集团企业内部控制存在的问题及应对对策

赵超

摘要：随着企业竞争压力加剧，面对瞬息万变的外部环境，如何才能有效提升企业的竞争力、发展力、适应力已经成为我国集团企业亟待解决的问题。内部控制是现代企业内部管理中的重要组成部分，涉及到集团企业的运营与发展的方方面面，对提升企业财务效率、管理效率有着重要的作用，集团企业只有在良好的内部控制环境下，才能由内而外不断提升发展实力和核心竞争力，才能保证集团企业未来的健康可持续发展。近年来，A集团的生产经营规模逐渐扩大，涉猎的领域越来越广，在贸易大发展、全球经济一体化发展的大趋势下，A集团企业要想赢得进一步的发展，就必须将内部控制提升到企业管理的顶层设计层面。作为控股集团，本文将对A一般企业内部控制中存在的问题进行研究，并站在战略发展的高度，捕捉该集团在内部控制中存在的问题和各种信息，并结合该集团的战略发展规划提出有效的解决策略，旨在为促进该集团的全面发展提供有价值的参考。

关键词：集团企业；战略导向；内部控制；问题；应对策略

集团企业以其庞大的企业经营规模、雄厚的经济实力、区域的多元化经营特征已经成为当前经济飞速发展中的重要一员，特别是在促进全球经济发展的进程中更是扮演着重要的角色。改革开放40年来，我国集团企业如雨后春笋般不断涌现，但是集团企业在发展的进程中也暴露出很多问题，内部控制的问题尤为明显。特别是面对瞬息万变的全球经济环境，大型上市企业纷纷落马、逃脱上市公司等前车之鉴已经成为集团企业的心头大患。加强内部控制不仅能够有效对企业的风险进行管理，还能避免会计信息的失真，在财务监督下使企业达成经营战略目标，全面提升企业核心竞争力，为实现集团企业的可持续发展提供动力源泉，更好的帮助集团企业安全度过全球经济严冬期。

一、相关概念阐述

（一）内部控制

关于内部控制的概念国内外很多专家与学者提出了很多具有代表性的观点，综合各位专家的意见，笔者认为内部控制：主要是指一个企业或组织想要达到的自身运行目标和准则，不断提升资金运转的安全程度，保证信息流转的可靠性而进行的具有效益性、经济性的各种方法和措施的总称。

（二）企业战略

笔者认为：企业战略主要是指企业在长期经营实践中探索出的企业发展道路，是企业的一种长远规划，是企业的长期使命，并非在短期内实现，而是需要企业经过长久的努力才能达成。企业进行战略管理主要是战略决策和战略实施的过程，为了有效避免企业在进行战略决策时存在的主观性和随意性，要求企业必须在现有的基础上构建一套管理机制，督促企业的管理者能够积极行使战略监督责任。以战略为导向的内部控制主要是通过战略导向的内部控制体系及时发现在企业经营过程中可能存在的各种风险因素，并采取有效的措施及时修正企业的战略目标和战略规划，将企业的损失和风险降到最低。

（三）企业内部控制的目标与内容

企业进行内部控制的主要目标是为了合理的保证企业在经济活动中的合法合规、保证企业资产的安全性和有效性、保证财务信息的真实性和完整性、有效规避和防范各种舞弊和腐败行为的发生。企业内部控制的主要内容包括：内部控制环境、风险评估、内部控制活动、信息沟通与交流、内部监督。

二、集团企业内部控制中存在的问题——以A集团为例分析

（一）A集团基本情况介绍

A控股股份有限公司成立于2000年7月24日，其前身是成立于1994年8月的清华科技园发展中心。

A控股股份公司是一家依托清华大学设立的聚焦科技服务领域的科技投资控股集团，是清华科技园开发建设与运营管理单位，是首批国家现代服务业示范单位。公司依托24年科技服务实践，在全球布局创新网络基地超过200个，形成了3.0版集群式科技创新服务体系；公司控（参）股启迪古汉、启迪桑德、世纪互联、BIOREM、启迪国际、启迪设计、中文在线、北控清洁能源、兆易创新、中航讯、图卫科技等上市及非上市企业800多家，管理总资产规模超过2000亿元人民币。管理基金60支，基金规模超400亿元，成为科技服务领域无可争议的国内领先者和全球典范。

