预算如何有绩效？——苟燕楠教授与何达基教授纵论中西古今的看法

苟燕楠，教授，上海大学总会计师。长期从事公共财政与预算管理研究，在预算过程与预算绩效管理领域的研究有较大影响，担任中国财政学会绩效管理研究专委会副主任委员。出版《预算决策：现代观点》《绩效预算：模式与路径》等专著，翻译《预算与治理》《地方政府绩效预算》《公共预算体系》《预算过程的新政治》《美国的财政革命》《联邦政府预算》《国会和钱》等10 余部专著，发表论文数十篇，长期为各级政府提供决策咨询和改革解决方案。

何达基教授是美国堪萨斯大学公共事务与行政学院的终身正教授，主要研究公共预算、绩效管理和电子政府等领域，著作超过70 多篇，包括学术期刊文章、书章和美国地方政府或研究机构委托的研究报告，并于2014-2015 年，受河南省政府和亚洲发展银行委托，与中国发展研究基金会共同研究河南省的预算绩效监督改革方案，又于2019 年，与中国社科院的赵早早博士和荷兰财政部官员马丁-德勇（Maarten de Jong），主编了《绩效预算改革：理论与国际实行措施》一书。

何教授早于2004 年与苟燕楠博士认识，一直关注中国绩效预算改革的发展，从最初中国在广东的试点改革，到后来中国财政部在全国全面推行预算绩效改革的措施，他们都有深入讨论。这次对话，是试图把中外绩效预算改革的主要经验加以总结，并以中国的传统观点为基础，比较中国和西方国家的预算绩效改革经验和看法。

——编者

苟燕楠教授：绩效预算的核心是什么？就是在经济、社会、政治、文化、体制和公共部门行政能力的现实下，使资源的配置和使用效果最优。对预算参与者而言，首要任务就是认识自己，现在的问题是什么？资源的局限性在什么地方？资源的可能性在什么地方？创新的可能性在什么地方？应该成为什么样？可以成为什么样？可能改进到什么程度？有了这些认识，预算绩效才有可能。

何达基教授：这理解是非常对的。西方国家在现代绩效预算改革上起步比较早，比如美国在上世纪初的进步时代，就开始建议地方政府在资源分配上多考虑市民的需要，问清楚绩效目标、产出和结果是什么，并将这些问题量化，做科学分析和比较研究；这些地方改革后来就影响到美国联邦政府的绩效预算改革，并在二战后蔓延到其他西方国家①有关这些历史演变，请看何达基教授最近编辑的一本书：Alfred Tat-Kei Ho，Maarten de Jong，and Zaozao Zhao，eds.，Performance Budgeting Reform:Theory and International Practice（New York：Routledge，2019）.。不过，经过近百年的改革，美国的绩效预算仍有很多不完备之处，其中一个原因，就是因为有些政府部门或地方政府对自己理解不够，有时没考虑体制和资源的限制，目标定得太高，有时没考虑政治的限制，结果绩效目标和分析与政客和市民的要求有落差，某种程度上，这些问题归根结底就是因为对自己的认识不够。所以，绩效预算改革是一个政府不断自我认识、自我改善的漫长过程。

苟燕楠教授：预算绩效体系不单单是考核体系。如果没有激励，没有温情，只有冷冰冰的考核，公共领域中最宝贵的创新精神就没了。中庸里说：“修道之谓教”，公共部门“修道”的目的是认识自己的道，走自己的道，唯有如此，才能够心平气和、充满朝气，才是好局面。实施预算绩效管理，预算参与者得有获得感，有希望、有干劲、有目标、有责任、有约束、有道理。核心是有道理，觉得给钱有道理，不给钱也有道理。因为预算的基本问题是分配：钱给你，还是给他，为什么？我最近一直在思考这个问题，实际上你该不该给我预算，与我能否发现并实现自己的潜能有关，如果我做得足够好，你就该给我预算，但我现在还没做到我应该做的，你说你该不该给我钱？

