公立医院职能部门考核评价机制思考

■ 赵 宇 谭雪梅 刘 悦 黄 怡 肖雅天

近年来，随着医疗卫生体制改革的深入，医院运作的集团化、管理的职业化、管理的精细化、分级诊疗推进、资源竞争白热化、患者服务星级化、人口老龄化等医疗行业发展新趋势都迫使医院管理者重新反思医院管理哲学与管理方法。职能部门作为医院运行管理的重要载体，其工作效果直接关系着医院运行成本的高低、运营效率的高低及部门关系和谐，对医院核心竞争力的影响不言而喻。作为医院管理的核心内容之一，越来越多的医院开始探索医院职能部门的考核评价机制。

1 医院职能部门考核评价机制内涵

作为医院管理的重要内容，医院职能部门考核评价包括组织机构、评估主体、评估对象、信息收集、评估指标、评估定位和结果使用等方面[1]。在实际工作中，医院职能部门考核内容主要包括业绩和效果两个方面。在业绩方面主要是考核医院目标完成度和职责匹配度等方面；在效果方面主要包括效能、制度纪律、组织文化与形象、能力提升程度和未来发展空间等方面。因此，医院职能部门考核评价机制是为了促进医院战略的实现、提升医院效能，由医院组织、全员参与，通过定量与定性相结合的考核方式对医院业绩和效果进行信息搜集、考核评价、考核沟通和考核结果应用的循环改进过程。

目前国外常用的医院职能部门绩效考核评价方法主要包括关键业绩指标考核法、平衡计分卡以及目标管理考核3种。另外，360度考核法、标准化管理等方法也被经常运用。

2 医院职能部门考核评价机制中存在的问题

相对于临床部门绩效考核，当前我国医院职能部门考核大多还处于实践探索阶段，还没有形成较为成熟的理论和体系，在职能部门考核评价机制中还存在以下问题。

2.1 考核指标与医院战略关联性不强

在医院考核中，过分强调业务指标的重要性，对于医院职能部门考核不够重视，存在“职能部门只要保持正常运转就可以”的思想，导致职能部门考核评价没有发挥有效的引导作用[2]，帮助职能部门提升其管理效能；大部分职能部考评指标都是由上级部门下达的医院考核指标中分解而来，职能部门考核的关键指标并没有与医院战略进行有效关联，仅占20%，过度关注每个月职能部门月度目标执行状况，而这个目标通常由职能部门自己提出。

2.2 考核指标之间关联度不大

医院职能部门考评主要从部门业绩、行政效率、行政执行力、行政成本4个方面进行，考评指标之间关联度不大。从实践中来看，公立医院职能部门考核评价普遍存在以下3个问题：一是行政成本偏高但行政效率低下，造成管理效能较低；二是侧重于业绩和效率，其他考核指标不受重视，造成考核机制结果导向的偏离；三是容易形成部门主义，出现单个部门效率高、职能部门整体效率低的现象，不利于医院运行管理的协同性和整体效率的提升。

2.3 考核评价的系统性管理不够

当前公立医院职能部门的考核评价普遍存在过度重视医院领导和核心部门考评意见，而忽视了直接服务对象考评意见的现象，容易造成考核实际效果与真实效果间的较大差异；考评信息沟通不够，在考评前缺少辅导，没有让参与考评的部门或对象明确考核评价的引导作用和重要意义，而在考核评价后缺少跟进的辅导和反馈，违背了考核评价的基本目的；在考核评价时缺少必要的考评基础和考评依据，没有对部门服务标准和岗位职责进行完善。

3 医院职能部门考核评价机制反思与改进

从考核目的来看，医院考核评价主要是为了促进医院战略实现、提升医院综合实力以及持续改进工作。在医院考核评价研究中，医院管理者更侧重于对业务科室进行考核。但是在管理实践中，医院管理的最大问题恰恰是职能部门与临床部门脱节所导致的医院运行低效率。针对医院职能部门考核评价，从以下3个方面提出改进措施。

3.1 “战略地图”：关联医院战略和职能部门考核指标的利器

平衡计分卡的策略地图针对战略分解工作为医院管理者提供了4个核心维度，既能融合其他战略分析工具，同时也能为战略目标分解提供一个从医院使命到个人目标的详实分解流程（图1）。图2是以某三甲医院职能部门战略分解为例进行分析。

第一，根据医院使命和愿景来确定医院发展的长期目标，并明确医院管理的意义；第二，组织人员利用SWOT等战略工具对医院状况进行分析，明确4个阶段性的行动策略，即资源良好的整合运营、一流的医疗服务质量、良好的内部管理程序和良好的医院形象；第三，从顾客维度、财务维度、内部流程维度和学习与成长维度进行逐层分解和转化，共设置了16个医院实施目标作为职能部门的考核指标。职能部门4个维度的实施目标并非孤立存在，而是相互联系。

