M单位项目经理绩效指标分析与考核实施研究

摘 要：以M单位项目经理绩效指标满意度为研究对象，针对绩效指标的因素以及满意度较低的问题就行了详细分析。从项目经理工作角度出发，对M单位考核体系不完善、考核标准不合理等情况进行了进一步探究。并在此基础上在绩效管理体系构建及管理机制方面提出了建议，对M单位项目经理绩效管理提出了优化策略。这对于全面提升M单位的人力绩效管理体系，优化该公司的人力资源配置水平，提升运营管理效率具有重要意义。

关键词：项目经理;绩效指标;实施;管理机制

随着经济的不断发展建筑行业的竞争愈加激烈，建筑行业的管理质量高低直接影响着工程的质量和安全。因此，科学有效的管理对于建筑行业而言至关重要。项目经理在整个工程的实施中处于十分重要的地位，把控着工程安全质量，人员管理，资金控制等多个方面的工作，实现工程施工过程中资源的整合配置，以到达保证工程高效高质进行的目的。项目经理作为项目管理的核心，其管理水平的高低直接影响到整个工程实施的成本质量效率。经理的绩效管理是对项目经理工作质量的客观评价，因此合理科学的绩效管理可以有效的促进项目经理工作的质量和效率，并及时发现管理工作中存在的问题，有利于项目经理工作积极性和效率性的提升。

一、S公司项目经理绩效指标问题分析

（一）指标的战略导向不明显

目前在国内现有的绩效考核指标的设定中，短期的财务考核指标仍旧是绩效考核指标中的重要组成部分。但对于项目工程管理工作而言，单纯的短期财务考核指标并不能真实反映整个管理工作的绩效水平。短期的财务业绩指标实际上不足以支撑公司的长远战略性发展，片面的强调以薪酬为目标的短期财务性指标，就会忽略非财务性指标对于公司在长远发展中的重要作用。这对于公司长远健康的发展，以及战略方向的确立都是十分不利的。绩效考核指标的设定应该基于公司短期与长期的发展目标，尤其是需要对公司长远战略目标进行支撑。因此，绩效考核指标的设置要具有财务性和非财务性两个方面，才能切实综合的体现公司未来发展的整体战略。

（二）绩效指标设置不够全面

目前项目经理的績效指标设定较为单一，主要是根据财务部门所提供的财务数据进行具体指标的设定。这就存在绩效指标设置不够全面的问题，无法客观真实有效的反映出这一段时间内工作的质量和效率。加之缺乏对基层管理工作相关指标的设定，导致绩效考核体系指标设定过于片面，缺乏员工参与甚至部分指标的设定脱离了实际工作情况，这导致部分项目经理不能够充分理解这些指标。而过于片面的绩效考核指标的设定，削弱了绩效考核管理的实际目的，主观性太强又与实际工作相脱节，因此根本起不到目标管理的导向作用。从目前的绩效管理指标设定情况来看，对项目经理的考核主要以财务指标为主，为了完成考核指标，很多项目经理忽略了工程实施过程中其他方面工作的有效管理，而是片面的注重成本控制，建立以经济利益为价值导向的管理体系，而这种片面的注重经济效率的短视行为，会给公司的长远发展造成很大的影响。一方面极有可能影响到工程施工的质量，另一方面，会影响到基层工作人员的工作积极性，不利于公司人才储备和长远战略目标的发展。因此在绩效考核指标的设定上，一定要结合被考核人员的岗位特点及实际工作内容，强化与员工之间的沟通，采用多元化的考核指标，真实全面的反映员工在这一段时期内工作的质量和效率，激发被考核人员的工作积极性，强化考核指标的价值导向作用。

（三）绩效指标权重设置不够合理

业绩考核指标中在市场开拓方面，对于老客户的维护产生的新增业务量与开拓新市场获得新客户资源，而得到的业务量增长两者在绩效考核指标中的权重是一样的，这就导致了很多项目经理对于新市场和新客户资源的挖掘积极性不高，为了更加容易的达到绩效考核指标，会更加重视对于老客户资源的维护，这种情况就导致企业的新的市场空间拓展存在困难。特别是在区域市场已经饱和的情况下，新市场的开拓对于企业利润的增长至关重要，但由于绩效考核指标设置的不合理性导致很多项目经理忽略了企业的横向发展，只一味追求以营业额为核心的老客户资源的维护，尤其是一些项目经理为了能够短期内达到营业额考核指标，会以较低的折扣获取客户资源。但从长远来看，这在很大程度上影响了企业的利润空间，虽然营业额有所增加但企业获得的实际利润较低，不利于企业的长远发展。

（四）部分绩效指标无法测量

绩效指标作为企业员工重要的价值导向和行为导向，企业衡量的绩效指标必须是可以量化具体性的展现，才能真正的起到价值导向的作用，同时也能够体现绩效考核的公平性和真实性。但对于员工的绩效考核涉及到复杂的多方面因素，例如员工工作的责任心及技术，客户的满意程度，团队的合作协调程度等这些指标都关系到工作质量和效率，对于企业利润的实现，具有十分重要的意义。但是这些指标很难被量化具体的呈现出来，缺乏具体的考核标准。尤其是客户的满意程度，是一个企业发展的重要影响因素，一般而言对于客户满意度的考核会根据客户回访记录作为参考依据，但实际情况，客户的满意程度是多个方面并且存在长期性，不确定性主观性。如果客户和项目经理的关系较为亲密，那么客户的评价就有可能失真，即便是这一段时期内，项目经理在此项考核指标中并没有达标，但也无法真实的体现出来，失去了绩效考核的意义。

