中国石化人力资源价值增值考核评价体系研究

姚 旭

（中国石化人事部，北京 100728）

围绕“两个三年、两个十年”战略部署和人才引领发展战略定位，中国石化党组主要领导在全面深化三项制度改革会议、人才强企工作会议及多次重要讲话中，都强调了提升人力资源价值的重要性，并要求人事部将人力资源价值增值纳入对领导班子的绩效考核特别是任期考核，探索制订定量考核方案。因此，正确认识和评价人力资源价值是当前必须解决的一个关键问题。

1 人力资源价值的内涵及增值特征

自从20世纪50年代彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）提出人力资源这一概念以来，人力资源是企业发展第一资源这一观念逐渐成为共识。20世纪80年代，人力资源管理由职能型向战略型转变。近年来，戴维·尤里奇（DaveUlrich）提出的人力资源应该成为企业的价值创造伙伴，更加关注产出和成果这一观点得到广泛认同。但是长期以来，人力资源价值如何衡量的问题一直未能解决。

要衡量人力资源价值，首先要界定人力资源价值。根据马克思主义劳动价值理论，劳动力作为一种特殊的商品，同时具有价值和使用价值，其使用价值即为劳动，劳动不仅可以创造出弥补自身价值的价值，而且能够创造出新的剩余价值，因此劳动是价值创造的源泉。同时，由于价值量是由生产所必需的社会必要劳动时间决定的，因此劳动力的价值是由维持其进行生产活动所投入的一切成本之和所决定的。换言之，人力资源具有价值和使用价值，这决定了人力资源价值是创造价值的劳动能力和所创造价值的统一。因此，界定人力资源价值，应当至少包括以下三个层次：一是自身能力价值。劳动者作为价值创造的主体，其人力资源价值首先是自身能力素质所体现的价值，表现为员工的学历、阅历、资历、素质、能力等方面。二是工作创造价值。人力资源的使用价值属性决定了人力资源具有价值创造能力，因此人力资源价值也可以表现为人力资源所创造的价值量大小，即工作绩效的价值。三是平台赋予价值。价值的实现需要以岗位为载体，对于人力资源价值而言，其形成过程不仅包括员工个体自身的投入，也包括组织对个体的投入，即平台、组织和岗位赋予个体的价值，因此在一定程度上平台也决定价值。

那么，应该如何理解人力资源价值增值？简言之，价值的提升即为增值。从人力资源价值构成要素的角度看，首先，增值体现为员工能力素质的提升，相应地，企业更加重视对人力资源的培养和开发；其次，增值体现为人力资源创造价值的提升，通过有效的人力资源价值链管理，实现队伍结构优化、士气效率提升，充分调动员工价值创造的动力，从而能够创造更大的价值；最后，人力资源价值增值也存在隐性的方面，如果企业具有良好的雇主品牌、自身凝聚力以及整体市场竞争优势，员工作为企业命运共同体，在市场中的人力资源价值也会得到普遍提升。

问题的关键是，应当如何衡量和评价人力资源价值增值？长期以来，由于缺乏对人力资源价值的足够重视，缺乏对人力资源价值的量化研究，学界和业界尚未形成系统的人力资源价值评价理论和方法体系。从中国石化的管理实际和当前重点工作任务出发，笔者认为，人力资源价值增值评价的基本考虑应当主要包括高素质干部队伍和领军人才队伍建设、人员优化和劳效提升三个部分。相应地，笔者将之归纳为实现“两出”“两优”“两高”三个目标，具体来说，“两出”，就是企业的领导班子不仅要对企业的经济效益负责，还要重视干部人才成长，实现干部人才培养“加速度”，促进企业“出干部”“出人才”；“两优”，就是队伍的整体素质要优、结构要优，促进队伍年龄、专业及知识结构持续改善，为“两个三年、两个十年”基业长青发展提供根本保障；“两高”，就是劳动生产率高、人工成本投入产出率高，实现人力资源价值的大幅提升和充分转化。