何达基教授：苟燕楠教授强调“讲道理”这原则，恰恰就跟西方国家最近讨论比较多的“Dialogue Theory”（绩效预算的对话理论）不谋而合。十年前Don Moynihan 教授提出，绩效预算就是一个对话过程，让财政部门和公共服务部门之间有个以绩效为目标的对话，把为什么给与不给你钱这个事情理顺①Donald P. Moynihan，"What do we talk about when we talk about performance? Dialogue theory and performance budgeting，"Journal of Public Administration Research and Theory 16，no.2（2006）：151-168. Donald P. Moynihan，The Dynamics of Performance Management:Constructing Information and Reform（Washington，D.C.：Georgetown University Press，2008）.。苟燕楠教授的“讲道理”就跟这个结合了，原来中国老早就想到这事情的重要，如果是这样子的话，世界各地的财政部门不能单单讲指标是什么，这是一个错误的关注点。给出一大堆指标，并不代表一个政府就有绩效预算，有时，指标太多，反而搞坏事②指标太多的问题，也在西方国家出现。请参考：Alfred Tat-Kei Ho and Anna Ya Ni，"Have Cities Shifted to Outcome-Oriented Performance Reporting? A Content Analysis of City Budgets，" Public Budgeting and Finance 25，no.2（2005）：61-83. Andrew Podger and Maarten De Jong，“The Evolution of Performance Budgeting amidst Other Public Financial Management Reforms in Australia and the Netherlands，”in Performance Budgeting Reform:Theory and International Practice，eds. Alfred T.Ho，Maarten de Jong，and Zaozao Zhao（New York：Routledge，2019）.。重要的关注点还在于讲清楚道理，讲清楚能力，构建一个讲道理的能力，整个过程弄清楚以后，我们就可以说究竟应不应该给钱，不应给的时候也应有其道理。当然也有另外一个考虑，就是你有绩效也有道理也没给你钱，为什么？因为领导的关注点优先序改了，纵使你很有绩效也不一定给你钱；或社会的关注点和需要已经不一样了，背后也有一个道理。总而言之，指标是死的，只是工具，“讲道理”这原则才是绩效预算的核心价值。

苟燕楠教授：预算绩效管理要解决两个问题，第一个是把道理说清楚，把道理说清楚又分两个层面：一是把自己的道理说清楚；二是把相互之间的道理讲明白；可能你觉得你已经很有绩效，问题是其他政府或部门比你更有绩效！你们了解彼此吗？还有，财政部门的钱有限，那么财政部门到底该给你多少钱？可以多，也可以少。表面上就这点钱，只能量入为出，但事实上，也不一定，只要足够重要、紧迫，可以调度存量资金，甚至在政策允许的情况下，可以去借钱，但问题是，你拿什么说服我调度存量资金或借钱？所以，必须把道理讲清楚。

何达基教授：对这个论点我要补充几点，值得中西多对话的。一年前我在北京做了个演讲，我说一句话，有些人就觉得这个是错的，但是我看完中西的体制以后我觉得是对的。绩效预算基本上是为领导（leadership）服务的，在中国也好西方也好，因为领导要干什么事情，财政部门分钱时候就按照领导那个意思来做，绩效预算本身就好像是一个工具箱，不应该有什么。纵然你是财政部门，给不给钱的事情不应该由你来决定，因为如果这样干，财政麻烦就大了，绩效预算改革的事情一干就死。财政给不给钱，绝对不是财政拍板说了算的，而是要看领导，还有人大的代表，把他们给钱和不给钱的大道理弄清楚后，在部门预算安排中落实，按照他们的意思来做好要干的事情，在有限的资源里把事情做得最好，这个就是绩效预算的道理。要做什么事情，那个大道理的理顺是财政上面的事情，是领导和人民代表的事，绩效预算是为他们服务。另外，大道理的中西比较，基本上是西方现在说一个概念，就是绩效目标主导的绩效预算管理，你的大道理、你的目标在哪，必须理解清楚，定清楚目标是什么。弄清楚说清楚后，就可以讲清楚你要去哪里，要干什么事情，要谁负责，要不要公私合作等，整个逻辑要弄清楚，不然为什么要钱？有什么结果，当然需要目标和指标来衡量要做的事情，但指标和目标的设计，必须基于政策大道理的逻辑。

