基于“5D”方法的本部管理人员培训开发探索与实践——以A省电网公司本部管理人员培训为例

吴小勇，吕妍，刘颖瑜

（国网安徽省电力有限公司，安徽合肥 230000）

公司本部是A省电网公司 （以下简称 “公司”）的“大脑”和“中枢”，承担着管理组织、系统推进各项工作的职责。本部管理人员既是上级和公司战略决策的执行者、实践者，又是具体业务的组织者、推动者。在新时代发展战略背景下，面对公司“敢为人先、实干在先、创新争先”的工作要求，本部管理人员急需“强政治、提业务、通管理、能担当”，不仅当好推行日常工作的“中间力量”，更要成为推动公司跨越发展的“中坚力量”。基于此，急需提升培训的系统性、针对性和有效性，推动本部管理人员能力进阶。

1 培训理论基础

1.1 成人学习理论

美国著名的成人教育学家诺尔斯(M.S.Knowles)1967年提出“成人教育学”概念。其核心观点是：成人的学习动机源自满足兴趣和有效处理真实生活需要，他们学其愿所学，闻其愿所闻，观其愿所观。

基于此，培训需要：一是需求评估强调双向性。既要考虑组织的安排，又要尊重学员的兴趣和需求。二是教师定位凸出启发性。构建有营养的学习环境，激发学员的兴趣和方法是培训教师的主要职责。三是授课方法强调多样性。理论学习和实战演练穿拆进行，演练要贴近工作实际。

1.2 学习迁移理论

学习迁移理论认为受训员工能将培训所学知识和技能有效地持续地运用于工作之中。有两种典型的迁移：近迁移，将学习运用于相似情境；远迁移，通过培训掌握基本原理以便能够解决新情境中的问题。

基于此，培训需要：一是精选课程内容。重视具有广泛迁移价值的原理、规则和概念，强调知识体系性。二是强调连续学习。眼下的培训基于以往的经验和技巧，目前的培训考虑后续需求。三是构建真实情境。尽可能采用来自实际工作的案例，促进学习效果广泛迁移。

2 本部管理人员现状

2.1 培训期望值高位持稳，需要高度重视

公司本部管理人员本科及以上学历达98%以上，副高及以上职称占60%以上，文化程度高、职称层级高。“开阔视野和提高综合素质”一直是培训主诉求，期望值可见一斑。

2.2 培训设计力度不够，系统性有待加强

以协调、组织、创新为主体内容的管理知识和技能始终是双方期望的重点，而其实用性问题一直悬而未决。究其根本，未找到便捷的方法串联起“岗位需求—课程体系—实施要素”。

2.3 培训开发强度不够，实用性有待提高

培训整体体系不完整。“头痛医头，脚痛医脚”普遍存在，片段性培训较多[2]。此外，动态更新不及时。党建、管理和形势政策等老课题做不出新文章，创新和问题解决等新方向挖掘不彻底。再者，内容安排存在随意性，缺乏基于能力进阶的节奏感。

2.4 学员参与深度不够，体验感需要重视

目前多为“公司策划，员工参加”的被动式集中脱产培训。员工缺乏选择权，凸显学员主体地位的案例式、互动式教学、情境化教学等方式纳入不足。

3 基于“5D”方法的本部管理人员培训策略与实践

3.1 DETECT：全面调研，摸清现状

一是双向访谈，扫描胜任现状。主任层面全面覆盖。设计胜任力访谈Q10问卷，从基本情况、基本要求、新形势下迭代要求和培训期望四个方面，面向本部22个部门24名主任实施访谈，力求“多侧面、多角度”了解处长及以下人员胜任力基本情况、短板和期望。处长层面纵深挖掘。抽取小样本的处长及以下人员（14人），实施行为事件访谈法，鼓励其从真实的工作情境中详细描述重要的胜任力，综合比对主任层面访谈中得到的信息，共同形成全面的胜任力因子集合。

二是问卷调研，多方交叉验证。问卷重点聚焦识别关键胜任力因子重要程度、重要胜任力因子之间的关系，并对培训相关内容（目的，形式内容和授课形式）等内容开展广泛调查。其间，穿插使用里克特量表、多选、单选等形式，以期深入挖掘被调研者的真实想法。