2 人力资源价值增值评价方式的选择

2.1 人力资源价值增值评价的问题与难点

一是评价对象难测量。作为评价对象的人力资源价值，一般来说具有以下特征：第一，动态性。人力资源的价值不仅取决于人力资源自身所含价值的大小，而且受使用环境、组织形式等其他变量的影响。第二，主观能动性。劳动者始终对其人力资源拥有绝对控制权，因此对人力资源的开发投入最终能否有效地转化为价值取决于劳动者的努力程度。第三，投入与产出的非线性关系。对人力资源的投入成本并非与人力资源价值成正比。投入成本高，只能说明人力资源可能会具有较大的价值。人力资源价值的这种不确定性和模糊性，导致人力资源不能像其他资产一样通过静态的评价方法进行量化。

二是评价手段难掌握。从理论界和实务界的整体情况来看，目前关于人力资源价值评价的理论及方法创新比较活跃，各种会计方法、数理工具和价值理论被较快地引入融合，至今尚未归纳出成熟的方法，更未形成统一的操作规范。我国目前使用的评价方法多从人力资源会计/审计的角度出发，且通常选取货币性价值计量模式，结果并不直观，因此不易被人们所接受；同时，由于计算的过程烦琐、难度较大，对人力资源管理从业者的专业水平具有较高要求，在一定程度上也影响了人力资源价值评价工作的有效开展。

三是评价结果难应用。传统意义上的人力资源评价主要依托人力资源报表实现，存在数据多但用户少、用处少的现象，不能实现问题聚焦和有效评价。同时，基于数学模型的价值评价模型存在诸多不合理和不切实际的假设，导致评价值偏离人力资源实际，难以体现人力资源的实际价值。此外，由于评价结果较抽象，难以对薪酬分配工作的开展、人力资源的合理配置进行指导，为企业人力资源规划提供科学依据。

2.2 对人力资源价值增值评价方式选择的思考

基于上述分析，建立一套符合中国石化实际、简明有效的人力资源价值增值考核评价体系，应当从多方面、多角度、多层次加以考虑，保证评价体系易于操作，评价指标具有相关性和准确性，实现评价方式由寻找“精准解”到“满意解”的转变。

一是评价指标定量化。要进行增值评价就要量化价值，可以说，量化是评价的前提，也是关键所在。虽然人力资源的价值特征在数量、质量方面存在较大的差异，但是人力资源价值评价的标尺应该是统一的。因此，需要科学合理地设置统一的评价指标、要素权重、分值标准和计算方法，使之细化量化、可测可比，提高评价结果的质量和可比性。

二是评价标准具象化。具象化，是指将原本抽象的东西通过具体而简明的方式表达出来，力求以准确的认知与表达代替原先模糊的认知。对于评价指标中难以直接量化的指标，例如队伍士气、组织氛围等内容，可以通过对评价标准的具象化描述，将相对抽象的“概念”转化成可衡量、可评定的“指标”，使评价依据更加科学客观，实现人力资源价值评价由“感觉印象”“定性描述”向“对标对表”“量化管理”的转变。

三是评价流程表单化。流程表单化，本质上是管理的规则化和制度化，外在表现为管理动作的表格化和模板化。比如作为通信行业标杆的华为公司就强调对于重复运行的流程，一定要模板化，并将之作为衡量效率提升、管理进步的标准之一。通过建立人力资源价值增值评价的流程、表单和模板，形成统一、规范和相对稳定的评价体系，可以增强评价过程的可操作性。同时，通过开发SAP-HR数据采集模板，实现自动化数据获取和报告集成，可以提升管理效率和精益管理程度。

