施工企业人力资源管理探究

陈初

摘 要：在科技愈加发达、市场竞争愈加激烈、社会分工愈加细化的今天，人力资源作为企业生存和发展的首要资源，人力资源管理也已经成为了企业管理的核心，对建筑施工企业的长久发展带来了深刻影响。通过对建筑施工企业人力资源管理现状、存在的问题等进行分析，从人力资源规划、企业文化建设、人力资源开发、薪酬绩效管理等几个方面提出加强国有施工企业人力资源开发与管理的对策和建议，以期通过优化和加强建筑施工企业的人力资源管理，提升企业的管理水平和竞争力。

关键词：建筑施工企业;人力资源管理;薪酬;绩效

中图分类号：F272.92      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）26-0058-03

在知识经济迅速发展的今天，企业之间的竞争是综合实力的竞争。最能体现企业综合实力的是专有技术、组织能力和企业文化等，而这都是以人为核心，由人力资源的特征决定的。可以说，人是企业最宝贵的财富。尊重知识、尊重人才是当前社会的普遍共识。企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，必须要重视员工的作用，把企业的发展与员工的成长统一起来。企业要为员工的成长创造机会，员工的成长又要反过来促进企业的发展。管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是企业发展的原动力，能否通过有效的人力资源管理来增强企业的竞争力，是施工企业在知识经济时代得以生存和发展的关键。

一、建筑施工企业的特点

体型巨大、样式复杂、区位属性强、不易拆分等建筑产品的特性决定了建筑施工企业除了具有一般工业生产的常规特性外，还具备才下主要特点。

（一）生产单元流动性大

工程项目部作为建筑施工企业最为基本的生产单元，是建筑施工企业的主要价值和利润创造中心，容纳了建筑施工企业大量的人、财、物。而工程项目建设的现场性和周期性，导致项目部难以固定在同一个地方，须随着具体项目流转，这就导致建筑施工企业的主要生产单元从长期来看呈现出周期性流动的特点。

（二）生產技术和生产环境复杂

建筑产品具备体型巨大这一特点，导致其生产活动必须要进行多工种的配合，需要借助各类型的设备才能有效地组织生产活动;而其生产环境复杂体现在既有宽广平整的平原，也有人迹罕至的高山高原，更有暗流涌动的海域，复杂的生产环境在某种程度上增加了施工的难度，对生产技术提出了更高的要求。

（三）建筑项目的成本低

建筑企业生产、经营对象为建筑项目，而建筑企业生产经营采取的是公开投标承包方式承揽项目，再加上建筑市场竞争十分激烈，建筑企业承接建筑项目十分困难，因此建筑企业往往采用降低生产经营成本的形式承揽项目。

（四）生产智能化、自动化、机械化水平低

从当前建筑行业的生产方式来看，主要还是偏向于劳动密集型。尽管在具体的生产活动中需要多类型的机械设备进行配合，但是在机械设备的使用方面，自动化、智能化水平低，替代劳动力的比例低，大多数情况下还是通过加大数量来缩小生产周期，与其他工业生产相比，机械化水平低，生产方式相对落后。

建筑施工企业的这些特点，决定了建筑施工企业必须走专业化、低成本的发展道路。

二、建筑施工企业人力资源管理现状

（一）大多建筑施工企业还是延续传统的人事管理思路

建筑施工企业由于其生产方式的特殊性，在其管理过程中基本以事务性工作为主，缺乏体系化，战略规划更无从谈起。他们认为，人力资源管理只是劳资人事管理的另一种称呼，无非就是员工工资核算、劳动合同签订、人员调配等满足当前企业生产正常运转即可的常规性工作。对于企业的发展目标和长期的人力资源需求缺乏预判，也难以对企业发展方向的调整做出及时的响应。大多数时候，在传统人事管理思路的影响下，人力资源管理缺乏主动性和前瞻性，往往是被动进行，存量的人力资源难以满足企业发展的需求，二者在匹配程度上难以协调同步，有时候企业的发展甚至是受制于落后的人力资源管理。

