交通企业集团财务共享服务中心应用问题及对策①

长沙理工大学经济与管理学院 刘婧瑶 王东武 马晴

财务共享服务中心的建设本质上是一种创新型财务运营模式，是大数据、智能化、移动互联网和云计算的时代背景下，为实现财务数据的共享集成应运而生的。建设财务共享服务中心有利于改善交通企业集团固有的多层级、分散的财务管理模式，推动财务数据的统一集中管理，将财务管理与信息技术高度结合，及时传送与追踪财务信息，有效提升交通企业集团核心竞争力。目前，财务共享服务中心已在交通企业集团推广应用。

1 交通企业集团财务共享服务中心应用的必要性

1.1 新兴科技迅猛发展，财务共享服务顺时应势

随着新兴科学技术的不断进步、云计算服务平台的日新月异、智能化系统建设的匠心独运，数据的传输与共享已然成为企业新的资本增长点。这些技术的应用与发展，使得凭证无纸化、扫描件电子化、数据信息共享化成为了互联网时代财务工作的重要特征，凭证自动生成、银企直联、影像和电子档案管理、数据的集成统一等功能理应成为财务管理的必要应用。财务共享服务中心可通过对碎片化的财务数据进行统一收集，及时进行整理与分析，符合大数据时代的发展要求，因此，构建与应用财务共享服务中心成为财务管理与时俱进的必然选择。

1.2 管控难度日益提升，运营成本不断增长

交通企业集团运行的项目具有外部环境不可控因素多、人员需求量大、多点分散建设、业务类型多样、建设周期长等特点。随着我国“一带一路”建设的推进，交通企业集团境外投资和建设的规模持续拓展，管控难度进一步升级；再加上各单位对于项目收入成本确认、成本分析方法等管理无统一标准，导致交通企业集团总部无法实现规范化的内部资金集中管理，资金收支计划、成本费用管控等统筹难度大，运营成本不断增长。交通企业集团建设财务共享服务中心可以实现资金集中支付、有效监控收支过程、提高资金使用效率的效果，从而加强成本费用的控制、保障企业集团的高效管控。

1.3 流程建设亟需标准化，财务信息质量有待提高

在传统的财务管理模式下，核算单位主体之间地域差异较为显著，参建项目部门在资金收取、结算支付、资金审批等流程操作上独立自主性强，数据的统一与规范程度低，不便于总部的管理与协调。财务共享服务中心采用标准化的业务流程处理，统一了会计业务的处理口径。同时，由于财务共享服务中心具有数据透明度高、客观性强等属性，其建设可在一定程度上减少因人为操作导致的财务数据不真实的行为，提升财务信息的质量与水平。

2 交通企业集团财务共享服务中心应用问题分析

2.1 流程审批节点增加，业务效率提升放缓

交通企业集团在财务共享服务中心应用后，业务流程机制进行了调整更新，大多情况是针对之前业务进行线上管控一体化的运行。例如，费用报销流程的处理方式有所改变，在财务共享服务中心实施之前的报账流程为：手工填单—线下签字—财务审核—制单付款—凭证归档；在财务共享服务中心应用后，报账程序趋于复杂，必要工作为：业务填单—单据初审扫描—部门经理审批—项目经理审批—稽核—出纳报销支付—费用核算生成凭证—档案归档。业务操作如不符合要求被财务共享服务中心退回，则需返回起点重新操作。如果产生了超标准申请，还需财务主管进行审批。

综合来看，相比之前的手工操作报账，如今的业务流程机制在趋于规范与严谨的同时，一定程度上使得业务处理的复杂程度增加、个性化流程针对性有待提升。审批“红灯”节点的增多使得人力资源成本增加，相应的业务完成效率提升放缓。

2.2 业财相融紧密度不够，信息对接与统一待增强

财务共享服务中心建设的初衷是更好地实现财务业务一体化，加强财务分析与业务经营的贯通，以期满足企业战略价值的需要。但在交通企业集团财务共享服务中心的实际建设与应用中，业务及时录入并传达信息、灵活处理财务核算等方面仍存在不足。

从项目业务实施与财务数据收取进行分析，交通企业集团业务与财务的关联性受偶发业务、权责分配与融合的影响。由于交通企业集团项目的多样性，自然环境因素复杂，建设材料实际耗用与计划不一，固定资产及存货毁损的产生需要实地酌情分析，原材料、燃料的耗用因时、因势而变，若根据财务共享服务中心运用统一的核算标准，则会产生会计信息失真、脱离实际的弊端；另外，由于交通企业集团承接项目管理人员、施工人员、财务人员三者进行融合与渗透次数较少，部门之间计量方式不一致，容易造成工程概预算与会计核算数据的脱节，因此，业务财务融合紧密度有待提高。

2.3 人员转型过渡期长，培训实效性未达期望值

财务共享服务中心的建设与应用作为适应时代发展的产物，从财务核算职能向管理决策职能的转型是财务人员与时俱进、不断创新的体现。但由于代际差异，传统财务人员转型升级过渡期长，学习能力与实操水平的提升速度较为缓慢；建设财务共享服务中心培训费用较高，大部分交通企业集团的培训计划完成率较低；部分企业集团培训与实际操作不对等，培训满足应时之需的效果不佳的现象存在，进而产生了信息化功能开发不完全、员工业务熟练度不高、员工认同与配合度低等问题，影响交通企业集团的持续高效运行。

