试论信息化支撑推行企业绩效管理的思维方法

罗余作

摘要：企业绩效管理之所以最后流于形式，一方面是管理者理念引导不够、目标不清晰、考核结果运用失控；另一方面就是缺乏信息化系统支持。本文结合一些企业应用绩效管理实践经验教训，谈谈推行企业绩效管理的思维方法。

Abstract： The reason why enterprise performance management ends up in the form is that the manager's concept is not well guided， the goal is not clear， and the application results are out of control. On the other hand， there is a lack of information system support. This paper combines some enterprise application performance management practices and lessons， and talks about the thinking method of implementing enterprise performance management.

關键词：绩效管理；思维方法；信息技术

Key words： performance management；thinking method；information technology

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）31-0075-02

0 引言

绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的引领与实现起着至关重要的作用。国内许多企业采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，主要问题是仍然存在引导认识的误区，缺乏工具支持，领导和员工沟通不畅，忽视了发挥绩效管理的初衷和目标。当在企业目标体系和管理标准化体系建立以后，如何发挥绩效管理的作用就成为了企业管理的核心工作。

1 当前企业绩效管理存在的问题

随着经济转轨，人们的价值观念发生了根本性的转变。国内企业绩效管理从最终的粗放式考核工作要求实现发奖金做法开始转向目标分解和引领与实现绩效考核阶段。但是，这种绩效考核方式由于片面追求个人业绩，适应了当时多数企业在正常运营环境下的迅猛增长，忽略发对团队或个人潜在的能力和品德素养方面的考量，当企业遭遇外来风险时，很多企业不具备掌握机遇、引领局面的能力，因此，导致企业走向崩溃边缘，甚至轰然倒下，纯粹以业绩为导向的考核方式难辞其咎。目前，大多数企业在绩效管理不理想，企业推行绩效管理没能回归初衷，当前，需要在实际运用中亟待解决存在的几个主要问题。

1.1 管理者理念引导误区

绩效管理是人力资源管理的一项重点工作，但有些企业的管理者认为绩效管理是人力资源部门或企业管理部门的事情。当绩效管理在企业导入和推广后，人力资源管理部门和企业管理部门只是代表企业的管理者旨意去梳理年度绩效管理要素，同各部门落实关键指标和核心要素，然后实现部门同企业、员工同部门签下的阶段性绩效合约，按月、季和年度三个时间维度实行适当的合约考评手段。绩效管理的关键过程是各部门的组织领导，需要他们传达深远的管理理念，适时与员工沟通，强烈落实当前企业可能存在的风险，以及规避风险的举措，强调事务工作中的重点、难点工作，阶段性工作、日常一般工作和临时性工作的管控，上到企业风险意识教育，下到企业文化支撑下的事务把控以及员工素养的提升，特别不能忽略对人的能力和品德方面的考量。前提是在企业（质量、环境和职业健康安全管理三标合一）综合管理体系目标分解和引领下，促进个人所在的团队和企业发挥整体效率。

1.2 缺乏信息化系统支持

解决绩效管理低下的问题，是在组织“战略”策划的高度认识以后，建立具有企业特点的组织绩效管理体系，借助计算机的应用，全面实现工作规范化、标准化和程序化的信息化管理。而当前有些企业的管理者怜惜管理成本而选取一些简单的、低频率的考核方式，必然会使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致绩效管理流于形式。

2 正确推行企业绩效管理的思维方法

2.1 坚定以管理目标为针，制度标准规范为线，做实人才战略关和业绩效益关

安全、质量和环境管理标准化体系建立都是为了加固企业安全、质量和环境大堤，保持库水安全储存储蓄，确保完成的年度目标甚至增值效益，企业必须抓住有利时机积极改变和调整管理节点，以促管理，增效益，强素质，固发展，以基层甚至班组管理提升带动思维经营和人才培养，为企业上下游经济效益开源节流，捧好人才管理关，为企业的持续发展铺好路，垫好石。为此，企业确定的各项绩效指标要紧密对接企业战略目标和细化分解的阶段性目标（年度、季度和月度目标）体系，以此为针，梳理和持续改进安全、质量和环境管理标准化体系（流程文件），特别要建立清晰的人力资源管理体系和绩效管理（激励）体系，以此对接好各个岗位的绩效指标和工作标准，对照岗位的绩效指标和工作标准层层签订年度、季度和月度绩效合约，明确考评责任和持续改进方向，通过管理层与员工沟通，促进绩效和增值，促进人才培养和队伍建设。克服单纯以考核为考量，真正帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，有战略思维、全局观念和主人翁意识，这是绩效考核的初衷和目标，也是推行和发挥绩效管理的落脚点作用。

2.2 帮助员工找准工作定位，促进全员参与，辅助以信息化支撑和应用

在做绩效管理时，组织应该怎样更好地发挥自己的作用？企业组织高层制订战略和阶段目标，组织中层制订管理战略和阶段目标具体措施，这些具体措施包括应用的资源、管理工具和制度标准规范。而组织底层班组和岗位具体个人就是应用资源、管理工具和执行制度标准规范，辅之个人品质和才智发挥。

