国有制造型企业人力资源转型的探索与实践

上海电气电站设备有限公司汽轮机厂 上海 200240

1 研究背景

某公司为国有制造型企业,在转型发展中,要求人力资源部对各业务部门需求的了解上升到全新高度,且对资源整合、整体调控的要求更高,同时要求人力资源部在面对市场、产品和业务变化时起到快速反应、快速调整、有效调控的作用。可见,该公司人力资源部必须深入业务部门,加强与各业务部门进行直接、有效的沟通,在人员规模、质量、格局、结构方面进行深入分析与思考,了解业务部门最迫切、最紧要的需求,并积极寻找应对方案。

2 基于三支柱理论的人力资源转型

该公司人力资源部原本以职能负责型作为基本的工作模式,即每一位员工都是各自负责领域的专家,如招聘经理、调配经理、薪酬经理、培训经理等,如图1所示。

图1 职能负责型工作模式

职能负责型模式经过数十年发展,具有人员相对固定、运作稳定、条线清晰的特点,无法满足公司快速转型发展的需求。因此,该公司人力资源部确定人力资源转型要围绕三支柱理论进行,建立必备的管理体系。戴维·尤里奇提出的人力资源三支柱理论模型指人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源专家中心(HRCOE)、人力资源共享服务中心(HRSSC)[1]。在三支柱理论模型中,专家中心由员工安置、发展、薪酬、绩效、组织关系等方面的管控专家组成,主要针对各方面提出专业性的建议,设计有效的解决方案,为公司变革服务。共享服务中心指在招聘、薪酬、福利、外事、人事调配等基础工作方面提供全方位的统一服务[2]。业务伙伴、专家中心、共享服务中心的关系及职能如图2所示。

图2 三支柱理论模型

由图2可以看出,业务伙伴是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁,他们既熟悉人力资源各个职能领域,又了解业务需求,能帮助业务单元更好地维护员工关系,协助业务经理更好地使用人力资源管理制度和工具管理员工,并利用自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的种种问题,从而整理出问题交付专家中心,由专家中心来更好地解决问题,设计更合理的工作流程,最终实现企业战略目标的共同达成[3]。在该公司的上级集团公司已经着手成立共享服务中心及专家中心团队的大背景下,建立一支专业的业务伙伴队伍,是该公司人力资源转型的攻关重点。

3 试行期分析

(1) 工作流程的重组与再造。为了适应业务伙伴模式,拓宽沟通通道,该公司人力资源部对一些工作的内部流程做了改变,使工作更畅通、更合理。具体而言,为每一项日常工作设立了一位总归口,将原先由各业务部门向专员咨询,专员沟通后个别反馈的流程转变为由业务伙伴与业务部门进行前期沟通与指导,初步议定后由业务伙伴将沟通结果汇总至总归口复核,待结果确定后,由各业务伙伴向所负责业务部门直接反馈。这样的流程可以使各业务部门有对口的业务伙伴提供专人服务,有问题可以点对点联系业务伙伴,同时确保试行期的人力资源政策操作一致性、连贯性。

(2) 结合工作特点,按方向分配对口人员。在划分业务部门具体负责业务伙伴的初期,采取以业务方向为原则的分工方式,具体由经过培训的员工承担对口职责。如将具有法律背景、熟悉劳务工工作、善于协调员工关系的专员作为制造部的业务伙伴,使熟悉出国流程及手续办理的专员专门对口项目部,使参与技术人员绩效项目的专员专门负责技术部、燃机部等,力求将原有工作内容与业务伙伴新环境进行有机的结合。

(3) 建立健全月度例会制度,促进业务能力共同进步。在业务伙伴模式的推进过程中,由于要求具有很高的信息互通能力,因此各业务伙伴通过月度例会对所对应业务部门月度内的各种人员变化情况进行交流,对工作中发生的值得学习的个案深入探讨,对自学心得,以及外培、内训内容做经验分享等,由此扩大业务视野,了解厂区内的需求供给,全面拓宽业务知识,不断提高解决实际问题的能力。

(4) 搭建电子化数据库,保证流程顺畅。为了使业务伙伴模式下的内部流程运行顺畅,该公司人力资源部在共享服务器上建立了业务部门月度工作路线图,每一位总归口在月初及情况变更的情况下填报当前重点工作,以此起到提醒与跟踪的作用。各关联业务伙伴根据完成情况自行更新节点,遇到瓶颈及时讨论。月底由审核人员进行流程评估。除此之外,该公司人力资源部还搭建了包含政策规范、典型案例等文件的共享平台,帮助业务伙伴做好重要数据的内部共享与保存,逐步建立业务伙伴管理与知识产权文库。