苟燕楠教授：预算绩效管理要解决的第二个问题是按道理办事。政府有政府的道理，预算部门有预算部门的道理，听谁的？“大道敦化，小道川流”，经济社会发展规律是根本的大道，大道将决定预算分配。如果各级政府和预算部门的小道与此大道并行不悖，它便是大道的具体而微，会得到预算，会有绩效。如果偏离大道，即便暂时得势，终将失去绩效，失去预算。Moynihan 教授的对话理论，在Performance Assessment Rating Tool（PART）（21 世纪初美国联邦政府的预算评估工具）中有应用，我们十年前从中国预算改革的实际出发改造了PART，在各级政府中的应用比较成功。我体会，PART就是一套问卷，这个问卷一旦形成并付诸实施，便在要钱的人和分钱的人之间建构了一个对话体系，这个对话体系的基础就是20 来个核心问题①Paul L.Posner and Denise M. Fantone，"Assessing Federal Program Performance：Observations on the US Office of Management and Budget's Program Assessment Rating Tool and its Use in the Budget Process，" Public Performance and Management Review 30，no.3（2007）：351-368.。当然，在中国的上海、云南等地，从管理的实际需要出发，我们把它简化为10 个问题或7 个问题，但不管怎么用，这就是一套简明通用的预算绩效语汇框架。以前是公说公有理，婆说婆有理，经常不在一个频道上。现在，脑筋往一处用，劲往一处使，通过回答问题、自我评价、提供依据，PART 以各方可理解的方式收集了预算绩效管理所需的基本信息。同时，由于运用相同的框架，使项目之间的比较在一定程度上成为可能。后来，我们了解到，韩国政府对这个模式的应用方式与我们如出一辙②请参考：Nowook Park and Jae-Young Choi，Making Performance Budgeting Reform Work:A Case Study of Korea，Policy Research Working Paper no.6353（Washington，D.C.：The World Bank，2013）.。

何达基教授：中国搞得很有意思，将外国体制的一些亮点本土化，很多发展中国家没做到这点，就出问题。美国PART 的厉害，在于它要求部门讲道理，通过一堆是否的问题，看每个部门有没有绩效目标，有没有短期和长远的绩效改善计划，有没有结果目标，衡量方法是否合理等。PART 并没有用一刀切的方法，要所有部门在任何时候都用一样的指标，PART 从来没有为部门定什么服务结果指标，但要求部门定绩效计划和指标，说明如何把总统和国会要求办的事办好，说清楚道理，因为这就把财政和部门分钱的矛盾，拉到一个更高层次的大道理去了。

不过，美国政治体制蛮有意思，一个新总统上任，无论上届政府做得怎么好，都需要推翻旧的，搞一个制度创新。小布什总统做了PART，非常成功，但奥巴马总统上任就不用了。同时，这也有一个历史因素，除了奥巴马总统对预算管理不太感兴趣外，他刚上任就面对全球经济危机，还有美国医疗改革等大难题，结果预算改革的事就没时间关注了。不过，因为美国绩效预算体制的建立已经过几十年的积累，美国政府部门已有根深蒂固的绩效意识和工作流程，还有法规的要求，纵然领导不关注，美国部门和预算厅每年还是默默地干绩效预算管理，直到现在。