客户目标则定义了医院通过什么样的差异化竞争策略，明确自己的核心竞争力，是医院考核评价的关键；财务目标描述了战略执行的有形结构，是医院考核评价的重要因素；内部流程目标则描述了战略目标是怎样被执行的，是医院考核评价的基础[3]；学习和成长目标则描述了战略执行需要的无形资产。

以医院想要增加患者门诊量的战略目标来说，在学习和成长维度，医院通过物质奖励和精神奖励鼓励医院员工积极参与；在内部流程维度，医院通过改进和优化服务流程，提升运行效率和服务质量；在客户维度，为患者提供新的服务体验，减少患者的就诊等候时间；在财务维度，医院门诊通过改善服务态度和自助性财务服务来提高患者就诊的附加值，最终实现增加患者门诊量的战略目标。

3.2 “四维考评”：关键绩效指标间的平衡器

对职能部门的考核要结合医院流程来选出关键业绩指标，以关键业绩指标的实现来带动其他指标的实现，应充分考虑到指标的差异性，减弱考核主体的主观性，把主观因素的影响控制在可接受的范围内[4]，而四维象限测评方法则使职能部门考评指标达到动态平衡状态。

图1 医院战略分解示意图

图2 某三甲医院战略地图

对医院职能部门的考核应该包括4大方面指标：共性指标评估、核心业务指标评估、业务效能评估和教学研究指标评估(图3)。共性指标主要包括组织制度建设、廉政作风建设和群众满意度3个方面；核心业务指标主要包括年度重点任务、职能履行情况和精细化管理能力3个方面；业务效能指标主要包括院内贡献率、效能与成本之比2个指标；教学研究指标主要包括创新研发能力和教育培训能力2个指标。

医院职能部门考评指标的4大方面构成了考评的4个维度（图4），将职能部门考核划分为优秀、良好、合格和不合格4个等次，在图中由左上角到右下角依次用4个区域来表示。根据考核方式和考核内容相类似的原则，将4个考核指标分为两组，其中共性指标和教学研究指标分为一组，核心业务指标与业务效能指标分为一组。在进行职能部门考核评价时，根据得分将共性指标和教学研究指标的得分在“四维考核图”上连接成一条直线，将核心业务指标与业务效能指标的得分在“四维考核图”上连接成一条直线，两条直线的交叉点所坐落的区域即为职能部门的考核成绩。

如图4所示，有一个职能部门的核心业务指标得分70分，业务效能指标得分100分，2个指标的得分连接起来即为图中的黑色虚线；其教学研究指标得分25分，共性指标得分80分，2个指标的得分连接起来即为图中的黑色实线。两条线的交点正好坐落于良好区域之内，则这个职能部门的考核结果即为良好。由此可以看出，该职能部门虽然在共性指标、业务效能指标和核心业务指标考评上都十分优秀，但是教学研究指标很差，因此部门的考核结果为良好，不是优秀。在医院职能部门考评中也常常出现业务量与业务水平之间、效率与公平之间的矛盾，可以通过四维考评法加以协调。假如后勤部门考评结果差，可能是业务效能和教学研究考评不佳，可以考虑部分业务外包来提高整体效率。

3.3 360度考评：医院职能部门考评系统化的载体

360度考评是一种全方位、多角度的考核方式，想要充分发挥考评机制的作用，不仅需要完善的组织体系和考核制度，更需要长效的考评机制加以支撑。第一，建立360度考评机制，让全院上下参与到考评之中。360度考评需要从不同层面的人员中收集考核信息，尤其是要增加患者、服务对象和第三方评估组织的参与，让考评结果更加真实有效。第二，构建考评信息沟通机制。开展全院职工的专题培训，让职工对考评体系有正确的认识，提高对考评制度的认同度；建立问题导向的考评渠道，使意见充分表达的同时，也要以改进考评制度为目的，来提高双方沟通效率。第三，建立考评指标引导与督查机制。要通过考评来引导职能部门去改进工作作风、改善行政服务和提高自身能力。比如在职能部门考评中加入医院贡献率指标，鼓励部门之间相互合作；在职能部门考评指标中加入服务临床指标，让临床部门参与职能部门考评，并增加这一指标的权重，可以有效改善行政服务；要建立督查机制，形成督查小组对职能部门重点事项定期督查，进行调查研究，寻找破解措施，并将督查结果和考评结果定期进行院内公示。第四，要建立考评制度保障机制。完善岗位职责和部门服务标准，从源头上解决问题。尤其是由职能部门和临床部门共同承担的责任要固定权利和责任配比，让双方共同解决问题。建立结构合理的职能部门绩效考核小组，必要时邀请院外专家参与，提高考评的公正性和咨询性，促进职能部门工作的改善；对考评优秀的职能部门，要提高预算可支配额度、授予重要荣誉、增发绩效奖金，让职能部门之间形成良性竞争；对于考评较差的部门，要减少预算可支配额度、给予通报批评、扣除奖金，并集合力量进行专题研究，提供改进方案，帮助其进一步改进工作。