如何打造百年老店？

姜清女 卢长利

摘 要：本文首先解释了何为百年老店，主要从三个角度——资源、文化和企业精神去概括了百年老店的关键特征。后半部分以苏宁云商为研究对象，从苏宁公司的发展现状、创新精神和企业文化进行分析，阐述苏宁云商是怎样致力于成为百年老店的。从而得出结论：苏宁云商具有成为未来百年老店的潜质。

关键词：百年老店；苏宁云商；企业转型

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2018）08-0013-02

一、 引言

随着“工匠精神”慢慢地深入人心，注重工匠精神的各大国外百年老店也愈加吸引国人的注意力，宝洁、强生、沃尔玛、迪士尼……却唯独很少中国老品牌的身影出现。经济学家陈志武曾发表观点认为：中国“百年老店”比国外少的原因一是近代中国缺乏经商所需的法制环境，另一个是受儒家文化对商业排斥的影响。当下的社会环境已不再受如上问题限制，那么现代企业想成为百年老店需要具备什么条件呢？经历了两次转型的苏宁，有望成为未来百年老店吗？

二、 何为百年老店

对于百年老店的理解，不同的学者有不一样的见解。部分学者研究了企业文化对企业持续发展的影响，并得出结论：优秀的企业文化是企业的无形资产，积极主动和具有创造性的企业文化对企业扩大规模并全面、协调、可持续发展具有重要的促进作用。刘斌等认为，盈利能力是公司生存的“灵魂”，成长能力是公司可持续发展的源泉，偿债能力反映了公司资产的安全性，资产营运能力是公司日常经营能力的表现。蔡刚等认为，企业要生存，首先保持可持续性的获利，然后要保存竞争优势、资源优势、创新优势等，才能使企业久盛不衰。笔者结合《基业长青》一书对百年老店做出如下定义：拥有能与时代背景相契合的企业核心价值观并能坚持不懈永远追求的企业，企业内外能在价值导向下，对企业文化、人员思想、制度、技术流程、利润目标等等在历史的长河中进行不停的雕塑，以达到卓越。

三、 百年老店的关键特征

综上所述，笔者认为百年老店最为关键的要素有三个：资源获取能力、企业文化和企业创新能力。

（一）在资源方面获得足够的支持

古语有云：“得道者多助，失道者寡助。”企业更是如此，需要来自经营环境中的各个主体帮助。原材料供应商、渠道分销商以及其他商业上的合作伙伴，让企业不再是单枪匹马去竞争，政府机关的政策支持让企业在行政工作方面更加便捷，购买者的反馈可以让企业更加了解目标市场，资金投资者可以让企业拥有足够的资金去扩大规模、购置先进的生产设备和招聘人才。

（二）创新的企业精神至关重要

企业的创新不仅表现在技术和产品上的革新，同时也意味着企业服务意识上也要随着环境的改变而改变。当市场中出现新技术的时候，企业应当理解和分析这项新技术是否有希望成为未来市场的主流技术，是否应该采取跟进策略，必要的话甚至放弃之前很成功的业务。

（三）企业文化

首先是做到给予员工“家”的感觉。真正地做到关心员工的利益，包括物质金钱和思想教育方面，让员工积极主动地工作，提高工作效率，真正把员工的心留在企业，避免当企业遇到危机时，员工撒手不管各处飞的情况出现。其次是提供必要的竞争压力。

四、 苏宁云商致力于成为百年老店

2017年10月商务部召开的“全国零售业创新转型工作现场经验交流会”上，苏宁云商副董事长孙为民发言，介绍了苏宁将实体零售企业成功转型为未来零售的经验。苏宁到底经历了什么？“成功转型”的标签能否带领苏宁摘下“未来的百年老店”的新标签？

（一）苏宁的发展现状

成立于1990年的苏宁，坚持零售本质，面对互联网、物联网、大数据时代，持续推进O2O变革，全品类经营，全渠道运营，全球化拓展，开放物流云、数据云和金融云，通过POS端、PC端、移动端和家庭端的四端协同，实现无处不在的一站式服务体验。2016年，苏宁以1582.68亿元的品牌价值位列《中国500最具价值品牌》榜第13名，稳居零售业第一位。苏宁云商集团已经发展成了中国领先的商业零售企业。

持續的发展需要不断地投入资源，企业的发展现状能说明其获取资源的能力。下表1是笔者整理的苏宁2012—2017年的财务报表。

从表1中不难看出，从2012—2017年，苏宁的利润总体在不断提高，表明苏宁近几年的发展趋势良好，处于发展的上升阶段。其中2013年和2015年处于亏损状态，主要是出于业务上的拓展和扩张，导致成本增加，苏宁当时处于适应期，使得苏宁的收入减少。但从总体来看，苏宁还是属于成长型的企业，具有很大的发展潜力。

（二）破坏性创造——苏宁的创新精神

经济学家熊彼特提出了著名的“创造性破坏”理论，认为企业要创造性地破坏曾经的产品、产业，尤其是自己的产品和产业，才能获得新生。这里的创造性破坏强调的就是企业的创新精神。