该集团积极响应国家创新驱动发展战略，落实清华大学服务社会职能，在“致力于成为科技服务业的中国引领者和全球典范”、“成为战略新兴产业发动机”的总目标下，构建了“科技园区、科技实业、科技金融”三位一体、相互协同的集群式创新业务格局，并形成独特的“技术、产业、资本”、“园区、实业、金融”、“政府、企业、大学”立体三螺旋发展模式。该集团的科技实业板块主要聚焦在“环保、新能源、大健康、数字经济、新材料”等五大战略新兴产业及教育、文体等配套产业，通过“孵化+投资+并购+联合”的策略，快速在各产业形成全产业链布局，有效强化和完善了公司科技创新生态体系，成为拥有全面业务能力的科技服务提供商。

（二）A集团企业内部控制中存在的问题

1.内部控制环境欠佳

内部控制环境是保证内部控制制度有效实施的软环境，对企业有一种无形的影响力，营造良好的内部控制环境是实现内部控制的有力保障。A集团企业虽然目前已经制定了战略发展愿景和目标，但是并没有战略规划及行动方案，也并未将战略进行逐层分解，一部分基层员工并不清楚企业的战略目标到底是什么，这种战略定位不清晰的问题导致该集团战略规划无法顺利落实。另外，A集团的经营规模不断扩张，经营项目越来越多，极有可能出现资金供应不足、融资能力弱等问题，而这些均是由于该集团公司对整体的战略目标定位不清晰造成的。在公司治理结构上的问题也较为明显，该集团公司的董事成员全部为公司的内部高层，与经营班子会议重叠度高，集团的董事长承担了超额责任与风险，这对集团未来战略发展和科学决策极为不利；对管理效能而言，正式组织如行政系统、级别系统、会议系统等，是有形的、规范的、正式的和标准的，但却往往并不是最高效的，因为它们常常流于官僚主义与形式主义。多元化、多层级的大型控股型企业，如果机械地运用正式组织来治理，往往难以克服“大公司病”。非正式組织，例如小型社团、同学会、体育俱乐部等往往是隐形的、动态的、无标准的，常常在机构信息交流中发挥着意想不到的作用。人们常说“会上无话可说，会下议论多多”，就是说非正式组织有机会发挥的功能。然而，家族企业中的裙带关系，很多企业内人情关系，都是典型的负能量非正式组织，往往会产生负作用，需要避免。A集团企业的中高层骨干基本上是xx商学院的同学或者是董秘俱乐部成员，也许还是启迪好声音的明星，这之间复杂而又牵连不断的关系，让他们可以加深了解，无形之中建立了超越岗位的友情。

2.对风险的评估并不到位

作为高科技企业，随着现代信息技术的发展、科学技术的不断进步，A集团企业在经营中所面临的风险越来越多。风险来自于企业内部、来源于行业的不确定、国家宏观经济政策的变化等方面。虽然国家加大了对科技企业的扶持力度，但是潜藏于A集团企业中的风险也不容小觑。在风险管理方面A控股股份公司并未设立专门的风险管理组织机构，也并未构建完善的风险管理体系。例如：A集团企业虽然对于子公司的内部控制信息披露方面作出了相关的制度规定，但是在执行过程中存在很大偏差，有的甚至没有执行行动，这就导致成为空架子。

3.内部控制活动体系不健全

企业集团的内部控制活动发生在各个阶段和不同的职能部门之间。作为科技企业，在经营过程中A集团企业存在多项业务，如何有效保证在不同的业务层面的内部控制关键点和风险控制机制显得尤为重要。例如：在融资管理方面A集团企业并没有规范的承债主体，集团下属的各子公司向金融机构进行融资时均由集团企业总部提供信用担保，只要有一家子公司违约，将会大大影响集团的整体信誉。

