平衡计分卡在企业绩效管理中的应用问题与建议

（黑龙江大学经济与工商管理学院 黑龙江哈尔滨 150080）

绩效管理是根据企业的目标为员工制定个人目标，通过员工个人目标的完成，来实现企业的目标。绩效管理可以有效地将企业的部门、员工联系在一起，并对员工的工作进行引领指导，提升管理效率。传统的绩效管理评价指标多为财务指标，只能满足以投资促进发展的工业时代的业绩评价的需要；侧重评价有形资产的使用情况，较少关注无形资本的评价；只能对历史业绩进行衡量，不能对企业未来业绩进行预测和指导；关注短期绩效而忽略企业长期发展，不能有效地推动企业的学习与创新。因此，必须采用新的业绩评价指标与方法，适应新时代绩效管理的发展需求。

一、平衡计分卡的的提出

哈佛大学的教授Robert S.Kaplan和复兴全球战略集团的David P.Norton，基于绩效管理实践的需要提出了平衡计分卡理论，研究平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，弥补了仅用财务指标评价绩效的不足。平衡计分卡在全球范围内开始得到接受与认同，成为近些年很具影响力的战略管理工具。

平衡计分卡是将企业在生产能力和技术革新等方面的竞争力有形化、层次化、多样化，运用一系列的指标评价衡量的方法。平衡计分卡既是企业的指标考评系统，又是企业的战略管理系统。平衡计分卡基于企业战略视角，设计了一整套新的评价指标体系。这一体系将企业的发展愿景、目标使命和战略规划有机地联系在一起，实现企业的协调发展。平衡计分卡利用驱动因素评价企业未来业绩，实现了非财务指标与财务指标、企业长远目标与近期目标、结果指标与原因指标之间的发展平衡。管理层可以利用平衡计分卡将企业的战略规划与发展方向转化为各职能部门与员工的阶段性目标，将战略发展目标与长期目标期望值、年度预算相关联，制定并调整企业战略方案的实施，以实现动态的发展平衡。在平衡计分卡的实施过程中，定期有组织地进行系统化的研究与探讨，有利于企业的稳步提升与改进。

二、平衡计分卡的四个维度及其关系

平衡计分卡将企业的战略规划逐层分解，渗透到企业绩效管理体系的各个方面，并围绕财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度对企业进行综合性考评。

（一）财务维度

财务维度主要是对过去发生的、能够衡量的经济成果的概括。财务维度指标可以反映企业战略的制定与实施对于改善企业盈利水平的贡献程度。财务维度指标是传统意义上的企业绩效评价指标，它与企业的价值评估、战略目标息息相关。在企业的不同发展阶段，管理层会依据企业不同的战略发展目标制定相应的财务目标。财务维度体现了“实现形态下的劳动”，这种劳动已物化在具体的商品中，通过商品价值的实现而完成。具体的衡量指标包括资本回报率、现金流量、项目盈利能力、利润预期可靠性、订单的积压等，财务目标也可以是迅速提高销售额、创造现金流量。

（二）客户维度

客户维度秉持着一切从客户的利益出发，增加客户的价值，为客户提供个性、多样的生产服务这一现代化经营理念。在客户维度层面，企业不仅要确定自身业务所处的竞争市场环境，还要确定以何种指标衡量自身在目标市场环境和客户中的定位，从而满足客户对企业的期待与要求。此外，顾客维度还需包含特定的、能够衡量企业具体客户需求的指标。客户维度体现了一种“对象化的劳动”。客户维度有助于管理层理清客户与市场间的关系，并据此做出战略决策，为企业创造财富。具体的衡量指标包括定价指标、顾客排列顺序、顾客满意度指标、市场份额等。

（三）内部业务流程维度

在内部业务流程维度，企业应明确自己在业务方面的闪光点。这一流程既要提供价值主张、增加客户数量，还要满足股东对预期投资收益的要求。内部业务流程维度体现了“流动形态下的劳动”，这种劳动可以看作是由潜在劳动形态向物化劳动形态的一种过渡。内部业务流程维度重点反映有利于企业财务目标实现的指标。其在业绩衡量方面与传统方法存在很大的不同。传统方法仅对“现有流程”进行监督与改进，而平衡计分卡采用的是“全新的流程”，这对企业的战略成功意义重大。内部业务流程维度具体的衡量指标包括安全指标和客户的沟通时间、投标成功率、项目情况指标、项目的循环周期等。

平衡计分卡的内部业务流程维度还引入了创新流程。传统的业绩衡量流程，注重将当前的产品和服务提供给当前客户。这一流程试图控制并改善当前的经营状况，开始于接到现有客户有关现有产品或服务的购买订单，终止于产品的交付或服务的完成。企业创造的价值源于所售商品或服务的成本低于售价的部分。然而，企业要想获得长期的财务回报，就需要不断创造新的产品与服务以满足现有客户和未来客户的新需求。与缩短经营周期相比，创新更有利于大多数企业改善财务业绩。就企业未来的业绩水平而言，成功经营一个有价值的产品的研发过程，或者成功培养开发另类客源的能力，往往比高效、稳定地管理好现有经营更重要。上述两种重要的内部业务流程并不是相互对立的。事实上，平衡计分卡的内部业务控制流程维度是短期经营循环与长期经营创新的结合。

