互联网时代苏宁转型发展对策分析

摘 要：本文基于苏宁的转型发展问题研究，探讨苏宁电器在互联网时代的转型这一主题。通过对苏宁现阶段数据总结归纳，分析梳理目前苏宁自身发展存在问题，基于此给出对策建议。

关键词：苏宁集团；互联网；企业转型

2017年苏宁易购主营业务毛利率为13.08%，同比下跌0.31%，苏宁易购综合毛利率同比下降14.33%。参考同行毛利率及费用率水平，测算得出苏宁易购线上全年自营亏损约为40亿元，其盈利更多靠第三方平台收入及线下回暖。

一、苏宁转型存在问题分析

（1）三四线城市和乡镇市场开拓不足

QUESTMOBILE数据监测显示苏宁易购APP活跃人数有着明显的地域之差，用户集中在北上广及沿海城市。截止2018年3月31日，苏宁各类门店数达4141家，云商加盟店为209家，但门店和云店集中分布在一二线城市，三四线乃至乡镇地区门店数呈下降趋势，

（2）苏宁易购线上自营亏损

苏宁2017财报发布，参考同行毛利率以及费用测算可知，苏宁易购APP全年自营亏损多达40亿元，同时苏宁主营业务毛利率为13.08%，2017年线下应收达996亿元，由此可见，2017苏宁盈利主要靠线下回暖。

（3）线下门店种类不全面

目前苏宁线下现有门店包括苏宁易购门店、苏宁易购直营店、苏宁云店、苏宁生鲜等。老年人市场和男性市场尚未饱和，而苏宁现有门店中没有专门服务于这类群体的门店。

（4）苏宁云台开放不足

2014年苏宁云台招商标准中明确指出，不接受个体商户入驻；苏宁云台有权根据公司经营状况、服务水平等因素撤销申请。2015年苏宁自营和平台经营商SKU数量达2000万，比2014年SKU商品经营规模扩大，但和苏宁全品类经营策略相较，SKU规模是不够的。

（5）售后服务待加强

在苏宁渠道下沉策略实施的同时相应的服务却未紧跟其脚步。维修人员的缺乏、物流配送的缓慢、退换货服务不健全，這使得苏宁在三四线城市的业绩甚至远远落后于当地私人的电器行。同时消费者也纷纷表示即使身处一线城市，也未能深切的感受到苏宁的售后服务尤其维修服务的高效。

二、苏宁集团转型对策分析

（1）加快渠道下沉

原有的经销商在满足条件的情况下可申请为苏宁加盟商，最直接的模式是这些乡镇加盟商可以在苏宁易个是购平台下单，采用赚取返佣的获利方式。而保证金的缴纳避免了乡镇加盟商的乱价行为。通过这种方式，乡镇加盟商无须囤货就可直接为苏宁进行品牌推广，而苏宁也可较轻松地以低成本的方式实现渠道下沉。同时苏宁在三四线城市进行门店铺设时要善于利用地方物流去降低成本和缩短购物环节。除此之外，苏宁也可拓宽零售业态如在当地超市、建材店进行产品铺设，采用多渠道营销的方式来提高知名度。

（2）拓宽线上销售渠道

苏宁在2015开设微店，但只限员工进入系统。苏宁应完善并开放系统，吸引用户群，并将微店推广到各大经销商，弥补实体店不能24小时营业的弊端。同时，这对消费者也是极大的便利。

（3）多角度开发门店

中国男性市场有待开发，苏宁可以去设计一些针对特定客户群的门店。例如，针对商务人士的门店，主营商务背包，商务出差物品；对于老年人市场，苏宁也可去尝试，比如专营老年人保健用品，私人医疗器械的门店等。以这个思路去拓宽客户覆盖面，同时提高服务水平，提高客户粘性，苏宁或将零售做到极致。

（4）开放苏宁云台和共享零售云

扩大SKU规模最有效的方法是加大苏宁云台的开放力度。苏宁可加大对云台的监管，精选优质个体户，制定严格进货标准。除此之外，苏宁零售云平台在2017年提出，是服务于零售商户和消费的战略项目，零售云实施联合运营，旨在简化零售商户的门店经营，使其更有效率，帮助乡镇零售市场转型。

（5）提高售后服务水平

苏宁可在乡镇集中区域开设微型服务站，配套专业的维修人员，同时考虑到乡镇客户的不集中分布的情况，苏宁可开设区域电话专线，定期或不定期进行电话回访，提高用户满意度。在当地对维修人员进行培训招募，还可以解决一部分人的就业问题，更加拉近与客户的距离，在乡镇逐渐建立口碑，无形中吸引大批忠实顾客，从而成功打开乡镇市场。

参考文献

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[4]胡斌，田力琼，刘振光.传统零售业发展 B2C电子商务存在的问题与对策[J].商业时代，2016（30）：80-81.

作者简介：李佳（1996-），女，汉，山西文水人，研究生在读，西南财经大学体育学院体育事业管理，体育产业。