4.信息沟通不顺畅

A集团企业内部各职能部门众多，业务流程较为复杂，无论是对外还是对内的沟通顺畅度将直接影响企业的经营效率和业绩。但是目前该集团企业对沟通缺乏重视，忽略了信息沟通在内部管理中的重要作用，更忽视了对信息沟通渠道与方式的构建，从而导致该集团内部信息沟通系统不完善，不能及时、有效的搜集信息、对信息进行处理和分析、输出信息等流程，从而无法为企业的战略决策提供有效的数据支持。大型企业往往存在着信息不对称，信息孤岛的弊病，“半正式组织”打破了原来的企业边界，打破了原来的金字塔结构，采取扁平化管理模式。而这种半正式＼非正式组织在一定程度上能够让有效的信息流通，就像洶涌不息的水流遇到永无尽头的河床。

5.缺乏有力的内部监督

集团企业内部监督应该包括监事会对董事会的监督、审计部门对企业的审计、各项考核制度。A虽然成立了内部审计部门，并且对集团内部控制制度的实施与执行情况进行监督，并针对在审计中发现的问题及时提出相应的处理建议，但是在具体的实施过程中该部门的审计缺乏独立性和权威性，更缺乏对各子公司或其他部门出具独立的审计报告。

（三）A集团内部控制问题的成因

1.缺乏完善的、规范化的治理结构

A集团企业内部虽然设置了股东会、监事会、董事会等组织机构，，但在实际执行中流于形式，三会之间缺乏相互的制约和监督，缺乏实际指导意义。由于无法形成相互牵制的制衡机制，再加之缺乏企业高层管理者的管理最终对内部控制体系的构建效率和效果带来的影响。

2.缺乏完善的风险管理意识、风险管理机不健全

A集团企业的部分管理者在市场风险防控方面意识较差，认为只要以国家政策为导向就能促进企业的发展，并不关注市场的变化；甚至有的管理者单纯的认为：就算市场出现波动国家也会对其进行调控，并不会影响本企业的经营。这是这种缺乏风险管理意识的状态使企业很多管理者心存侥幸，长此下去，必将使企业缺乏市场竞争力。

3.内部控制体系不到位

企业内部控制体系可以从内容设计上分为两类：内部会计控制制度、内部管理控制制度，但目前该集团内部控制体系的构建并不到位。例如：A集团企业在存货管理和成本管理方面还存在一定的问题，制定的存货管理制度流于形式，对成本的控制力度严重不足。A集团企业在有一段时间甚至被虚假的繁荣所掩盖的成本问题所迷惑。在微利时代，在企业销售的快餐时代，面对不断激烈的竞争环境，降低成本费用是提高企业核心竞争力的一项重大举措。

4.信息传递不及时

A集团下属的分公司、子公司较多，对于集团公司在指定的时间内根本无法收齐各子公司和分公司的财务数据，最终导致汇总报告给集团公司的时间被严重拖延，企业的管理者不能及时对财务数据进行分析，影响了企业的下一步经营决策。另外，由于各子公司彼此之间的协调沟通并不多，再加之子公司的财务数据较为独立，很可能导致各子公司和分公司提供的数据之间缺乏可比性。

5.内部检查力度不足

随着集团公司经营规模的日益扩大，作为企业的高层管理者并未对内部监督高度关注，也未引起足够的重视。目前该集团内部监督检查力度不足，内部审计流于形式、摆样子，并未对集团内部各项经济业务进行实质上的监控。这种缺乏科学性和规范性的内部监督操作流程，大大降低了该集团内部控制的实施效果，由于监督不力而发生风险事故时，员工之间、各职能部门之间、各子公司和分公司之间相互推卸责任。