为推进和完善绩效管理过程中，每个层级的管理者在与下属签订了绩效合约之后，人力资源管理工作，严格来说就是HR的工作，需要给直线经理提供方法和工具、辅导和帮助他们做评估、阶段性总结和分析。同理，直线经理对他管辖的下属员工，应用相应的方法和工具，通过沟通、辅导与跟踪，层层发挥绩效管理在日常工作中的作用，并适时加以激励。

在促进全员参与的全程绩效管理中，每个层级的管理者需要关注员工的成长、业绩的改善。培养团队的激情，提升团队的效率。这样，即使遭遇危机影响，企业业绩出现下滑，但那只是暂时性的，因为，形成了这种作风或习惯，风险过后，企业仍会获得高速增长。全员参与的全程绩效管理在一定程度上规避了风险，抗拒了风险。只有全员参与的、持续的绩效管理才会让企业健康成长。

特别要重视的是信息技术可以很好地支持获得绩效反馈，这恰恰是绩效管理中较为重要的环节，因为没有反馈就没有改进和激励的手段，最后就等于整个绩效管理没有做。对于那些企业基础管理有了较好的基础，比如企业实现了ERP、MES、人力资源管理、能源管控、生产集控、数采、物流和办公自动化等信息系统，管理基础层面建立了组织目标体系和管理标准化体系，人力资源管理体系和绩效管理体系进行了合理对接，为实现企业信息化管理奠定了基础，绩效管理自然成为了企业管理的核心。而采用信息化手段能如实记录岗位工作过程绩效，形成了企业知识技能文化，适时提炼进入企业知识库供大家分享成果。

2.3 选对模式和工具，制订可行评价标准，实现短期和长期激励效果

管理主要是激励，通过激励反过来促进企业效益。企业如何采取适合本企业的绩效管理方式，应该综合考虑自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素。当一个企业制定出了一个非常正确的符合企业战略的目标和考核指标体系，但如果缺乏信息化应用来支撑，各项数据仅靠人工收集输入，必然导致绩效管理成本巨大，为此，需要在人力资源部门或企业管理部门与各部门确定或动态调整各层次绩效合约要素，形成按月、季和年度三个时间维度进行绩效考评后，在企业人力资源系统或OA办公自动化系统中相对固化一个时期的管理工具（流程与表格），在信息系统中适时完成各种层次绩效合约内容的填报与审批，最终完成绩效考评的痕迹化管理。而在这种模式实施的绩效管理过程中，首先要在信息系统中建立企业目标体系，并层层分解目标，传导企业与各部门之间对应的努力方向、差异性衡量标准，促进各部门团队内部，团队与团队之间在行为上对绩效考核的自信与合作。其次，通过差异性目标和衡量标准，较好地发挥企业整体目标在目标体系下的统领作用，规避各部門过于强调本位主义的部门目标。同时，通过企业在战略目标的框架下制定明确的目标体系和各阶段的绩效目标，分解各部门和个人的目标，依据企业建立起来的安全、质量和环境管理标准化体系支撑着各层次目标、“量化”各自的责权，达到界定清晰责权的目的，并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。

最后要说的是，绩效考核与评价是领导艺术。绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系，从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。当然，选择何种工具，都要适应企业实际，切忌盲目照搬其他同行企业的模式，同任何管理体系一样，绩效管理也要随着企业的发展而进行调整。

这里在特别指出的是绩效目标的设定是通过沟通来实现的。企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

2.4 升华绩效文化，给予全员梦想舞台和施展才华的机会

绩效文化是一种能力，是内涵广泛、包罗万丈的各种学科、方法、思想的概括，文化能力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。市场经济充满竞争，在大多数情况下，企业和其竞争对手间的差别就在于双方的文化能力。如果对手在文化方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行文化。由此可见，企业要想成功不仅要有好的策略而且还要有相当的绩效文化执行能力。

把绩效管理升华为绩效文化。文化的核心就是：企业要有一个远景目标，有一个核心价值观。绩效考核的一个指标就是销售额和利润率，那么就要加强企业管理、企业生态系统管理。绩效文化其实是一部分人的价值观，大多数是代表企业领导人的意思。他们认为员工在工作时间内，保质保量完成工作任务就是好的，在此基础上员工可以往上往下，文化在企业内部是一个核心氛围。

绩效文化最终的目的是提高员工的素质，是以文化的方式提高人员素质。态度决定一切，能不能达成默契，和什么人谈文化，控制到什么程度，这是领导需要考虑的事情。员工素质提高了，就会知道什么是重要的，什么是不重要的，企业的文化差别就在这里。

绩效管理也好，绩效文化也罢，原本的目的和最终的结果都是最大限度地为企业经营和管理服务，提高企业的运营和抵抗风险的能力。

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