企业可以在内部业务流程中制定与自身经营目标和价值指标相符的价值链模型。普通的价值链模型包括三个主要的经营环节，分别为创新、经营与售后。

（四）学习与成长维度

学习与成长维度，强调的是为满足客户和股东的需求，企业必须坚持学习、自我完善。学习与成长维度体现了“潜在形态下的劳动”，这种劳动注重发掘员工潜在的学习能力，既包含脑力，又包括体力。企业可以通过提高员工的技术水平、改善系统的运行质量、完善组织程序的制定等方面实现学习与成长。学习与成长的具体衡量指标包括：从新服务中得到的收入、改进指标的比例、提高信息系统服务效率、员工态度调查、员工建议、每位员工创造收入等。

（五）四个维度之间的关系

平衡计分卡所包含的四个维度，并不是孤立存在的，它们环环相扣，联系密切。“内部业务流程维度”属于基础环节，企业应认清自身擅长什么；“客户维度”属于关键环节，企业应了解客户的需求是什么，对比企业自身在产品、服务、内部流程中的不足；“学习与成长维度”属于核心环节，企业应明确必须擅长什么，在将前述两个维度进行对比后，企业应致力于自我完善与提高，以满足新老客户不断变化的需求；“财务维度”是最终目标，企业的一系列生产经营活动都是为了实现企业制定的财务目标，满足股东的期望。同时，新的财务目标又会促使企业依据自身特点、结合客户需求，进行下一阶段的学习与成长。

三、平衡计分卡在企业应用中存在的问题

平衡计分卡作为企业绩效管理的一种工具，在应用中存在着一些不容忽视的问题，这在一定程度上阻碍了平衡计分卡的发展。

（一）适用范围有限

平衡计分卡有其特定的绩效考评对象，适用范围有限。平衡计分卡是一套完整的绩效管理流程，利用四个维度实现对企业绩效管理的考评。平衡计分卡主要适用于具有相对完整业务的企业，一般情况下不应用于单个职能部门以及个人的绩效管理与考评中。根据以往的经验，平衡计分卡适用于具有如下特征的企业：企业的领导体制较为民主；企业有长远的目标作为战略导向，并且该目标可以层层分解；企业成本管理水平高且能够有效感知市场竞争压力等。

（二）指标数量多、难以量化

平衡计分卡注重对无形资本的考评。然而，无形资本大多难以量化，也没有较为权威的衡量准则，这导致评价结果的可信度与可比性并不高。在客户维度，其具体的衡量指标包括客户满意度，这是一个难以理解并具体化的概念，如何量化以及量化的标准都很难把握。在学习与成长维度，如何衡量员工的学习？什么样的指标能够反映员工的成长？都很难通过具体的数字加以说明。如果无法正确量化这些指标，就难以得出具有说服力的评价结果。

Kaplan曾经指出，平衡计分卡各维度的评价指标合计数维持在20—25个较为合适，即财务维度评价指标5个（22%），客户维度评价指标5个（22%），内部业务流程维度评价指标8—10个（34%），学习与成长维度评价指标5个（22%）。实际上，企业很难同时实现这些目标。如果某些目标之间不存在正向相关性，企业就会失去评价的标准而茫然失措；如果企业放弃某些指标的评价，就很可能忽视某些指标对企业绩效的指导作用。这对企业来说是个不小的挑战。

（三）实施成本高

平衡计分卡的实施成本可以从人力、财力和时间三个方面衡量。平衡计分卡从四个维度对企业的绩效管理水平进行评价，需要所有部门、职工的共同参与和配合，这一过程对人力、财力有大量的需求，企业的实施成本很高。一般而言，平衡计分卡的执行需要历经半年左右的时间，对于在执行过程中出现的偏差与问题，还需要几个月的时间调整。平衡计分卡的整套流程需要一年甚至更长的时间。考虑到数据的准确性与可靠性，企业往往会进行长期的数据采集，这一过程对企业信息管理系统的完善程度也有较高要求，信息系统的升级也会增加企业绩效管理的实施成本，最终平衡计分卡的引入可能会产生成本大于收益的结果。

（四）对管理人员的素质要求高

平衡计分卡的实施需要各级管理人员的共同参与和配合。高层管理人员需要具备制定适合企业战略规划的能力。战略规划决定了企业的高度与方向，既包括短期发展规划，又包含长期发展规划。中层管理人员需要具备良好的领悟能力。能够领会上级管理人员的战略意图，将大的战略目标细分为各个部门应该完成的小目标，并有效地传达给下级人员。低层管理人员需要具备有效的执行与沟通能力，让多数员工了解平衡计分卡的内涵和实施程序，从而发挥平衡计分卡的最大效用，完成各部门的阶段性目标。这些都对管理人员有较高的素质要求，这使得一些门槛较低的公司很难聘请到高素质的管理人员，进而无法发挥平衡计分卡的最大效用。