3 人力资源价值增值评价模型的建立

3.1 聚焦“生聚理用”，量化评价增值

按照可取可比的原则，建立人力资源价值增值评价核心指标体系，从成长指标（Levelup）、竞争指标（Competitive）、优化指标（Optimization）和劳效指标（Laboreffectiveness）四个维度考量人力资源价值增值情况，简称L C O L模型，即增值评价1.0版。这一模型聚焦“生聚理用”（生才、聚才、理才、用才），反映企业干部人才成长、吸引集聚、队伍优化和效能提升方面的情况。

一是成长指标。成长指标主要衡量企业“生才”情况，目的是推动企业形成优秀人才脱颖而出的土壤机制，实现干部成长、人才辈出。具体来说，从出干部、出人才两个维度衡量企业干部人才成长情况，其中，干部成长指标既包括内部晋升、对外交流提拔等组织认可情况，也包括针对当前年龄盖层断层突出问题的干部年轻化比例情况；人才成长指标则考虑取得较高层级专业技术或技能操作职位（含职称）、获得较高级别荣誉等情况。

二是竞争指标。竞争指标主要衡量企业“聚才”情况，分析企业在吸引人才和留住人才方面的竞争优势。首先，从“进”的角度看，衡量人员招聘，特别是成熟人才引进及应届毕业生招聘的完成率和三年内留任情况；其次，从“出”的角度看，衡量人员离职流失特别是主动离职情况，并加强对问题原因的分析；最后，综合考虑薪酬竞争力水平，特别是标杆岗位、关键人才薪酬收入水平，确保这类岗位的薪酬水平在同地区、同行业内具有竞争力，实现薪酬精准激励，体现薪酬向价值创造集聚导向。

三是优化指标。优化指标主要衡量企业“理才”情况，从结构优化、存量盘活的角度衡量人力资源队伍整体效能发挥情况。优化指标更多的是评价组织资源分配与人岗匹配方面的内容，一方面，对中基层机构、管理人员优化情况和人员年龄结构、专业结构、能力结构匹配情况进行评价；另一方面，对企业用工总量规划控制、人员合理流动和优化配置等情况进行评价。

四是劳效指标。劳效指标主要衡量企业“用才”情况，突出人力资源价值转化。主要是结合财务指标，综合考虑企业板块先进性和企业进步性情况，反映企业人均营业收入、人均利润、人工成本利润率以及工效挂钩一致性等情况；个体方面主要是分析组织绩效改进与个人绩效变化的差异，识别企业核心价值链的劳效逻辑，突出关键人才绩效评价。

3.2 盘点工具支撑，全面评价增值

围绕价值增值评价，按照“专业化、市场化、高效能、高质量”人力资源管理体系建设思路，研究符合中国石化实际的“一套财（人力资源增值评价指标）、三张表（人力资源资产表、流量表、效益表）、一张图（人力资源价值地图）”，即增值评价2.0版。同时，配套开发人力资源盘点工具模板，推进人才评价中心建立，实现清晰识别“高精尖缺”人才，提升高层次、高潜质、高绩效人才识别能力，为使人力资源规划更加科学、人力资源开发更加精准奠定基础。

全面评价体系包括：人力资源财报和价值地图。

人力资源财报。

财务管理有三大报表，分别是资产负债表、利润表和现金流量表，作为一种通用管理语言，帮助公司管理者、投资者和债权人全面系统地了解公司的财务状况、经营成果和现金流量。对于人力资源管理者而言，同样可以通过设计开发人力资源的三张表，形成对人力资源价值更全面的诊断评价体系，直观有效地展示企业的人力资源状况。

人力资产表反映公司人才数量和结构情况。资产负债表作为财务核心报表之一，反映企业资产、负债和所有者权益情况，通过资产负债表，可以及时预警公司面临的债务危机，进而提醒企业及时找出问题对策，防范风险。人力资产表，是对企业人力资源数量、质量、结构及状态（如员工敬业度、组织氛围）等基本情况的盘点，反映整个人力资源队伍的实力。通过人力资产表，将优质资产、潜力资产、稳定资产和低效资产加以区分，了解当前三支队伍领军人才、高精尖缺关键人才以及不胜任、低绩效人员分布，可以快速识别匹配业务发展需要的人才数量情况，有利于企业和人力资源管理部门提前规划和快速行动。

