基于集团实时管控视角的业财一体化实施研究

北京中电普华信息技术有限公司 吴凡 齐占新 刘程程

1 问题提出

企业集团作为一种通过借助外部市场机制、协调内部交易并发挥规模优势实现资源优化配置和整体利益最大化的企业组织形式[1]，在中国经济发展及转型升级的进程中承担着愈发重要的社会角色。集团管控是实现企业集团战略目标确保整个集团有效运行，并实现企业效益最大化的关键所在，而造成集团管控困境的主要因素之一是信息不对称和委托代理问题[2]。

及时获取子公司准确的运营数据是集团对其进行恰当地绩效评估并作出有效管控决策的关键。大数据、云计算等信息技术的不断发展为企业实时获取子公司业务信息与财务信息提供了有力的技术支撑。但是长久以来，业务与财务模块分离形成的“信息孤岛”加大了集团从大量数据中提取有用信息的难度，造成了一定程度的集团管控困境。业务财务一体化(下文统称“业财一体化”)作为一种通过在关键业务操作环节设置与财务流程交互控制点[3]的方式实现信息实时流转和共享的实施方案，可以较好地改善“信息孤岛”造成的集团管控困境，但是现有文献大多从技术维度梳理业财一体化的技术路线和实施方案，较少提出从集团管控的视角将业务流程和财务流程进行集成与优化，并实现嵌入业务信息的财务信息的实时输出。鉴于此，本文以G集团“销售—应收”和“采购—应付”业务为例，分析如何通过业财一体化的实施实现信息共享与集成，从而为集团实时管控提供及时有效的业务数据及决策信息。

2 文献综述及理论分析

2.1 集团管控理论分析

集团管控的意义在于母公司通过多种管控手段影响子公司行为，使其按照母公司的战略目标从事经营活动。国内外学者对集团管控问题的关注是伴随委托代理问题的出现及集团规模的不断扩大产生的，其中管控模式的分析及选择是学者研究的焦点。

2.1.1 集团管控模式研究

“集团管控”这一概念最早由中国学者王吉鹏于2000年提出，国外学者对此问题的研究始于20世纪30年代但是更多以“母子公司管理控制问题研究”的形式出现。经历一系列探索研究之后，学术界在20世纪90年代后逐渐形成了比较清晰的管控模式分析框架。Robert提出通过一种交互式管理控制系统，及时调整组织发展战略，使管理者更好地应对风险。Goold和Cambell(1994)将母子公司之间的集分权态势分为财务控制型、战略规划型及介于二者之间的战略控制型三种类型，后期学者大多在这一基本框架下展开对集团管控模式的研究。

与此同时，国内学者较多学者针对中国国情从财务控制、战略控制及运营控制三个维度对集团管控模式分类，蓝海林提出文化管控这一维度，当包含价值观、信念和行为方式等维度的企业文化得到员工集体认可时，企业的管控策略才能得到更好地贯彻和实施。

2.1.2 集团管控模式选择

关于集团公司如何选择和自身发展规模、业务特点及组织结构相匹配的有效管控模式，曹岚等提出从母子公司之间业务的相关程度、重要性及成熟度三个维度进行分析。任汝娟等通过将BP神经网络与AHP层次分析法相结合构建集团管控模式选择模型，降低了主观随意性。王文以神华集团为例探讨建立“小总部、大服务”的“混合型管控模式”，注重战略管控及设立薪酬激励考核机制。

2.2 业财一体化理论分析

2.2.1 业财一体化的实施与信息的实时共享和监督

传统财务会计对信息的处理属于“事后处理与监督”，即当一个业务事项发生时，业务数据在先，财务数据在后。在这个过程中，信息的传递产生了“滞后性”和“缺失性”：一方面，实务中往往是业务事件开始一段时间之后，原始凭证才能传递至财务人员，因此财务人员和管理者对业务信息以及基于此作出的管理决策都有了一定的“滞后性”；另一方面，信息流的起点是财务信息，但是业务信息并不能完全转化为财务信息，所以信息使用者并不能通过财务数据获悉全面的业务状况。

业财一体化的实施要求业务信息伴随业务事项的发生进入信息平台并实现业务处理流程线上化操作和业务信息实时流转至财务部门。在这一过程中，业务发生到会计记录过程真正实现信息的实时流转和共享；也避免了信息在传递过程中的流失，且自动实现了信息在流转过程中的互相监督，发挥了有效的风险防范作用。

2.2.2 业财一体化的实施与业务流程优化

业财一体化实现业务操作线上化的前提是构建清晰的业务处理流程和梳理完善的权责关系架构，因此实现业财一体化的过程也是优化业务流程的过程。企业管控部门可以重新梳理现有的操作流程，减少不必要的人员交流及业务环节；同时对部门权利进行重新界定与分配，有效避免互相推诿工作责任的现象。

综上所述，传统财务会计模式下，企业通过财务信息“滞后”获取“部分业务信息”的方式严重阻碍了集团的有效管控，而业财一体化实施可以有效改善此管控困境。现有文献尚未对如何在业财一体化信息平台中通过业务数据和财务数据的集成为集团管控提供更有效的决策信息作出分析，而具体实施方案也因不同企业需求不同有较大差异，本文以G集团“销售—应收”业务为例梳理业财一体化系统中信息流转与集成的路径。

