集团企业全面预算管理优化研究

■/王 娟

全面预算管理是以合理配置企业资源为手段，以推动业务运营系统持续创造价值为导向，全过程、全方位、全员参与打造一个系统全覆盖、动态高效的预算管理体系。全面预算管理以公司战略目标为核心，以公司日常生产经营活动为基础，综合考虑各个方面，以指标形式将企业在一段时期内应完成的任务和实现的目标予以下达，并层层分解落实到各子公司、各责任单元。因此，全面预算管理是一个具有统筹作用的系统工程，从编制、调整到执行、考评，将对企业年度经营发展目标产生重大影响，进而影响企业战略目标的顺利实现。

一、集团企业全面预算管理存在的问题

（一）集团企业特点

集团企业往往包含一个或多个经营规模较大的独立经营实体，可能涉及多个行业或多层次的经济组织，母子公司之间以股权投资作为主要联结纽带，可能在资本、资产、技术、服务等多个环节相互关联。集团企业一般是多个企业法人的联合体，包括母公司及下属各层级子公司、控股子公司、参股子公司、合伙企业等；具有资产规模大、行业涉及范围广、地域分布范围大、内部结构复杂、管理层级多难度大等突出特点。

（二）存在的突出问题

1.重视程度不够。在我国，由于受传统以花钱为主的财务预算观念的禁锢，集团企业的领导层受到主客观多种因素的影响，普遍对全面预算管理工作不够重视，很多企业通常会将全面预算管理工作交于财务部门，从而造成全面预算编制资料不足，编制过程缺乏整体性，预算目标的制订与执行过程流于形式，有些部门甚至敷衍了事，预算从而降低全面预算管理的作用，影响企业全面预算管理的权威性。

2.预算目标不一致。集团企业往往多主业经营，行业跨度较大，各子公司发展不均衡，需要独立编制预算。有的子公司资金雄厚、实力强大，在行业中处于较高的地位；有的子公司处于初创阶段，这样一来，处于不同发展阶段的各企业法人在制订年度经营目标时难免存在较大差异。成熟期子公司可能为自身制订的目标过于保守，没有站在集团公司发展的层面上考虑，无法满足集团公司发展需求；初创期子公司没有丰富的历史数据支撑，经营上面临较大的不确定性和经营风险，数据信息交流不畅。编制预算时各子公司与集团公司高层之间存在博弈关系，预算编制往往从自身利益出发，导致预算目标不一致。

3.预算执行力缺乏。全面预算管理执行力缺乏，是集团企业预算管理过程中普遍存在的重要问题之一。首先，在预算编制过程中，集团企业上下级之间、各级控股子公司之间交流沟通不充分，使预算目标的制定与执行相脱节，影响预算的功能发挥与执行效率。其次，企业日常的预算管理工作主要由财务部门、预算管理小组负责，预算执行环境复杂多变，管理层无法实现对预算进度的实时把控，预算执行过程中产生的问题无法得到及时解决，从而导致预算目标与实际产生偏差。

4.监督考核机制不完善。目前很多的集团企业都缺乏有效的全面预算监督考核机制，评价指标单一，仅从指标增减变动、完成百分比等方面进行评价，没有一套完善的预算指标考核体系。在实际考核过程中，往往以财务指标为主，将预算指标与实际指标作对比，根据差异结果考核打分，这种方法造成预算工作中存在的问题得不到有效的改进，不利于企业预算管理水平的提高。

二、集团企业全面预算管理优化策略

（一）建立以集团企业大战略为导向的管理体系

集团企业的战略发展目标是企业前进的方向和动力，建立以集团企业大战略为导向的全面预算管理体系内容包括：以大战略为导向的全面预算组织体系、控制体系、内部监督体系。企业运用平衡计分卡，实现战略目标与年度预算目标的耦合，将抽象的远景战略目标层层分解为一系列具体化的可操作的目标，实现战略管理与全面预算管理的有效对接，从而实现企业战略的落地。此外，集团总部、子公司在行业、发展阶段和经营目标方面存在差异，将预算目标统一于集团的整体大战略之下，有效地解决了集团企业预算目标不一致的问题。因此，战略导向的全面预算管理体系成为集团企业对各子公司、各职能部门日常生产经营活动的监控标杆。

（二）健全全面预算管理组织体系

作为集团企业应从集团、各级子公司多个层面建立健全预算管理组织体系。首先，在集团层面，应在集团总部董事会下成立全面预算管理委员会，全面预算管理委员会是全面预算管理的最高决策机构，是全面预算管理权威性的象征。其次，应成立全面预算管理办公室，作为日常管理机构，它的主要职责有预算指标的设计、协调、分解、考评、分析等工作；预算管理办公室成员应由财务部门、业务部门及各职能部门负责人组成。最后，各级职能部门按照权责范围的大小，划分为不同的预算执行责任单元，负责预算的具体实施工作。同时，集团企业各级子公司也应按照上述管理组织体系，完成子公司层面的全面预算管理体系建设，从而使整个集团企业预算管理体系实现科学性、完整性、一致性。

（三）完善制度，优化流程，加强监控，强化考核

集团企业应以国家的相关制度为标准，因地制宜，制订适合本企业的预算管理制度，优化管理流程，实现集团化统一管控，确保全面预算管理有章可循，标准化、统一化、规范化操作。同时，全面预算管理办公室要负责预算执行过程中的动态监控，加强进度管理，及时发现问题纠正偏差，提高预算的执行力；各责任单元要负责对预算执行情况的考核评估，针对预算执行的结果，分析总结其产生的原因，形成事后监督。最后，企业应将预算考核制度化、常态化，并纳入企业绩效考核指标体系当中，建立科学完善的考核机制与激励体系，加强员工的责任意识，调动员工的积极性，提高预算管理质量。

（四）搭建大数据平台，加强信息化建设

集团企业应加强信息化建设，使信息化系统可以为全面预算管理提供实时有效的数据支持。通过对各种数据整合分析，实现企业资金流、信息流、物流一体化管理，使信息采集更及时、便捷、准确、高效、全面，进而提高企业全面预算管理效率。同时，信息化系统可以实时动态反映预算执行进度，及时发现预算执行过程中产生的偏差，保证了全面预算的灵敏性。同时，集团企业利用“互联网+”技术搭建大数据平台，建立企业数据库，使平台资源和实时数据实现可视化，使纵向、横向数据对比更清晰；同时能够利用行业标杆企业数据，发现问题解决问题，夯实预算管理基础。

三、结束语

综上所述，全面预算管理可以协调整合集团企业各种资源，提升企业盈利水平；使企业中短期目标与长期战略目标有机结合，并根据企业不同的发展阶段进行调整和修改，促进企业核心价值的形成，使企业战略目标得以顺利实现。在我国社会经济发展步入新常态的今天，全面预算管理是企业在激烈的市场竞争中健康生存、发展壮大的有力支撑。