人力利润表反映公司人力资源投入回报情况。利润表是对企业在一定时期内实现的收入，发生的各种费用、成本或支出，以及公司实现利润或发生亏损情况的说明，反映企业的经营状况。人力利润表，是对企业人力资本投入与产出的收益情况的说明。从收益的角度看，通过与财务结果指标联动，反映劳动生产率、人事费用率和人工成本利润率情况，对人均利润贡献进行量化判断；从投入的角度看，通过对培训投入、招聘投入、薪酬投入的量化分析，可以精准评价人工成本投入产出的效益。

人力流量表反映公司人才稳定性和可持续情况。现金流量表是对企业现金来源、使用和库存等现金流情况的说明，反映企业在一定时期内的经营状况和短期偿债能力，是企业顺畅运行、获取竞争力的根本保证。人力流量表则是对企业人才引进、流动、流失以及关键人才继任等动态变化情况的说明，反映企业是否具有稳定且高质量的内部人才供应链，反映企业人才梯队健康程度、关键岗位人员供需及补充等情况，也反映整个人力资源队伍的活力。主要包括三个维度，一是人力资源队伍的接替方面（successionplan），即继任储备情况；二是人员能进能出方面（transfer），即流动情况；三是人员留任和离职方面（turnover），即流失情况。

人力资源价值地图。

构建人力资源价值地图，实际上是对企业人力资源分布、质量和余缺情况的形象化描述，能够反映公司关键岗位、核心人才的质量状况和未来发展状况，从而为领导提供比较直观的决策依据。

通过人力资源价值地图，可以准确识别出企业高精尖缺人才以及高绩效、高潜力人才的分布。因此，人力资源价值地图绘制的第一步是绘制人力资源分布现状，按照不同部门、职能序列将人员定位到不同岗位层级中；第二步是结合人才测评及盘点结果，“标签化”描述每一位员工个体的差异化情况，其中，差异化标签可以选取能力、绩效、潜力等单维度结果，也可以选取人岗匹配度、人才成熟度等复合型测评结果。

盘点工具赋能包括整体QSSQ盘点和个体PCCP盘点。

要实现对价值增值的全面评价，需要开展人力资源盘点，因为部分增值评价的指标数据来源于盘点，准确度取决于盘点。因此，应考虑从整体和个体两个层面推进人力资源盘点，研发专业盘点工具模板，精准评价整体和个体价值增值，并将结果纳入增值评价体系。

人力资源整体队伍：QSSQ盘点模型。

整体盘点是对员工队伍开展的全面盘点，包括数量（Quantity）、结构（Structure）、状态（Status）、质量（Quality）四个维度，目的是对自身所拥有的人力资源存量、结构及人力资源管理状况进行诊断分析和量化评价，摸清人力资源家底，为人力资源规划提供参考依据。

一是数量。对人力资源数量的分析，主要是考察现有人力资源数量规模与业务发展需求的匹配程度，判断企业是否达到人力资源的最佳配置。包括总量对标、定员达标等反映总体规模的情况，也包括三支队伍领军人才数量、一线队伍人数、管理机关人数等重点关注群体的人员规模。

二是结构。对人力资源结构的分析，主要是考察人力资源在不同方面的分布构成，主要从年龄、学历、专业、职级以及薪酬等维度，判断人力资源现状及未来结构是否合理。此外，更深层次的盘点可以显示那些隐藏的、容易被忽视的结构情况，帮助识别知识空白、经验盲区和能力短板，如基层或机关工作经历、海外工作经历、大单位大项目管理经验等。

三是状态。对人力资源状态的分析，主要是考察人力资源被激励和开发的程度，通过分析队伍活力和凝聚力，判断企业的队伍士气及组织氛围情况，主要包括出勤率、流动率、离职率、满意度、敬业度等指标。