（五）实施的环境阻力大

在西方国家，企业成功将平衡计分卡应用于绩效管理的案例屡见不鲜。然而，我国引进平衡计分卡的时间较晚，与西方国家在战略目标、文化背景、制度环境等方面也存在差异，这些导致平衡计分卡未能在我国得到广泛的关注与应用。在平衡计分卡引入我国前，国内的企业均使用传统的财务指标考评绩效，这种思想与意识在我国大多数企业管理者的头脑中根深蒂固，纵使平衡计分卡有诸多优点，也很难摆脱这种传统思想的禁锢。此外，我国特有的制度环境也不利于平衡计分卡的发展。在国有企业中，部门的划分有严格的规定与界限，这在一定程度上限制了上级与下级的沟通，不利于各维度评价指标的量化。这些都使平衡计分卡在我国企业的绩效管理中难以有效开展。

四、对平衡计分卡的实施建议

第一，平衡计分卡的应用应结合企业自身实际。如果企业将平衡计分卡引入绩效管理只是为了紧跟社会发展趋势，那么这种跟风效仿无异于邯郸学步，终究结果只能得其形，却不能得其意。任何企业都处在一定的社会、经济、历史环境中，有其自身的发展阶段与任务，这使得不同企业在财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度选取的评价指标不尽相同。唯有符合企业自身实际、充分反映自身特色的平衡计分卡模式，才能有效完成企业的发展战略。企业应以自身实际为出发点，本着先易后难、循序渐进的发展原则，制定出具体的、普遍得到赞同的发展计划。并根据市场发展和竞争的需要，动态调整平衡计分卡的绩效评价指标，才能更好地应用于实践。

第二，加强与员工的沟通，逐层落实、推进平衡计分卡的实施。在企业的实际管理中，管理层很多战略的实施效果都差强人意。为什么会产生这样的结果呢？原因可能是多方面的，但管理层与员工之间的沟通问题可谓是重要原因之一。员工是企业战略的主要实施者，如果管理层不能将企业的战略意图和实施规划准确、清楚地传达给员工，那么再好的战略也只能是纸上谈兵。管理层应将企业的发展战略细分为各职能部门的工作目标，清晰地传达给各职能部门的负责人，并要求他们及时传递给下一层级的员工。做到逐层传递，确保员工正确理解并有效实施。如果员工在实施过程中遇到了问题，也应及时反馈给管理层，做到有问题早发现、早沟通、早解决，使企业各阶层步履一致，实现企业稳步发展。

第三，目光长远，处理好短期利益与长期利益的关系。平衡计分卡的实施并非一蹴而就，不仅需要许多人力、财力，还需要企业内各部门的倾力配合。在平衡计分卡实施的初期，大量的人力、财力投入，会大幅增加企业的运营成本；投入与产出在时间上的不同步，致使企业的短期利益并不可观。平衡计分卡产生的显著优势与成效需要一定的时间来展现。在平衡计分卡实施期间，如果企业高层因短时间内看不到预期的效果而终止实施，那么企业的努力就会功亏一篑，甚至还会得到相反的效果。因此，企业实施平衡计分卡前，应认真考虑自身想要实现的长期目标，做好长期规划，及时应对前期可能承担的风险，实现短期利益与长期利益的协调发展。

第四，完善企业的信息管理系统。平衡计分卡利用各种绩效评价指标体现企业各方利益相关者的权益，并通过不同的权重协调各方利益相关者。平衡计分卡的实施通常需要查找、处理、分析许多和评价指标有关的数据与信息，这一过程主要依赖于完整、准确、高质量的数据信息系统。平衡计分卡涉及的各职能部门间有效的信息传递、沟通与反馈也有赖于企业高质量的信息管理系统。如果企业没有完善的信息管理系统、不能保证信息系统的安全性和信息传递的流畅性，那么平衡计分卡就无法在企业的绩效管理中立足，利用平衡计分卡提高企业绩效管理水平也就无从谈起。

第五，将平衡计分卡的应用与激励机制相结合，发挥平衡计分卡的最大效用。激励机制可以充分调动员工的工作热情，有益于企业战略目标的实现。对员工的激励可以表现在很多方面，主要包括薪资、培训、升职、荣耀等方面的激励。在薪资激励方面，企业应结合自身经济效益，对比同行业的员工薪资水平，合理制定本企业的员工薪资，吸引更多的人才，为企业创造更多的效益。在培训激励方面，健全员工培训学习体系，既包括员工入职和在职培训，还应包括鼓励部分高级职工接受在职教育、海外学习，并为其负担部分费用。在升职激励方面，定期对员工的业绩进行评估考核，授予业绩突出的员工更高的职务。这样员工可以切实体会到劳有所获、值得为自身更好的发展努力奋斗，最大程度地激发员工的工作热情。在荣耀激励方面，应公开表彰业绩优秀的员工，并为其颁发证书，以示鼓励，在企业内部形成争做标兵的良好工作氛围。