苟燕楠教授：中国文化一个重要的源头是易经，易经思想的核心首先是变化，万事万物始终在变化，“道可道，非常道”“说似一物即不中”，你说这东西一定是什么，他就已经不是什么了。所以，要顺应变化，不能固步自封。你定了几个指标，认为这几个指标可以管一切、并且永远管下去，这肯定不行，大环境一变，政策一变，部门职能一变，绩效目标一变，管理方式一变，技术一变，人民的诉求一变，就不管用了。

何达基教授：这就是隐藏在PART 背后的预算管理逻辑哦！还有中国发展那么快，地方那么大，有些时候指标设计的确难度很大。如果财政部门只关注指标，盯得太死，不细究其中的道理，不细问绩效高低的因由，这只会催逼部门玩把戏，看指标做人，财政说要abc，部门就只做abc，其他事情不想也不做，这反而是搞坏事情，不会给部门改进、学习、创新的动力。

苟燕楠教授：易经思想的核心其次是不变，就是有些东西要相对稳定。成天变来变去，会令预算参与各方无所适从、疲于奔命。

何达基教授：易经里面变与不变的道理很有意思。我不是说一个国家完全不需要固定指标，任何一个国家的管治，或一个政策的推行，的确有可能有一些大家都需要的指标，但要小心几个事情：一是这些指标应由谁来设计，用什么标准来设计？从财政部门来讲，财政不可能完全知道每个部门里面的事情，财政是管钱的，哪懂水利，哪懂教育？所以，财政只能够要求部门按领导的政策优先序和大目标，要求部门讲清楚道理，定清楚绩效目标的逻辑，讲清楚为何以前有绩效或没绩效，将来会做什么来改善绩效，以这种道理来决定钱的安排。如果按这逻辑，指标可能有一些是固定的，但很大可能需要按地区的需要和特征、按项目的内容和受众期盼、按组织的能力和限制，做因时制宜的变动。二是什么叫做“高”绩效，什么叫做“低”绩效，可能需要因地方经济和社会条件、时间、政策的目标、组织的能力和科技能力来改变，有固定的指标，并不代表要用一样的标准来衡量绩效。比如，是不是全国所有的学生、所有的中学，都要以大学入学率做绩效标准、都要以一样的尺度来评绩效呢？这些问题在欧美国家就讨论了几十年，绩效制度一直在变动来更合适地处理这些问题①绩效指标设计问题可参考：Sean Nicholson-Crotty，Nick Theobald，and Jill Nicholson-Crotty，“Disparate Measures：Public Managers and Performance-Measurement Strategies，”Public Administration Review 66，no.1（2006），101-113.。又比如，整个国家更需要产业改造提升，北京可以跟上海比，跟深圳比，跟广州比，但如果让上海的指标跟贵州比，就不可比了。从国家层面来讲，不能够靠一个硬指标管理一个大国，必须要有变动。西方人最近30 多年才开始讲因为环境而变动的理论构建，这就是你所说的易经的精粹之一②请参考：Michael Keeley，“A Contingency Framework for Performance Evaluation，”The Academy of Management Review 3，no.3（1978），428-438. Richard Walker，George Boyne，and Gene Brewer，Eds. Public Management and Performance:Research Directions（Cambridge，the UK：Cambridge University Press. 2010）. Brian K. Boyd，Katalin T. Haynes，Michael A.Hitt，Donald D. Bergh，and David J. Ketchen，Jr.，“Contingency Hypotheses in Strategic Management Research：Use，Disuse，or Misuse?”Journal of Management 38，no.1（2011），278-313.。如果我们只看一个指标、一个标准，一个好政策的绩效却可能因为一个指标给弄坏事，将一些社会和经济的发展搞乱了。因此，固定指标不是不可以，但要小心处理，要问，究竟花钱的目的是什么？要干什么事情来达到目的？是否有合理的逻辑？有证据吗？部门跟财政说清楚这些是十分重要的。

