传的原始附件，自动生成凭证，经过财务共享中心的智能运转，完成常用的收入、成本、费用的入账。

（五）应建设良好的信息化平台

在确保原有财务系统安全运行的前提下，集团信息服务中心负责信息化平台的建设。首先，会同财务部门、招标采购部门，通过货比三家，分析选择行业内美誉度高的软件服务商提供信息化平台的搭建服务。其次，包容性强、安全性高、运行无障碍为信息化平台的建设原则，集团应不断完善除财务信息平台外的其他信息平台建设，特别是对接人力资源信息系统、合同管理信息平台、资产管理信息平台，最终形成与财务共享中心信息平台的无缝对接，从实质上达到信息共享，实现业务财务一体化。

四、结语

环境产业属于国家重点扶持与发展的重大产业之一，集团在互联网经济、大数据时代、区块链技术的洪流下，以建设现代且高效的财务共享中心为抓手，促进环境产业集团财务管理向战略财务转型升级，势必会带来企业全面管理的成功转型升级。在信息大爆炸的大背景下，及时抓住集团的发展机遇，增强企业的核心竞争能力和价值创造能力。

（作者单位为江西洪城水业环保有限公司）

参考文献

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