四、基于战略导向的我国集团企业内部控制体系的重构——以A集团为例

（一）A集团的战略发展规划和目标

在未来的五年发展中，A集团企业在战略把握上应紧跟行业发展形势，准确把握行业发展新方向，促使企业战略目标的实现。在未来五年中，A集团企业应充分利用主业资源拓展多元化业务，并且在不断的投资、项目开发、运营中寻找新的利益增长点和发展机遇，在不断打造资本影响力的同时，提升企业核心竞争力。多元化发展是促进该集团企业战略目标不断实践和不断前进的基础。而这些只有在不断完善的内部控制有效实施的条件下才能实现。

（二）内部控制环境的重塑

良好的内部控制环境是内部控制实施的基础要素，更对企业战略目标的实现起到积极的推动作用，因此，企业应站在战略导向的层面构建内部控制环境。例如：在企业文化上，A控股集团公司大力推行非正式组织、半正式组织，比如麻将俱乐部、高尔夫俱乐部、董秘俱乐部、XX商学院、XX好声音赛事等。；A集团企业应尽快完善组织结构，可以在董事会下设立独立的审计委员会、风险管理委员会，，风险管理委员会直接负责内部审计和风险管理工作。再例如：A集团企业战略目标的实现需要企业内部的每名员工、每个组成部分都发生改变，更需要团队的通力协作来协调这些转变，因此，A集团企业更应该重视对人力资源的培养，建设有效的激励机制，并严格按照人力资源考核办法等相关的制度和文件执行，从而提升整体人力资源的综合素养，提高人事管理效率和水平。例如：A集团控股公司首创董秘制“三权分立”的管理模式，即控股股东严格控制法人权和财务权，子公司负责经营权。具体是通过派驻到子公司的董事会秘书和财务总监来分别实现法人权和财务权，董事会秘书负责保管公章、合同专用章、法人章的使用；财务总监负责财务专用章、银行复核网银U盾。控股股东对子公司的管控不是传统的母子公司的操作管控型，而是战略管控型和财务管控型。A集团的这种管理模式，为子公司总经理划定了清晰的边界，兼顾了放权和监督，是一种平衡，也为大型国企探索混合所有制改革作出了大胆的有益的尝试。

（三）集团企业风险评估体系的优化

西方企业在经营管理过程中必然会遇到各种风险，这是无法避免也无法消除的。因此，集团企业可以通过有效的风险管理方法合理规避风险的发生，有效降低风险发生的概率。而风险评估就在于能够对风险进行事前识别，并最大限度的消除、转移、减小风险的发生，特别是在一些影响企业战略执行力的客户维度、财务维度、内部流程维度、员工学习与成长等方面的风险，一定要将风险控制在集团企业可承受的范围内。为了能够有效防范企业外部风险的发生、洞悉内部风险，为了促进企业战略目标和战略规划的顺利实现，集团企业必须构建全面的、完善的、科学的风险管理体系，并由风险管理部门负责，设立风险管理目标、对风险进行有效识别、对风险进行有效识别、科学监控风险。

（四）内部控制活动体系的重塑

企业内部控制活动主要是指：筹资活动、投资活动、资金运用、全面预算管理、项目管理等不同的活动环节进行的一系列制度和流程的设计。科学而完善的管理制度和业务流程，能够有效保障各项风险控制活动的运行，能够促进企业的战略发展目标平稳有序的进行。例如：A控股股东会对公司增减资，公司分立，公司合并，股权转让，对外投资，新设立分子公司，融资，对外担保，对外提供借款，大额合同签署及款项支付，关联交易等重大事项进行审批。除此之外的经营事项则授权给子公司。其理念是“有效监督，充分授权，阳光激励”十二字。再例如：A集团下属科技城集团对外投资的规定如下。对于已出资成立的平台公司：1、对于已注资完毕的平台公司，严格按照年度预算进行目标管控，平台公司要按照科技城要求及时上报各项财务、经营数据，并最终根据年度审计结果作为经营结果，根据预算完成情况发放工资、奖金，对于预算完成较差的公司团队，科技城作为大股东有权提请董事会审议，对管理团队进行重新调整。2、对于部分注资并有项目落地的平台公司，在可以有效的对下属项目公司实施管控，可以提供详细的项目实施方案、上报准确财务预算并保证合理利润的前提下，科技城原则上同意补充未到位出资额或与合资方提供同比例借款。3、对于部分注资尚未有项目落地的平台公司，按照已成立未出资的管理办法进行管理。对于已成立未出资的平台公司：对于已成立未出资的平台公司，发生的费用暂时由地方合作方承担。待项目落地并注资后，再将各股东方确认的前期费用转入平台公司，此类费用也包括在项目筹办期间科技城代垫的相关费用，费用内容主要是为该项目单独招聘的管理人员工资、差旅费等。在项目落地前，如确有资金需求，可以采取与合作方同比例借款的方式向平台公司借款。合作方需对科技城借款承担无限连带责任，相关协议单独签署。对于未成立平台公司的各地项目：对于未成立平台公司的各地项目，在成立公司前先成立项目工作组或筹备处，工作组或筹备處发生的费用暂时由地方合作方承担。待项目落地、成立平台公司并注资后，再将经各股东方确认的前期费用转入平台公司。此类费用也包括在项目筹办期间科技城代垫的相关费用，费用内容主要是为该项目单独招聘的管理人员工资、工作组人员为该项目支出的差旅费等。