二、公司项目经理绩效管理体系优化的实施与保障

绩效考核实施结果的影响因素，包括方法的科学性、合理性，同时也需要有完善高效的相应配套措施进行保障，才能够真正的实现绩效考核结果的性和准确性。对于科学合理的绩效考核方法及顺利实施，首先要建立起完善的考核机制和监督制度，保证考核的真实性、有效性和科学性。对考核人员进行统一培训，提升考核人员的相应专业素质，保障考核的信度和效度。同时，要建立完善的反馈机制和监控机制，保证在考核期间、成绩评定等各个环节，都能够做到公开公正公平。建立畅通的反馈机制，可以使公司绩效考核管理人员迅速了解到绩效考核中所存在的相应问题，以作为绩效考核体系改进的依据。

（一）构建绩效流程，规范实施过程

绩效考核是绩效管理的核心所在，构建完善的绩效流程规范绩效考核的实施过程，对于绩效考核价值导向作用的发挥具有重要的意义。因此，企业方面应该重视绩效考核指标设定的科学性和合理性，以及绩效考核实施过程的规范化。

1.制定绩效目标

绩效目标是指项目经理通过努力计划实现的工作目标，绩效目标对于项目经理工作的方向以及工作范围和内容都具有指导性作用，是项目经理工作的价值导向。M单位以绩效目标为依据确定资源分配方案，这种管理模式有利于项目经理对于自身工作范围内容的明确，给予了项目经理更加宽泛的管理空间。M单位在绩效目标的设定上，项目经理可以参与其中，这就在一定程度上保障了绩效目标不会脱离项目经理的工作实际。项目经理可以在沟通的基础上进行分解组织战略，有阶段性计划性的对一定时期内的绩效考核目标进行达成。

2.明确考核标准

考核标准可以更加明确绩效考核的信度和效度，使绩效目标更加的具体化考核标准应该具有具体性、可行性和科学性原则。判断考核标准与绩效考核要求是否符合时可以依据SMART原则来进行。考核标准的制定应该引导员工广泛参与意见，从员工工作实际出发进行考核标准体系的制定。

3.开展绩效培训

为考核者与被考核者组织了培训活动，M单位培训内容如下表1所示。

表1 M单位绩效考核培训表

考核主体首先要树立正确的考核动机和考核意识，在考核前公司对考核者进行了组织化培训，一方面培养引导考核者树立公平，公正，客观的考核态度，防止考核者在考核过程中的主观化色彩;另一方面强化考核者考核的专业基础知识，提升考核者的考核综合素养，主要包括深度理解绩效考核、各项指标的价值导向、培养考核者的观察判断能力，避免考核错误。

M单位对于考核者考核素養和专业能力的全面培训，有效的提升了绩效考核实施的质量和效率。在具体的培训中可以由负责绩效考核的企业高层管理人员进行专业知识的讲解，避免考核者在考核过程中出现考核错误。同时，可以带领被培训者进行办公室组织考核的实际参观，通过实绩考核的学习吸取经验，提升自身的考核能力。最后，根据这一段时期内的考核学习效果，公司应组织相关考核者的考试，测试考核者的考核技能和素养，进行综合全面的测试以保证考核实施过程中的质量。

（二）绩效考核体系实施的保障

1.人员保障

考核人员素质对于绩效考核顺利实施和考核结果的真实有效都具有重要意义，考核里面素质不仅包括考核者的考核技能和综合素质。还包括考核者良好的职业道德水平和对待考核的客观态度，公司对于考核人员的统一培训内容要相对全面完善，除了对考核人员考核技能的培训外，还要提升考核人员的思想道德素养，以保证考核实施的公平性。M单位根据考核方案成立考核推荐小组，小组人员在接受培训活动的同时，还要接受定期的测试以便及时发现考核方案存在的不足，进行快速的调整。

2.制度保障

有效的制度保障，是考核顺利实施的基础。第一，培训制度。完善合理的培训制度可以有效保障考核的真实性和有效性，对考核人员进行统一的培训和学习，培养考核人员全面掌握考核知识。其次应该对考核人员的思想道德情况进行评价，取消不适合进行考核活动的考核人员，最后要以阶段性定期测试的方法，对考核者的综合素养和专业技能进行测试。第二，考核结果分析反馈制度。考核结果分析和反馈需要有专业的人力资源工作人员形成系统的分析报告，对考核结果的相关数据进行综合的评定，再由绩效考核领导小组进行审核形成书面材料，提交给绩效管理的相关部门。第三，考核结果公示制度。考核过程要秉承公开公正公平的原则，无论是计算定量指标还是定性指标都需要完善的监管公示制度，畅通的反馈渠道，以确保考核结果的公正性和真实性。第四，奖惩制度。如果在考核实施的过程中一旦出现违规行为，公司方面的管理人员，要对这种行为进行严厉处罚以维护绩效考核的公平公正性。

3.组织保障

绩效考核需要完善的组织保障体系的支持，主要从三个方面入手：一是建立考核工作委员会，制定考核相关的问题反馈渠道，考核设计方案以及考核人员的职责范围。二是成立考核领导小组，主要负责对考核人员的技能培训，强化人员的考核意识。领导小组要实时跟进考核培训的具体情况，根据实际情况进行具体方案的调整。三是成立考核推进小组，保证考核过程中的制度审核实施，监控考核各项工作的进展，发现问题及时向领导小组进行汇报。推进小组的工作人员必须具有强烈的责任意识和较高的专业能力，对于考核工作开展实施过程中存在的多方面问题进行监控汇报。

参考文献：

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作者简介：

易大忠（1964.7-），男，汉族，湖南岳阳人，本科，工程师，主要从事工程项目管理研究。