3.2 DEVELOP：纵向挖掘，找准问题

一是遵循二八定律，圈定关键少数。对访谈记录开展主题分析，提取胜任力指标，统计胜任力频次，生成胜任力因子频次汇总表（包含：排序、胜任力名称和出现频次），从中挑选排名靠前的十项胜任力（沟通协调、创新与问题解决、熟悉宏观政治经济形势、总结汇报撰写、战略执行、基层推动、统筹组织、责任意识）作为关键胜任力因子，并对此进行行为分级描述。

二是全面深入演绎，追溯问题根源。借助问题树，按照“MECE”法则（不遗漏，不重复）将各个胜任力进行公式化拆解，将掺杂多个维度和变量的能力提升拆解为最本质、最细小的可直接行动的“元问题”。

3.3 DISPLAY：二次梳理，清晰呈现

一是精准剖析，找准解决方案。通过专家分析、内部讨论等形式，对照“元问题”清单逐一给出问题解决方向。同时，以“培训是否可以帮助改善”为标准对“元问题”进行逐一识别，合并生成“问题—归因—解决方向”清单表。

表1 课程三年推进计划（示例）

表2 《来“电”的写作课》培训指引表（示例）

二是清晰展示，生成素质画像。对照 “问题—归因—解决方向”清单表，生成能力素质画像，一目了然显示处长及以下人员关键能力之间的对比度，便于快速精准锁定短板。

3.4 DESIGN：系统架构，完善课程

一是完善系统性，拓展培训格局。改变课堂授课为主的集中培训模式，开拓“选修”和“必修”结合，“线下”与“线上”兼顾，“脱产学”与“在岗学”并行的课程实施格局，强化培训多样性和灵动性。

二是凸出匹配度，细化课程要素。根据短板画像，映射课程名称、课程类型、推荐授课方式和课程获取方式，生成《培训课程目录》，形成详尽、完善的课程资源库，为实现“菜单化”培训提供课程基础。在课程设置上，结合实际开发设计情景模拟、案例讨论分析、对策研究、双向交流、实际观摩等课程。

三是注重节奏感，生成推进计划。遵循“渐次推进，整体进阶”的原则，按照“夯基础—强技能—拓视野”的阶段实施重点，以3年为实施周期，安排培训课程实施计划，强化培训实施的进阶性（如表1所示）。

3.5 DIRECT：详细指引，助力实施

一是确立实施导向，说明课程重点。针对培训课程，逐一明确课程目标、核心内容和进阶书目，汇编形成《管理人员培训指引手册》，作为培训工作策划阶段的工具书。

二是树立效果导向，增加师资要求。重点增添“师资要求”部分，列明对讲师素质能力、授课风格和关键课堂行为的要求，便于后续快速高效匹配师资（见表2）。

三是立足闭环改进，指明迭代方向。利用现场访谈和问卷调查等方式，围绕短板改进，分别对讲师、课件、授课方法和培训形式进行训后调研，形成培训工作螺旋上升，不断进阶的推进模式。

4 结语

该文聚焦管理人员能力素质特点和短板，系统构建课程体系，并完善了以课时、授课方式、课程重点、师资要求和进阶书目为重点的培训指引。

一是构建系统完善的课程体系。8个模块，38个课程，涵盖形势政策、战略推动，管理基本知识和技能以及基层工作等各个方面，构建起随取随用的课程库。

二是形成了细化清晰的实施指引。清单化罗列课程实施要求，并形成《管理人员培训指引手册》，作为培训开发后续工作案头手册，沉淀了可带走的经验模式。

三是固化了问题解决方法。以胜任力短板为起点，以全面剖析为手段，贯通起处长及以下人员岗位胜任力和整体课程体系，拓展了胜任力应用方法，为其他人员培训开发提供给了借鉴。

后续可增大处长及以下骨干人员的样本量，并严格实施行为事件访谈，生成丰富的胜任力原始素材。基于此构建胜任力模型，行为分级描述，以此映射课程、实施要求等要素，全面贯通岗位胜任力和培训开发。