（二）招聘需求计划与人才规划脱钩，招聘流程流于形式

施工企业面临着巨大的人才缺口，在解决人才缺口的问题上，招聘计划并未与企业长、短期业务发展的人才规划进行有效衔接;企业虽然制定了招聘程序和规范，但没有得到有效实施。招聘办法中虽有明确的招聘流程、渠道等，但在实施过程中还是流于形式，过程过于简单，就是收简历、感观面试，仅此就基本确定是否录用。这种以主观判断为主、缺乏组合性的专业辅助工具的招聘方式，不能做到科学地甄选人才。

（三）组织管控体系不健全

虽然有一个现成的组织结构并有相应的部门岗位职责，但是也客观存在如下问题：组织功能部门缺失、职能分散、弱化;岗位设置管理不规范，存在岗位冗余、兼岗、缺岗现象;部门职能变化未有效分解到岗位，总部关键人才资源配置不足，对项目部在业务上的专业支撑不足;关键人才固化于项目部，人力资源不共享、难流动;缺少基于项目类型、规模的项目部岗位、编制设置标准，不利于薪酬标准的规范及人工成本的控制。

（四）薪酬管理体系设计不合理，缺乏激励性

国有施工企业往往执行老的国企时代的薪酬构成，以人定薪，薪酬结构复杂、薪酬“带宽”不足，不能充分体现同岗但业绩/能力不同员工之间的薪酬差异。采用“正常工作时间薪酬”方式的岗位，岗位薪酬为一个“点”，未设置带宽;薪酬整体竞争力较强，但部分岗位定位欠合理、岗位价值与薪酬水平不匹配，未充分体现关键岗位与一般岗位间的薪酬差异，内部公平性不充分;缺少与职业发展相匹配的薪酬激励措施，不利于工程施工、工艺技术核心人才队伍的培育及稳定，难以吸引员工走专业人才通道。

（五）绩效考核制度缺失或起不到应有的绩效管理作用

原来的国有施工企业基本没有成文的绩效考核制度，少数企业建立了季度和年度的员工绩效考核制度，但缺乏科学的员工绩效考评体系，绩效考核流于形式，无法起到实际的考核作用。

（六）没有建立职业发展体系

国有施工企业基本没有建立职业发展体系，个别企业虽建立了关键人才梯队建设制度，但与此相匹配的激励机制尚未建立健全，企业人员拥挤在行政职务发展通道这座独木桥上。因此，需继续完善专业技术人员激励机制，细化相关评定标准、程序，以激励企业人员走专业化发展之路。

（七）国有施工企业缺乏培训规划组织，没有建立培训体系

近两年企业加大了培训力度，但没有与业务结合起来，针对性不足;较少主动培训，培训内容以综合技能、基础知识为主，针对业务/专业技能的培训不足。

综上所述，现阶段国有施工企业人力资源管理与开发水平难以适应建筑市场竞争加剧，施工技术快速发展的形势，与中国国有企业长期的生产导向型经营思想和固化的管理模式呈现出必然的因果关系。鉴于企业人力资源管理对企业竞争力的重要影响，为了提升企业竞争力，实施国有施工企业人力资源管理改革势在必行。

三、增强建筑企业竞争能力的人力资源管理对策

企业的竞争力包含成本优势、技术优势、管理优势、人才优势等多个方面，而其中最具核心竞争力的则为人才优势。因为人才，不仅仅是技术优化、管理创新的源泉，更是企业所有管理活动的制定者和执行者，对于建筑施工企业亦是如此。因此，从人力资源管理的角度，增强建筑企业的竞争能力，核心就是要支撑企业发展，配合企业战略目标，构建一支技术水平高、业务能力强、结构层次优、人员流失少的员工队伍，即：企业运用现代管理方法，对员工的引进、开发、选用等进行规划和管理，最终达到增强企业的竞争力，实现企业发展的目标。

（一）统一认识，提倡“以人为本”