（五）信息与沟通体系的完善

企业新产品、新技术的研发离不开企业内部各职能部门的通力合作和有效配合，唯有如此才能更快、更好、更有效的完成整个开发，在开发过程中只要有一个部门的沟通出现问题就必然会导致项目进展缓慢，从而影响了整体开发流程，延长了开发时间，增加了开发成本。集团企业在战略管理的过程中应充分利用现代信息技术、网络技术、通讯技术等进行有效沟通，从而保证企业战略目标的制定和实施。由于集团企业所面临的市场环境瞬息万变，集团内部各部门在持续运作过程中产生大量信息，这就要求集团企业在短时间内必须尽快从海量信息中挑选和掌握真实可靠的信息。因此，集团企业应结合自身的经营状况，引进现代化的信息技术手段，构建与企业经营管理模式相适应的、能够及时获取并处理内外部信息的信息集成处理系统，并将该系统覆盖到企业所有经营环节中，并彻底打破在集团企业中存在的信息壁垒。

（六）构建以战略导向为基础的监督体系

集团企业应建立以战略导向为基础的内部监督体系，识别和发现问题，通过信息沟通系统及时反馈给企业的相关管理者，以便对这些问题作出准确的识别和判断，然后结合企业的实际情况解决这些问题，同时对现有的战略进行修正和调整，以便管理者能够结合行业发展目标制定新一轮的战略目标和规划。例如：集团企业应尽快成立内部审计工作委员会，加强对内部控制的日常监督检查，建立符合内部控制要求、符合集团管理要求的内部控制自我评价体系。

结语：综上所述，内部控制在企业经营发展中起到了重要的作用，随着集团企业经营日益多元化、精细化发展，所面临的机遇和挑战更加严峻，外部环境的变化只是大势所趋的变化，集团企业如何改善自我、如何准确把握发展机遇、如何在不断的改革中创新和改变自我，这才是集团企业当前发展中的重中之重。因此，集团企业必须从内部着手，构建以战略为导向的内部控制体系，为促进集团企业的全面发展奠定基础。

参考文献：

[1]武达.浅析企业内部控制与风险管理中存在的问题及应对策略[J].中国内部审计，2016，（03）：43-45.

[2]李璐.企业内部控制与风险管理问题研究[J].经营管理者，2017，（17）：129.

[3]欧阳战士.探讨企业内部控制与全面风险管理的关系[J].财经界（学术版），2016，（03）：72.

[4]张秀芳.基于目标导向下的企业内部控制质量评价[J]。中国经贸，2017，（22）：217-218.

[5]周美华，林斌，林东杰.管理层权力、内部控制与腐败治理[J].会计研究，，2016（03）：56-63+96.

[6]刘浩，许楠，时淑慧.内部控制的“双刃剑”作用——基于预算执行与预算松弛的研究[J].管理世界，2015（12）：130-145.