大宗商品流通企业的应收款业务管理

浙江物产金属集团有限公司 庄旭鹏

1 引言

1.1 应收款业务在企业中存在的必然性

大宗商品流通企业盈利模式主要有统购分销、跨期套利、跨市套利、配送模式(应收款业务)等。配送模式包括大型项目配送，比如城市基建、铁路、轨道交通、桥梁等；大型钢厂原材料配送；电梯家电等生产型企业配送。都需要钢材、有色金额、水泥、煤炭、焦炭、铁合金等大宗商品配送。配送应收款业务在大宗商品流通企业无论量、盈利占比都非常大。为了参与市场竞争，增强我们的核心竞争力，必然要争取大型配送项目，巩固基本盘。

1.2 应收款管理的重要性

1.2.1 保证企业持续正常经营

应收账款表示企业在销售过程中被购买单位所占用的资金。企业应及时收回应收账款以弥补企业在生产经营过程中的各种耗费，保证企业持续经营；大宗商品大型项目、钢厂的原材料配送涉及金额都非常大、风险高，我们要保证企业能正常周转流通。

1.2.2 应收款管理能降低坏账、扶优汰劣，增加企业收益率

通过应收款管理，企业在一定的应收款额度下，不断扶优汰劣，激励资金向经营质量高，履约记录好、周转快、付款方式优、有较强担保能力的客户与项目倾斜，淘汰逾期严重、周转与收益排名靠后的低质项目。

做好应收款管理，才能做好真正的配送与供应链集成服务，才能把头部客户结合在我们周围，把流量拿进来，通过流量和转化提高利润率。

1.2.3 应收款管理支撑配送业务健康发展，促进配送走向成熟和高端化

随着配送体系的建设，从单纯的建材配送到高附加值品种配送，由于高附加值品种配送很多都是一一对应，因此我们保供能力得到了极大的体现。正因为有这样的能力，支撑我们的配送体系逐步走向成熟和高端化。

2 大宗商品商贸企业应收款管理办法存在的问题

2.1 缺少终端客户信用评级体系或是终端客户信用评级体系不能准确评价客户信用级别

应收款安全性是应收款管理的重中之重。应收款的安全性实际就是客户的履约能力和信用度。企业未制定适合自己发展的客户信用评价体系，不能控制客户的应收款额度。

终端客户是配送业务利益实现的载体，但同时客户也是最大的风险所在，随着市场竞争的日益激烈，正确确定对客户的终端信用评级，成为企业竞争的有效手段之一。信用评级必须建立在对客户信用状况的科学评估分析基础上，才能达到从客户的交易中获取最大收益，又将客户信用风险控制在最低限度的目的。

2.2 企业对应收款额度没有控制，超过企业能承受范围

企业为追逐短期利润，对投标项目没有要求，低效低端业务占用大比例额度；对应收款额度又没有控制，应收账款伴随着企业的应收款业务发展而不断创新高，超过企业能随范围，影响企业的利润、现流，甚至资金链断裂。

2.3 企业业务部门经营理念固化，经营能力单一

企业要摒弃“只有欠款才能做业务”的经营思维，单纯靠欠款、垫资利息来拉动企业业务，企业的效益增长不可持续。配送模式与其他大宗商品流通企业业务一样，也是越来越难做，例如地铁招标下浮的点、信息价的波动，单纯从差价上来说，我们的空间越来越小，没有门槛就没有核心竞争力，很容易被打垮。我们要经过组合、创新来驱动更大的成长空间，要从单纯的配送到高附加品种配送，由于高附加品种配送很多都是一一对应，因此我们保供的能力极大地体现出来。

2.4 应收款业务种类多样，没有进行区分管理

应收款业务种类众多，分为工程类客户、原料配送客户、生产企业类、贸易企业类、油品企业类。每一类客户特质不同，如工程类客户为中建、中交、中铁、国家电网、葛洲坝、万科等大型高端企业，项目量大配送周期长，如港珠澳大桥、丰满水电站、沪杭高铁、杭州地铁等；工程类客户净利比例高但周转慢、应收款和逾期款总额高，这与工程项目账期长、回款慢、不确定性强的特征有关。而生产类客户多为生产电梯、家电及机器客户，长期逾期风险小、周转快、盈利能力强，但有规模客户少。如果笼统合并管理，不能识别客户盈利价值的差异性，容易把一些优质业务给砍掉，不能实现企业利润最大化。

3 加强大宗商品商贸企业应收款管理的建议

3.1 建立并运用终端客户信用评级体系

建立终端客户信用评级体系，根据评级指标维度建立评分体系：基本情况(企业性质、注册资金、实缴资金)；运营状况(总资产负债率、净资产、财产质押/净资产比)；客户应收款盈利能力(应收账款周转天数、单位净利、资金年化率、逾期率、逾期天数等指标)。

举例：设立权重指数：基本情况占比20%、运营状况占比40%、客户应收款盈利能力占比40%。

评分说明：如注册资金按5亿(含)以上(90～100分)，每增加2000万加1分；3亿(含)～5亿(80～89分)，每2000万加1分；1亿(含)～3亿(70～79分)，每2000万加1分；5000万(含)～1亿(60～69分)，每500万加1分；5000万以下每少200万递减5分。