2.4 绩效考核制度科学性需完善，复合型人才队伍需发展

交通企业集团多实行财务共享总中心与分中心结合的建设形式，且员工的绩效考评以业务处理数量及效率、管理效率提升幅度为主要基准，信息的可比性值得商榷。另外，交通企业集团各分支机构承接项目类型不一，其困难程度无法用一致的标准衡量，统一的绩效考评制度缺乏一定的公平性，如何进行科学的绩效考评需引起管理层的高度重视。

此外，基于财务共享服务中心是时代的新兴产物，复合型人才的匹配需要持续跟进。传统财务人员技术专一性强、新进员工业务熟练度不够、员工潜在技能的培养机制不完善等问题的存在，使得复合型人才队伍扩大难度提升。

3 交通企业集团财务共享服务中心应用问题的对策分析

3.1 优化流程体系建设，加强各流程业务衔接

交通企业集团管控着多类型业务，在业务流程选择方面，应分设员工、供应商、客户运营系统通道，迅速整合应用资源，自动筛选业务流程与之对应；采用新旧流程并行使用的科学方式，选取合理方案进行试点并逐步推广实践。在流程体系优化方面，应充分利用新兴技术的智能化与自动化，高效发挥区块链、大数据的作用。

企业集团也需加快各部门及各流程的业务衔接速度，减少各流程不必要的停留时间，如扫描上传原始单据出现的传递延迟现象以及审核阶段人为拖延的现象，进而更好地降低运营及人力成本，提高单笔交易处理的速度与质量，促使服务水平及运营效率不断提升。

3.2 人员调度与技术支持并行，推动业财融合建设

交通企业集团应进行合理的组织与人员建设，通过业财融合手段支持企业集团各环节的运营，不断提升财务专业水平，深入生产经营各部门一线提供财务支持。例如，在项目建设前期、中期、后期进行财务人员的实时调度，安排两至三名财务人员及时跟进项目业务进展，参与项目的概算编制、预算定额、项目评估等环节，对财务效果进行阶段性评价，高效进行投资估算与资金筹措，提升财务人员业务水平。

除了更好地发挥财务人员业务运营与财务管理水平外，推动财务共享服务中心业务模块与财务信息更直接地连接也是提升交通企业集团业财融合深度的有效途径。交通企业集团应充分发挥ERP优势，打造数字化转型新引擎，促进业务数据采集、财务信息处理、资金周转分析、项目高效管理的精准与智能，确保业务财务信息的前瞻性与可拓展性，真正实现业务财务在云上平台相融合。

3.3 设置专人小组监督管理，实时掌握内外部信息

交通企业集团应成立专门负责财务共享服务中心监管方面的小组，建立一套完整的、合规的责任监督体制。小组成员应主要发挥两层作用，一为监督财务共享服务相关人员是否按照系统政策进行业务操作；二为管理财务共享服务中心相关人员之间的协调工作、财务共享服务中心应用培训开展的完成情况及技能的实际运用。通过实时记录员工工作进展情况、设置员工沟通日等途径，掌握一线员工对技能知识培训、业务功能运行的认知差距与反馈效果，及时传达建议给人力资源、信息技术部门，做到培训有的放矢，积极推动平台构建的改进。

再者，小组成员应掌握内外部信息，熟悉同行业企业集团财务共享服务中心的构建特点及优势；实时进行回访反馈调查，对单笔业务处理质量、客户满意度、投诉处理度进行相关数据采集与分析，提升财务信息价值，推动本企业集团建设以市场为导向的财务共享服务中心。

3.4 完善绩效考评制度，员工轮岗与激励机制结合

为满足绩效考评科学性的需要，交通企业集团可采用平衡计分卡的方式，通过四个维度不同梯度的指标设计，展开企业集团人员的绩效考评，进而完善企业集团战略目标的实施；交通企业集团也可以构建绩效考评信息平台，利用雷达图分析法，将不同类型项目的财务指标进行相应分析，分等级设置绩效系数，及时进行数据汇总，并与员工进行业绩反馈，推动交通企业集团绩效考评的科学与公平。

为推动综合性财务共享服务人才培养建设，交通企业集团可通过在会计核算、业务服务、报表分析、资金管理、流程管理等方面的综合培训，定期与适时采取轮岗模式。在提高员工工作积极性的同时，落实员工职业规划的设立，培养员工的职业技能，如合理预测能力、业务处理能力、管理能力、风险应对能力等，减少业务差错率，提升财务共享服务的信息质量。

企业集团也可设置工作、薪酬激励机制，提升员工的自我驱动性，在轮岗阶段过后，适时进行择优挑选，实现员工能力素质与岗位职责需求的匹配，多关注SAP顾问培养，同时给予相应的资金支持及晋升鼓励，减少人才外流现象的发生，促使企业达到良性循环。

4 结语

财务共享服务中心的建设顺应了数字化转型的发展趋势，满足了数据赋能财务的要求，是革新财务管理模式的重要手段。交通企业集团可通过流程体系优化、人员合理调度、数据强化监管、人才综合培养等方式改善财务共享服务中心建设方面存在的问题。在大智移云的时代背景下，交通企业集团应持续创新信息技术与应用，建立科学的管理体系，落实业财一体的理念，提升财务共享服务中心的业务运营能力与增量价值，聚焦数据服务与智能应用，让共享与服务真正成为交通企业集团财务运营的关键词。