苟燕楠教授：很多人都认为一个部门的活可以用指标框定，实际上，一个部门到底干啥活？重点在什么地方？表面上变化不大，实际上年年不同。那指标有啥用？指标极端重要。指标是啥？指标就是把你干的活中最核心的东西，用最凝炼的方式表达出来，而且可说明、可量化。很难，不是吗？元人散曲中写道：“欲寄君衣君不还，不寄君衣君又寒。寄与不寄间，妾身千万难”。如果绩效指标最后要公开，而且要可量化、可考核，说实在的，特别是教育、卫生等民生方面的指标，只要定偏一点点，就会搞得一团糟。你想想看，这对行政部门是多大的压力，怎能不如临深渊，如履薄冰？所以说，预算绩效不仅仅是分钱，还是压在用钱人肩头沉重的包袱和责任：你到底想干啥？你打算咋干？你要干成啥样？还有，干好咋办？干不好咋办？回答这些问题，是预算绩效的精髓。

何达基教授：我再补充一点，既然不能够死板地用一个指标来管理，要讲道理并且有点磨合，但有时财政与部门，中央与地方，在磨合的过程中会有不同的意见，不同的道理，非常难搞。西方常常碰到这些治理问题，特别在中央地方的绩效管理和预算问题上。地方一方面觉得中央高高在上，就是中央财政部门让地方说道理怎么怎么样，有时也可能理解不够，那怎么解决这个问题呢？西方理论现在基本强调两点①请参考：Maarten De Jong and Alfred T. Ho，“Tools of Performance Budgeting：Applying the Lessons Learned，”in Performance Budgeting Reform:Theory and International Practice，eds. Alfred T. Ho，Maarten de Jong，and Zaozao Zhao（New York：Routledge，2019）.，一是要大大提高双方在整个绩效预算里面的能力构建，把分析做好做准，把事实讲清楚道理。二是公开透明很关键。因为你定得太死不行，要因时制宜灵活处理，但灵活处理就变成很容易作假，很容易造成博弈了。但如果公开透明的话，在这个根基上玩一年两年没关系，你玩两三年将问题透明出来，就向你问责了，压力就出来，博弈的动力就少很多了。公开就是得问责，这是绩效预算和管理最主要的一个根基。

苟燕楠教授：易经基本思想的第三重是易简。什么叫易简？通俗讲，就是不偏不倚、不徐不疾、不喊口号、不走极端、容易理解、便于操作。为啥？因为“极高明而道中庸”，极致的境界我明白，但中庸的选择适合当下，同时能在长远带来最高绩效，所以才选择中庸。一个事情既不要偏于这样，也不要偏于那样，找到一个恰当的点，既符合规律，各方也能接受，才可能中庸。为什么要中庸？因为中国人认为一个事情要好，它就应该长期有序地发展下去，自然而然开始，自然而然结束，实现整体和长期绩效的最大化，而只有中庸才能保证这个体系长期健康地发展，不及和过度均会伤害这个体系在中长期的绩效。短期不顾一切地争取利益，长期会得不偿失，退一步海阔天空。

何达基教授：这个观点非常有意思。苟教授提到两个中庸原则的应用，一个是绩效标杆的横向比较，一个是短期和长期绩效考虑的平衡。不同地方的绩效，有高有低，很多时候，我们只看见最高的，就以这为目标，要其他地方模仿，但要小心的是，这会否只是一个数据的错误，或一个特殊的案例或情况，或一个短期的现象，一出则逝。另外，很多时候我们只看见最低的，就针对这些个人、组织或地方，强加问责，要将他们的绩效大大提高；但有时，这些低点，可能也只是一个数据的错误或外部偶然因素致使的短期现象。如果我们太看重少数的极端个案，以此来制定政策，很容易会造成过激的反应措施（over-reacting policies）。我们应如易经所说，更多地看大多数的绩效现象，以此来制定大方向的政策；同时，极端个案，应多给时间，看是否真的是一个长期问题，才采取适当的应对措施。因此，西方国家的现代绩效预算管理和预算计划，通常都将短期（比如一年到两年）和长期（比如三年到十年）的绩效目标和策略分开，在适当的时候做适当的事。