终端客户总分100分，70以下(包括70分)的客户，列为淘汰业务；85分以上(包括85分)客户属于优质客户，应收款额度可以做相应倾斜。

3.2 应收款额度是有限资源，应根据企业能力设定应收款额度上限

企业设定应收款总额度，安全第一，周转与效益并重。全面关注经济环境变化与行业风险，重点关注客户信用及履约能力，关注项目自身可行性。鼓励开展安全性高、履约能力好、周转快、收益有保障、有战略合作价值的应收账款业务。

3.3 引导业务部门转变经营理念，提升多模式组合经营能力

结合供应链建设、渠道建设、头寸管理、服务集成、多市场联动等多种方式，提高部门组合经营能力与创新能力。鼓励从单一的应收账款资金收益向综合盈利发展。

3.4 加强应收账款结构的持续优化调整

应收款额度向优势行业倾斜，向优势项目倾斜，向高质量经营部门倾斜。增加价值客户和价值业务授信额度，削减次级客户授信客户，削减管理薄弱团队应收款额度。新客户、新业务授信审批除风险事项外，重点关注战略协同价值。

3.5 分类管理，优化应收款结构，逐步淘汰低效业务

按现在经营，对应收账款客户分工程项目、原料配送、生产企业、贸易企业、油口企业等。在应收款总额度设定上限的前提下，各类型业务在企业内部实行扶优汰劣管理。

(1)工程类：鼓励开发优质央企或大型国企，开发战略价值客户与总对总客户，开发集采集付或业主方付款模式客户。激励资金向经营质量高，具备质量、数量、价格、稳定采购渠道优势的部门倾斜，向履约记录好、周转快、付款方式优、有较强担保能力的客户与项目倾斜，淘汰逾期严重、周转与收益排名靠后的低质项目。

工程类项目(客户)按城市基建(非地铁)、地铁、铁路、公路、桥梁、水利、电力、房地产等细分项目进行差异管理。按合同账期、合同收益率实行事前管理，按逾期占比、逾期时间实行项目及企业的额度动态管理。合同账期且合同收益率排名靠后的项目，逾期占比超过50%或逾期时间超过3个月的项目，均属于应被调节项目。财务人员做好数据测算，上交企业确定最终被调节项目，报总经理同意后实行。释放额度在企业内二次分配。

(2)原料配送类：原料配送客户指基于钢材主业经营的钢厂与焦化厂，企业应鼓励开发综合实力强的钢厂、焦化厂，开展原料直接配送业务，鼓励开展上下游闭环的原料配送业务，禁止开展第三方纯融资业务。原料配送业务的应收账款额度管理与预付账款管理统筹考虑，综合授信，动态监管。

(3)生产企业类：企业应鼓励开发中高端制造企业客户，鼓励开发对部门主业形成支撑的优质终端客户，鼓励开发有较大规模，业内有相当知名度的大型生产企业或与其有密切协作、资金安全可控的配套协作厂。

(4)贸易企业类：原则上不应开展应收账款业务。在风险可控前提下，基于客户实力与经营背景，允许在控制单个客户授信额度、授信期限的条件下，适度给贸易企业客户授信。单个企业(按客户集团口径)授信一般不超过1000万元。具体金额应根据企业实际能力。

原料配送类、生产企业类客户与贸易企业类客户严格按照企业实力及履约记录进行信用管理。额度管理中，在公司层面进行周转率、资金净利率、逾期控制水平的综合排名，后10%客户属于应被调节客户。具体优胜劣汰办法由财务部提出，经各分管领导审核，并报总经理同意后实行。释放额度在企业内二次分配。

(5)油品企业类：油品类客户重点关注资金安全，税务安全。公司鼓励并要求企业选择实力强，信誉好，没有经营污点的上下游客户开展业务。油品类企业客户实行专项应收账款额度管理。原则上，要求油品经营不产生实际资金占用。

4 结语

配送业务在大宗商品流通企业有着举足轻重的地位，配送业务的核心就是做好应收账款管理。大宗商品流通行业进入变革窗口期，行业流通格局正在重塑过程中，而我们应该认识到自身组织能力提升的紧迫性，聚焦能力建设，确保占有一席之地。应收账款管理总原则不变：应收账款额度总控，安全第一，周转与效益并重；提升多模式组合经营能力，企业应从单一应收账款资金收益向综合盈利发展；加强应收款结构调整，应收款额度向优势行业、优势项目、高质量经营团队倾斜。

(1)企业应该明确应收款的天花板思维，提高配送质量，加强优选客户，建立高质量配送客户池，把配送带来的流量转化为效益，提高有效转化率。

(2)优化模式组合，通过配送建立渠道引流量，结合三角、自营和现期结合，大力发展非赊销业务。

(3)落实要素推动+内生性增长的模式，打破瓶颈，突破天花板，为客户创造价值，做有尊严、受人尊敬的业务。