企业作为市场经济活动的主要参与者，在企业管理活动中，其所涉及的管理对象涵盖人、财、物等多个方面，而人员，不仅是企业发展的重要生产要素，更是企业管理活动的主要执行者。一个企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，要想保持良好和可持续性的发展状态，必须要认识到人的重要性，要树立人力资源是第一资源的思想。只有统一认识，在企業内部形成“以人为本”的管理理念，才能在日常的管理中真正做到尊重员工，才能切实有效地保障员工的利益。尤其是随着90后逐渐成为企业员工的主体，员工对工作的态度也日趋不同，期望通过工作获得广泛认可、尊重等精神层面的需求愈加强烈，只有提倡“以人为本”，企业由上到下营造重视员工、尊重人才的良好氛围，才有可能培养出一支稳定的员工队伍，而相对稳定的员工队伍恰恰是企业实现长远发展的重要基石。随着社会的不断发展，员工与企业的关系也在不断发生变化，一方面，员工与企业在市场规范的约束下通过缔结劳动合同构成合作关系，但是另一方面，企业更希望能与员工建立更为紧密的关系，从而提高员工对企业的忠诚度，能够更加激发员工工作的积极性，而要实现这一目的，便要树立“以人为本”的员工管理理念，通过关心、爱护、尊重员工，让员工对企业更有归属感和认同感，构建起员工与企业之间的更为和谐紧密的联系。

（二）塑造好的企业文化，提炼优秀价值观

企业文化是企业家个性的延展和体现，是企业的宝贵财富、企业发展的基石。施工企业的经营特点，决定了其员工流动性较大。因此，建筑施工企业的人力资源管理的一个重点就是如何提升员工的归属感和认同感，如何强化组织的凝聚力。而企业文化理念体系构建是提高组织凝聚力的最佳方式。企业与企业之间，会存在很多相同或者相似的地方，唯独企业文化，是一个企业区别于其他企业的最明显特点，是企业内个体行为的指南，是相互理解和合作的基础。从集体心理学的角度分析，当员工进入到企业的时候，其心理状态便会受到企业的影响，从而在行为上更为符合企业的期望。而企业对员工的影响，除了通过制定一系列的规章制度，更重要的是通过企业文化对员工施加潜移默化的影响，使员工逐渐融入企业并自觉维护企业。但一个企业的文化并非凭空形成的，它往往来源于对企业自身发展历程的总结，体现企业当下发展的要求，还是对企业未来发展的展望。企业文化建设唯有来源于实践，才具有生命力;唯有植根于人性，才具有感染力;唯有融入于管理，才具有执行力;唯有着眼于战略，才具有价值。优秀的企业文化，正确的价值导向，能够强化员工对企业的认同，从而提升员工对企业的忠诚度，强化组织的凝聚力。

如果说管理和技术是企业发展的车轮，那么企业文化则是汽油，它是驱动企业发展的动力。企业规模越大越需要优秀的企业文化，越需要弘扬企业优秀的价值观，只有这样，才能促使员工产生文化认同及强烈的归属感，提升员工的工作积极性，提高员工的工作效率，稳定员工队伍，吸引更加优秀的人才加入到企业中来。

（三）科学制定并实施与企业发展相适应的人力资源规划

人力资源规划是指，根据企业发展方向和目标，通过对满足企业发展需要和支持企业实现自身目标所需的人力资源需求与当前人力资源供给状况进行分析，采取岗位调整、员工引进、培训开发、薪酬设计和绩效管理等手段，制定使人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划的过程。简而言之，就是企业实现其发展目标需要什么样的人力资源，企业该如何去获取这种人力资源的说明。人力资源管理以保障企业发展目的为管理目标，而人力资源规划则是实现这一管理目标的全面性计划与管理依据，它既包括了对人力资源现状的全面盘点，也明确了人力资源发展的各项指标。更重要的是，它为实现人力资源管理目标在当前与未来之间勾勒出了较为明确清晰的路径，确保了企业人力资源管理活动的前瞻性、计划性与有效性，而这正是当前建筑施工企业人力资源管理急需解决的问题。

（四）设计与企业战略相适应的组织结构

企业的组织结构是企业的全体成员为了实现企业的战略目标，在具体的管理工作中进行分工配合，在岗位职权等方面所形成的结构体系。因为组织结构的形成本身是为了服务和实现企业发展的战略目标，因此组织结构的设计就必须要以企业发展战略为指导，必须在运行过程中能够与企业的发展相协调并提供组织保障。同时，组织机构也必须随着企业发展战略的调整而相应地进行调整。