苟燕楠教授：道不远人，人之为道而远人，不可以为道。今年年头上我们做了一个问卷调查，结论是：实现预算绩效的关键是人的积极性。所以，要尽可能创造条件调动公职人员的积极性，调动人民群众的积极性，预算绩效管理就是要让有本事的人想干事，干成事。在其位谋其政、尽全力把活干好的精神，人民群众积极参与的主动性，对预算绩效管理而言最宝贵。

何达基教授：所以西方近十来年搞的公共服务动机（Public Service Motivation）是有点道理的。

苟燕楠教授：实际上要把事儿干好，就一定要有这样的人，没有这样的人，你干不好事。中庸里说，“莫现乎隐，莫显乎微”，天道有看得到的，也有看不到的，没看到的远比看到的多；有些是显性的，有些是没体现出来的，没体现出来的永远比体现出来的多。没人督促怎么办？没有奖惩怎么办？得靠自强不息，自强不息才可能抵御那些负面的东西。你如果仅根据能看到的东西做决策、想办法、干工作，往往差强人意。在公共领域，特别是一些需要坐冷板凳的基础研究领域，给钱就干活，不给钱就不干活，斤斤计较，没有忘我精神，很难干好，很难干出有深远影响的活儿。

何达基教授：我按照你的理论再加以发挥一点，也是我前阵子在新加坡开会时说的这事情，觉得这个道理非常重要。人在绩效预算和管理中发挥的作用是很重要的，其中一个作用是什么？愿意学习。因为环境不断改变，现在对，可能将来就不对了，怎么干也要不停地因时制宜不断改变。所以，绩效预算要做好，体制内的人要不断学习、不断改变，这是一个非常重要的组织文化。我在最近发的两篇文章，就强调不同的国家和组织文化对绩效预算推行的影响①Alfred Tat-Kei Ho and Tobin Im，“Challenges in Building Effective and Competitive Government in Developing Countries：An Institutional Logics Perspective，”American Review of Public Administration 45，no.3（2015），263-280.Alfred Tat-Kei Ho，“From Performance Budgeting to Performance Budget Management：Theory and Practice.”Public Administration Review 78，no.5（2018），748-758.。绩效预算的成功推行，无论是发达国家或发展中国家，关键是愿意学、愿意不断改善，没有最好，只有更好。领导为一个组织建立这个文化后，绩效预算就更能够发挥作用，不然，只是看着指标做事，你说你要我做A 我就给你A，你不要就不干，这样子没动力的话，整个绩效的体制是没用的，死板的。

在这方面，又回到中国历代的人治与法治的两难。我个人觉得，两者都需要，要平衡。体制能力的构建和公开透明，这都是法治精神的发挥。但在制度建立的同时，也需要人治，是什么意思？我觉得预算绩效改革说到底，还是落实到每个管理人的能力上。美国的绩效体系里面最基本一个结构就是人力培养。这个问题，在中国过去40 年的改革中，虽然可能有很多问题，比如贪污腐败等等，但老实说，在中国的管治体制下，基本上是将社会中最精英的人才吸引到政府，说的不好听，政府里面严重腐败之人都是聪明的人、能干事的人，只不过在各种原因之下，用他们的能力和权力，花在不守法的事上了。现在中国政府要反腐，要改变这现象，当然是好事，但千万不要搞到人才不愿意进政府，这就会变成政府绩效的致命伤。要有绩效又完全管得好，又要因时制宜，又要有变通却不乱，这些高的要求，往往离不开领导的能力，将要办的事情把持得意，恰到好处。回到中国历史上，从古代的科举制度，到现在的教育和官员考核制度，都希望将有能者挑进政府。一个官员有能力，就让他在某一法规的框架下好好干，不用管得太死。西方过去30 年所说的“以结果导向”的绩效管理，或“新公共管理”理论中的“让管理者管理”（let public managers manage），也就是这个道理。当然，这不是说一个官员有绩效，就可以罔顾法规，任意妄为，但同时，在任何一个公共管理制度下，官员的酌情权和管理空间是一定需要的，不能将所有的事都以量化的绩效指标管死。