苏宁的第一次“自我破坏”发生在1999年，在认识到品牌的重要性后，以空调起家的苏宁放弃了几十亿的批发业务，全面导入连锁经营模式，并在2004年率先成为IPO家电连锁第一股，成功实现首次转型。

2009年，在实体企业还在观望甚至不看好互联网零售的时候，苏宁看到未来电商的巨大潜力，率先在国内传统零售企业中进行互联网转型实践，准备开始第二轮的“自我破坏”。成立苏宁易购、创新销售渠道、线上线下同价位、平台开放拥抱互联网。在经历了成本增大导致净利润降低后，苏宁“互联网+零售”的商业模式逐步走向盈利。2012年，互联网销售已成趋势，电商企业不断冲击实体企业，“实体灭亡论”不绝于耳。但苏宁坚持仍零售的本质，从自身出发率先引入O2O的模式，将线上线下融合统一，不仅让实体零售重现生机，也开辟出支撑未来发展的互联网零售新模式，并成功实现第二次转型。

近两年，人工智能、大数据等概念的出现和迅速发展为各行各业提供了新的思路，苏宁通过对社会形态的了解和对未来发展的分析，确立了“科技转型，智慧苏宁”的发展战略，开始了智慧零售道路的探索。苏宁构筑起了立体化的全渠道布局和全场景消费体验，并将旗下六大产业融合打通，趟出了一条“智慧零售”的发展之路。力图利用互联网大数据、物联网技术捕捉消费者的消费习惯，并预测消费趋势，从而引导生产制造。这将是世界零售业的第三次变革，也将会是苏宁的第三轮的“自我破坏”。

著名的管理学家查尔斯·汉迪提出了“第二曲线”的概念，即企业应当在第一次成功即将达到巅峰之前建立第二次发展的曲线。这就是成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。只有不断创新，不断实现自我蜕变的企业才有可能成为长寿企业。如上所述，苏宁的三次“自我破坏”都是在前一次很成功并趋向稳定的时候，通过努力最后成功实现了转型。

（三）苏宁的企业文化

作为几次转型成功的中国零售龙头企业，苏宁的人力资源管理经验也值得其他企业借鉴。

首先，苏宁一直坚持以人为本的人力资源价值观，重视关心员工，与员工利益共享、共担责任，给予员工家一般的感觉，这是苏宁得以长期发展的基石。其次，为了实现苏宁内部高水平的企业凝聚力，苏宁长期以来都致力于建立企业内部协调沟通机制，以促进管理人员与一线员工之间的沟通交流。一线员工高效的信息反馈以协助解决生产问题，同时管理人员沟通到位以增强一线员工的归属感和使命感。苏宁能够留住员工的非常重要的一点是丰厚的薪酬和多元化的激励机制。对于高层员工实施物质激励+经营权激励+精神激励的方式，对于一线员工采取基本工资+销售提成+软性考核的方式。

此外，苏宁长效的育人培训体系也保证了苏宁人才库的充足。2002年10月，“1200工程”的成功启动，引入优质毕业生，致力于将其发展成为苏宁中高层优秀管理人员；2004年3月，“百名店长工程”启动，为苏宁每年输出了100—200名优秀的连锁店长；2008年冬季，“签名维修技术蓝领工程”启动，为苏宁售后服务数量和质量起到了保驾护航的作用；2011年8月27日，苏宁大学顺利揭牌，苏宁的人才培养体系正在逐步科学化和系统化。

五、 总结

每一个百年老店都是值得尊敬的，都值得企业去学习。从上述苏宁的发展状况、创新的企业精神和企业文化中不难看出，苏宁公司的获取资源的能力很强，这使得苏宁可以有足够的资源去扩张业务。同时与竞争对手对抗；敢于冒险和创新的企业精神又使得苏宁公司避免了沉溺于过去，勇敢地打破过去，追赶新时代的步伐，成为行业中的佼佼者；而良好的企业文化促成了公司内部的高效率工作，提高了苏宁抵御突发性风险的能力，为公司的转型和发展提供源源不断的力量。苏宁公司一定能成为百年老店吗？沒有谁能说一定，但至少从苏宁公司目前的发展综合状况来看，它具备发展成为百年老店的潜质。

参考文献：

[1]李云.论企业文化对企业可持续发展的影响[J].现代商贸工业，2010（6）：5-6.

[2]刘斌，刘星，黄永红.中国上市公司可持续增长的主因素分析[J].重庆大学学报，2003（12）：112-116.

[3]蔡刚，蔡平.上市公司可持续发展的影响因素研究[J].生产力研究，2014（10）：125-129.

[4]吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯，真如译.基业长青（第3版）[M].北京：中信出版社，2007.

[5]查尔斯·汉迪.第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长[M].北京：机械工业出版社，2017，4.

[6]苏宁云商官网http：∥www.suning.cn/.

作者简介：

姜清女，女，江西宜春人，上海海事大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理；

卢长利，男，河南新乡人，上海海事大学经济管理学院副教授，硕士研究生导师，研究方向：科技创新。