四是质量。对人力资源质量的分析，主要是考察企业员工知识技能和素质能力的综合水平，聚焦主营业务和核心专业的关键支撑，判断企业是否具有目前以及未来需要的关键人才和关键能力。重点是盘点分析高绩效、高潜力以及高精尖缺人才的数量和分布，反映企业主营业务未来发展的核心竞争优势。

员工个体：PCCP盘点模型。

个体盘点是对员工个人开展的全面盘点，包括员工业绩（Performance）、能力（Capability）、任职（Competency）和潜力（Potential）四个维度，研发盘点工具和方法，科学量化个体价值，从过去、现在和未来三个视角出发为员工画像，区分并寻找高绩效高潜力员工，判断高精尖缺人才，为选拔、培养、激励等工作提供支撑。

一是业绩。业绩是对以往绩效表现和结果的总结，是从过去的视角反映员工对组织的贡献和价值，主要内容包括历年绩效考核结果以及取得的成绩、奖项、论著等显性成绩。

二是能力。能力包括员工的个人素质、知识水平、技能水平、工作经验或者熟练程度，也就是从事某项工作应该具备的基本要求。能力更多的是从个人角度出发，在实际工作中，能力表现为工作行为，说明员工高效完成工作的程度或可能性，常用的评价方式是个人学历、资历和经历的汇总以及360°反馈评价。

三是任职。任职是对员工能力素质与岗位任职要求匹配程度的考虑，目的是将合适的人放在合适的位置，实现“岗得其人”“人适其岗”。一定程度上，任职即胜任力的概念，更多地从组织角度出发，它是员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，包括知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机等若干维度，并可以通过评价中心技术进行评价。

根据彼得原理，在任何一个层级组织里，每个人都将晋升到他所不能胜任的层级，而出现不胜任的原因是员工尚未具备新岗位所需要而以前岗位不需要的新能力。因此，在发现、培养未来领导者时应当更重视潜力，而不是绩效。

作为世界“三超”石油公司之一的壳牌石油，很早就基于“发现未来领导者”建立了能力评价体系（CAR模型），并已经成功运行多年。所谓CAR，就是从分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relation）三个维度评价领导力潜质。每年，壳牌都会以CAR为标准进行评价，预测员工未来可能达到的最高能力级别，确定公司接班人计划，从而解决继任胜任问题。

四是潜力。潜力是对员工未来个人发展的预测，侧重于对员工智商、情商、性格、动机及价值观等内在因素的挖掘，关注的是“冰山下面的世界”。潜力重点对思维潜力、人际潜力和内驱潜力进行分析，反映一个人的思维敏锐度、人际敏锐度和职业锚所在。

4 结语

进行人力资源价值增值评价，目的是推动企业管理者更加重视人力资源价值，实现人力资源价值提升，最终实现劳动生产率提高、企业效益增长、员工收入增加的良性循环。管理学大师彼得·德鲁克曾说过，“只有可测量的才能被有效管理”，在未来的企业管理发展中，人力资源价值增值评价将成为必然的趋势，这要求人力资源管理者必须提升专业能力，研发盘点工具模板，针对价值增值提出具体可行的量化方法。需要注意的是，指标和模型只是增值评价数据化和人才标准具像化的途径之一，使用工具的目的是为企业和人才赋能，最终促进全要素劳动生产率提升，打造企业文化的凝聚力、向心力和战斗力。

人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。人力资源的管理者和人力资源管理专业的从业者应当更加重视价值增值评价工作，推动牵引形成合力，通过把人当成资源来开发，当成资产来盘活，当成资本来投资，最大限度地发挥人力资源的主观能动性，取得最大的使用价值，实现人力成本最优化，最大限度地通过提高员工能力，激发活力，增强动力，调动潜力，培养全面发展的高素质、专业化干部队伍和职业化员工队伍，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的双赢，真正实现“支撑战略、服务发展、人企共赢”。