苟燕楠教授：实施预算绩效管理最糟糕的局面就是：预算部门认为这是财政部门强加的约束，一旦这么琢磨，就可能进入绩效低下的囚徒困境。绩效预算的高境界是什么？是部门打心眼里认为这是自我实现的工具，是把要钱的道理讲明白、把用钱的效果说清楚的机会，如果能这样，就顺了，好了。

何达基教授：美国地方政府也面对这个问题，美国体系跟中国体系虽然有很多不一样，但是背后的绩效管理和预算的挑战有时也是一样的。比如，每个城市有治安问题，很多时候，公安部门权力最大，预算也最大，警察负责公安，犯罪率的高低，某种程度上在他们手上，你不给钱我不干了，群众一骂政客，说治安不行，钱就给了；在美国，还有另外更头痛的事，美国城市有选举，选举时一个地方的工会，包括警察工会，会有很大的影响力。警察工会好像一个城市的股东人，不投你票，市议会的政客和市长就麻烦了。所以当警察部门要预算时，很多时候很难不给，因为不给，社会和政治后果谁来负责呢？在这政治难题下，我问地方预算部门的官员说，那你怎么处理呢？他们说，政治现实改变不了，但在绩效预算过程中，还是有事可做的，比如，要警察部门说清楚要钱的基本道理和目标，说要1000 万，可以给，但先要讲清楚道理和目标，要这1000 万做什么事，说清楚后，将他们的绩效目标和策略公开写在绩效预算中，你可以作假，可以吹牛，但所有城市都公开预算和绩效指标，你的问题就出来了，因为你的市民会问，花了1000 万做几个事情，旁边城市的1000 万却做了更多的事情，你怎么解释？财政部就可以不说话，但民众是纳税人，警察这么搞就有问责压力，不敢乱来了。

苟燕楠教授：但学习过程也可能把你整个逻辑倒转过来：以前年度给他1000 万就可以了，但是他今年突然问你要1200 万，你说凭什么要1200 万，他说别的部门要用1400 万。

何达基教授：所以公开是非常重要的，不过，如果附近城市的警察部门都联手玩把戏，那就麻烦大了，这就反映出制度内外各种监督体制的重要性。上面说到有各种各样的能力构建，也说公开有利于减少造假，中国的绩效预算体制还有第三方评价，背后还有人大的监督和党的监督；还有，现在我们在大数据的时代，在国家层面就可拿到很多的数据，可以做各种各样的分析，从中央落实到省，省落实到地方，再落实各县。所以，大数据工具、数据公开透明是预算绩效管理的重要策略。

苟燕楠教授：非常高兴有这个对话。中国的预算绩效管理改革方兴未艾，有些好经验，也有些问题需要破解，实践中推动着困惑着预算绩效管理的那些想法做法，为对话提供了宝贵的灵感源泉，希望对话中涌现的一些想法和观点能丰富预算研究，并对实践探索提供可能的借鉴。

何达基教授：太感谢大家给我们这个对话的机会。中国人做研究的好处，就是可以既有中西结合的理论，也可以多看中西古今的经验，多做发掘，多想适合中国发展模式的策略和体制。中国现在都要搞预算绩效管理，怎样推，哪个推得好，哪个不好，按照我们的理论和观点，可以多做调研考察。实地个案研究也好，访谈也好，问卷调查也好，行政数据收集分析也好，都可以做，用不同的方法来印证中西双方的发展经验，这就可以帮助我们找出一些中西求同存异的预算管治道理。