4 推进期与成熟期分析

(1) 深化服务意识。在推进之初,建立良好的合作关系,促进互赖互信,以树立业务部门的被服务意识为主要目标。各业务伙伴在力所能及的范围内主动走访业务部门,了解业务部门的基本情况,尽力为业务部门提前做好常规问题的政策解答与流程指引。该公司人力资源部以协助管理日常工作为己任,积极回应业务部门的需求。经过一段时间的努力,使业务部门形成了有需求时能够先想起业务伙伴,与业务伙伴沟通,听取建议的习惯。在经过一段时期磨合后,业务伙伴对业务部门的人员、考核指标、重点工作有了基本认识,同时参与到业务部门更深层次的内部管理中。如在专项培训方面,项目部业务伙伴结合工作经验,针对主要服务工程师就出国流程进行了政策培训,强调办理手续过程中的时间节点及关键材料注意点,以此保障公司对外服务的流程通畅。又如技术部业务伙伴结合白领工资体系,为技术部领导进行了年薪制与绩效考核方面的讲解,深化年薪制改革意义。业务部门通过这些被服务案例,逐步认可了业务伙伴所能起到的积极作用,也更愿意与业务伙伴进行更深入、更紧密的合作。

(2) 二次再造流程。在试行期,为了保证流程的稳定和对内容把关,专门设置了总归口。然而,随着业务伙伴业务能力的提升,总归口逐步取消。各业务伙伴在清楚何时、何地需做何事的同时,已在日常沟通中提前掌握了实际情况,获得了基础数据,明确了指导方针。由此,流程逐步调整为各业务部门有问题直接向对口的业务伙伴咨询,业务伙伴利用全面的专业知识直接进行解答或提出解决方案,并直接反馈给业务部门。此外,与业务部门接口的单一化将更有助于业务伙伴与业务部门保持紧密的专有关系,避免因多头联络而产生沟通盲区。总归口职能在弱化的同时意味着业务伙伴承担责任的极大提升。

(3) 适度业务授权。随着业务伙伴能力的提升,为了满足业务范围拓宽后的操作需求,以及增强与部门主管沟通的有效性,考虑在相应的职责范围内为业务伙伴赋予一定的管理权力,以使其在与业务部门沟通中,不仅是一个传声筒,而且能够进行及时的决策,使业务部门遇到问题更愿意通过业务伙伴来解决。

(4) 聚焦核心业务。各业务伙伴在固化服务内容的同时,也在不断寻求深化服务的空间。在试行期,业务伙伴已逐步尝试参与到业务部门的人员管理中,如平衡人员需求、实施人才培养、参与绩效考核、协调员工关系等。在员工绩效面谈方面,由业务伙伴参与技术部的绩效面谈,从专业的人力资源角度提供面谈意见,并就人员发展中遇到的问题提出建议。在部门员工关系协调方面,由业务伙伴与制造部协力处理特殊人事调配事件,业务伙伴从法律与规章制度角度提供可供参考的处理意见,以稳健合法的操作方式维护公司与业务部门的利益。在推进期与成熟期,业务伙伴更多是以业务部门的人员管理、关键绩效指标考核及激励工作为抓手,深度了解各业务部门的业务、人员和发展情况,从更专业的角度为业务部门主管提供除政策解读之外的人力资源服务,帮助业务部门制订合理的人员招聘及退出计划,并作为绩效管理团队的一员跟踪和协助业务部门完成年度关键绩效指标,制订贴近业务部门业务、文化和团队实际的激励机制,调动员工积极性。此外,业务伙伴要拓宽自身的业务领域,将服务做深。

(5) 拓宽业务伙伴来源渠道。在业务伙伴将工作做精、做深的过程中,业务伙伴的队伍必须壮大。从业务部门培养人员从事业务伙伴工作,是较为可行的壮大业务伙伴队伍的方式。此类人员成为业务伙伴后,对业务部门业务和人员较为了解,在原专业素养方面有较好的基础,能够站在业务部门角度作出相对正确的预判。与此同时,需要针对此类人员重点加强业务定位意识的灌输,使其牢牢明确做出引导和判断的基础是始终立足于公司的核心利益。来自于业务部门的业务伙伴只有加强了自身人力资源属性的培养,才能更好地以新的身份开展工作。

5 结束语

企业的发展离不开人力资源管理[4-7],实现基于三支柱理论的人力资源转型,需要不断积累和完善,尽管现阶段已初见规模与效果,但仍然存在很多不足。业务伙伴在自身业务能力方面要不断深化、理解、执行人力资源政策原则,在稳固理论的前提下,提高解决问题的能力。业务伙伴还要积极主动地走进各业务部门,从一线了解业务部门的运行情况,认识业务部门工作的重点与核心,分析业务部门当前和未来的各项需求,有针对性地对各项问题提前进行思考。在日常工作中,业务伙伴需要各业务部门长期、持续的帮助与支持,将日常沟通常态化,使交流内容多元化。通过相互之间提高的默契、深化的信任,在业务部门人员培养、激励机制等方面寻求合力,在业务战略转型方面寻求共赢,共同为公司的转型发展提供有力支持。