3 基于集团实时管控视角的G集团财务业务一体化实施分析

3.1 公司概况

G集团是中国能源行业最大的信息通信技术、产品及服务提供商之一，主要业务产品包括智能芯片、信息通信设备、平台及基础软件、信息通信运维及咨询服务等，构建了涵盖上游技术服务，中游行业应用及下游基础硬件的完整信息通信产业链，并积极发展云计算、大数据、移动互联等新兴业务。

3.2 项目背景

经济下行压力背景下，为提高企业竞争力、实现公司可持续发展，集团提出积极引入新技术、新模式深化产品创新和管理创新，支撑好企业核心业务运作、产业布局、卓越经营三个层面需求，沿着深化应用、强化集成、消除盲点、提升价值四条主线，有序推进集团信息化建设。

集团总部及其下属产业单位可分为项目型单位和生产型单位，各产业单位共有流程的“销售—应收”模块及“采购—应付”模块的业务及财务信息是企业管控的核心。基于此，可通过业财一体化信息平台实现实时监控合同创建、发票管理、收付款管理等重点业务、关键环节及实时获取各产业单位“销售—应收”模块和“采购—应付”模块的业务数据，并出具多层级、多维度的应收、应付账款统计分析表。

3.3 基于集团实时管控视角的业财一体化方案实施

业务部门操作流程线上化，实现源头控制。

(1)销售、采购业务流程梳理。

根据G集团各产业单位具体运营状况梳理其业务流程，销售(采购)合同创建、审批及合同生效环节在业务部门完成，发票开具(入账)及合同认款(付款)环节由业务人员及财务人员共同完成并最后由财务部门完成凭证生成环节，其中销售业务根据发票开具时间不同分为应收账款和预收账款，采购业务付款方式根据发票入账时间不同分为应付账款及预付账款。

(2)线上、线下业务操作流程中信息传递模式差异。

业财一体化的实施可以改变信息在业务流中的传递模式。以销售模块为例，线下操作完成销售合同创建及审批生效环节在实务中多以纸质合同的归档为结束标志，这一过程中，一部分业务信息会随合同归档滞留在业务部门，另一部分业务信息会生成凭证后转化为财务信息，管控部门通过对财务信息的分析获悉业务部门的运营状况。由此可见，而此模式使业务信息在传递中发生了“滞后”和“部分缺失”，业务信息并不能实时反馈到管控部门。

相反，将业务流程从线下转移至线上后，包括合同类别、金额及合同所对应项目等重要合同信息将在业务发生时进入业财一体化信息平台并随审批流程实时流转。一方面，信息传递速度及工作效率提高；另一方面，集团管控部门可以在业务发生时实时接收到最原始的业务数据，风险控制点前移，实现了源头控制。

(3)业务环节与财务环节线上衔接，实现信息实时共享。

业财一体化可以实现信息在不同部门之间的实时共享。业财一体化信息平台实现了业务环节与财务环节的线上集成，财务部门和业务部门可以通过它实时接收和查询业务相关信息及对方部门工作事项处理进度，从而更有效地作出专业判断及安排工作计划。

以采购业务为例，发票管理和付款环节中，业务部门根据发票入账进度等相关财务信息和供应商沟通采购信息，财务部门根据实时反馈的业务信息作出付款决策，这一过程中，业务人员和财务人员通过业财一体化信息平台实现了信息在部门之间的实时传递。

(4)业务信息与财务信息集成分析，实现综合管控。

同时，业财一体化信息平台也形成了囊括原始业务信息及财务信息的强大数据库，因此可以实现基于业务信息和财务信息集成的综合分析。基于G集团加强对各级产业单位业务往来资金管控的需求，业财一体化可以实现对应收、应付账款多层级、多维度分析，为集团管控部门的资金管控提供有效的决策信息和数据支撑。

在“销售—应收”业务模块，销售合同建立后，能否及时回款是运营监管的关键环节，但是仅根据财务信息中呈现的应收账款金额及账龄明细并不能分析未能及时回款的具体原因。而构建业财一体化信息平台可追踪所有尚未回款的具体合同，进而实现应收账款信息与具体合同信息的集成分析。

实务中，对应收账款而言，超过预计回款时间尚未回款一方面表明坏账生成的风险在加大。基于此，在业财一体化信息平台“销售—应收”业务流程中设置“预计回款时间”信息模块，并在此基础上将“预计回款时间”信息与应收账款数据进行集成分析，从而实现将“应收账款”进一步分为“超时应收款”及“未超时应收款”并结合具体合同信息进行针对性分析。

4 结语

本文以G集团“销售—应收”和“采购—应付”模块为例，分析如何通过构建业财一体化信息平台实现业务信息与财务信息的实时共享及集成分析，从而为集团实时管控提供及时有效的业务数据及决策信息，以期为集团公司完成业务活动数字化、可视化及价值计量自动化提供有力的信息与技术支撑。