就施工企业而言，企业发展战略规划一般从未来的业务模式、市場的竞争区域和所处的价值链环节的选择三个方面来做充分的考虑后方可确定企业的战略目标。在确定好未来战略目标的基础上，设计企业的管控模式和组织结构。目前大多数施工企业一般都采用本部+项目部的组织模式，这种组织模式一般会表现为政策型本部加经营型项目部和管控/支持型本部加操作型项目部两种经营管控模式。这两种模式都存在各自的利和弊，采用何种模式主要还要看企业现阶段的发展状况和未来的战略规划。

企业若还处于单一、传统业务的发展阶段，那么采用“政策型总部”管控模式下的组织结构是较适宜的组织设置方式。若企业未来的发展要从单一业务向多业务组合的规模效应发展，那么从“政策型总部”向“管控/支持型总部”转型是公司发展的必然选择。在这种管控模式下的组织设置，需要满足以下两个关键需求：一是要建立强大的本部管理平台，建立可快速复制/输出的管理体系，提供专业支持;二是要实现公司关键管理/技术资源在前端（项目部）与后端（公司本部）之间的配置合理，能够实现资源充分共享。只有满足这两个关键需求，企业的组织设置才能真正起到支撑企业整体战略规划、实现战略目标的作用。

在选择合适的组织管控模式之后，企业组织设置时，还需注意组织机构的设置要有利于建立简捷、高效的业务流程。

（五）施工企业科学进行薪酬设计

一般而言，根据薪酬的支付形式，可以把薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬通常指通过货币形式直接支付给员工的包括基本工资、奖金、各种补贴等，而非经济薪酬也被称为员工福利，是指由企业支付或承担的，能为员工享受的或提供给员工的诸如带薪休假、免费食宿、疗养等福利或服务等。

（六）建立科学规范的员工绩效管理体系

随着企业的不断发展，岗位分工愈加细化，管理流程愈加规范。建立起科学全面的员工绩效管理体系，让能创造更多价值的员工脱颖而出，既是企业保持竞争力的要求，也是保持员工队伍活力、强化内部竞争的有效手段，关系着施工企业营利能力和企业可持续发展的能力。针对施工企业的特点，要实现这一目的，首要的是要利用网络信息技术，建立信息化考核平台，保证在流动性大的这一前提下，考核体系能够覆盖到任何一名员工;其次是科学设置考核标准，随着企业发展，不同岗位的管理目标也会逐渐不同，要针对不同岗位的员工建立权责相适应的考核标准;最后是考核结果的应用，要将考核结果应用到员工的薪酬、晋升、发展等相关方面，只有通过公平的绩效考核结果应用来切实影响员工的自身利益，才能真正发挥绩效考核的激励作用。

企业绩效管理包含绩效考核指标的制定、绩效合同的签订、绩效考核实施和过程管理、考核结果的沟通和申诉，以及绩效考核结果的应用等多方面的工作内容。做好施工企业的绩效管理工作，关键在于如何进行各层面考核指标的合理制定和如何利用绩效考核来切实提升员工和企业的绩效两个方面。

（七）加大员工培训力度，完善培训体系

员工培训教育在企业人力资源开发与管理中的地位显得越发突出和重要，企业领导也越来越重视。完整的员工培训体系包括培训需求的分析、培训课程的规划与开发、培训计划的制订与培训实施、培训效果的评估等四个主要环节，以及与培训工作密切相关的讲师队伍的选择和建设，各个环节缺一不可。

（八）建立完善的员工职业生涯规划

员工职业发展规划与工作分析、人力资源规划、招聘与选拨、绩效评估、培训等有着密切的联系。对于员工而言，要充分考虑企业发展实际以及个人职业目标;对于企业而言，要为员工的发展提供更多选择与平台，同时引导和鼓励员工向企业急需的战略性人才方面发展。完善的员工职业生涯规划系统应该包括三部分：职业发展基础系统、职业发展实施系统和配套激励/培养系统。

总之，当今时代，企业人力资源管理应构建人力资源管理创新体系。越是具有独特的人力资源优势的企业，越具有市场竞争优势，越容易吸纳和留住一流的人才，确保企业的全面、协调、可持续发展。