国华孟津电厂合资公司财务融合启示

李俊珂

摘要：国华孟津电厂合资公司成立以来，按照“神华战略、台塑模式、国华管控、高效发展”的十六字方针要求，在原台塑管理模式的基础之上，对财务管理体系进行改善优化，以符合国华管控的需求，在国华和台塑财务管理融合方面取得了良好的成绩。本文拟通过总结经验，挖掘台塑优秀财务管理经验中可供国华公司借鉴之处，助力提升国华公司财务管理水平。

Abstract： Since the establishment of the Guohua Mengjin Power Plant Joint Venture Company， in accordance with the policy of "Shenhua Strategy， Formosa Plastics Model， Guohua Management and Efficient Development"， the financial management system has been improved on the basis of the original Formosa Plastics management model， to meet the needs of Guohua's management and control， and good results have been achieved in the integration of Guohua and Formosa Plastics management. This paper intends to improve the financial management level of Guohua Company by summing up the experience and tapping the excellent financial management experience of Formosa Plastics for the reference of Guohua Company.

关键词：台塑模式；财务管理；融合；借鉴

Key words： Formosa Plastics Model；financial management；integration；reference

中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）31-0007-04

0 引言

神华国华孟津发电有限责任公司（以下简称：孟津电厂）原由台塑集团（以下简称：台塑）独资经营，2011年4月起，中国神华能源股份有限公司与台塑集团旗下华阳投资（香港）有限公司分别以51%和49%股权合资经营，中国神华能源股份有限公司授权国华电力分公司（以下简称：国华）管理。选择与台塑合资经营孟津电厂，是神华集团积极响应国务院国资委“学习台塑管理”号召所做出的实际行动，神华集团希望通过孟津电厂这个平台，了解和学习台塑管理模式。

按照神华集团制定的孟津电厂十六字工作方针“神华战略、台塑模式、国华管控、高效发展”要求，接管后，如何建立融合台塑、国华两种管理精髓的特色管控方式，平稳过渡，迅速扭转企业连年亏损局面，成为摆在孟津电厂全体员工面前最紧迫的任务。

1 台塑管理特点

台塑企业创立于1954年，以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”为经营理念。到了1968年，由于集团规模不断扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，迫切需要建立较正式的协商与管理制度；1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，再加上工厂管理极为混乱，造成连年亏损，于是公司开始从管理上进行整顿，逐步推行制度统一和信息化建设。经过近50年的发展，形成了其独具特色的“三化”管理，即：管理制度化，制度表单化，表单电脑化。台塑管理特点主要呈现在以下几个方面：

1.1 实行幕僚体制，“立法”与“执法”分离

台塑实行幕僚机构与公共事务统一管理、各公司独立经营的治理结构，行政中心是台塑的最高决策和协调机构，总管理处是台塑幕僚机构與公共事务统一管理的部门，具体架构如图1。

总管理处作为支持服务中心，统筹协调、集中处理公共事务，集中投资决策，又分为专业幕僚和公共事务幕僚两大方面，架构如图2。

总管理处内设总经理室作为专业幕僚，负责企业制度的统一制定、监督、完善，以及专项改善工作。集中专业化的管理团队，建设全企业的管理制度和流程，并从管理高位进行强制推行，统一进行制度的流程化、表单化和信息化处理，并负责对企业内管理是否按照预先设计的流程运转进行监督管理。以专业化为基础，实现了管理的集约化、信息化与扁平化。

除总经理室之外，台塑总管理处设置八个公共事物处理部门，为公共事务幕僚，负责制度的执行，统筹管理各子公司的共同事物，例如全台塑关系企业的资金筹措和调度由财务部负责；物资采购由采购部负责，ERP系统的开发由资讯部负责等，实现了管理模式统一、信息共享、资源集约、效率提高、成本降低。

台塑的治理结构体系使各子公司从繁杂的公共事务中解脱出来，专心于生产经营，这是台塑高效运转的最重要保障。

1.2 “三化”管理

管理制度化：台塑管理制度根据不同的业务领域分了十二个类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面。在制度建设中通常先有规则、办法，而后才有准则、细则等，计算机说明是对作业要点的解释或补充。如台塑大陆地区的财务管理是依据《大陆地区财务管理规则》来执行的，具体涉及到资金调度、成本管理、固定资产等9个管理办法，30余项计算机作业说明等。

台塑管理制度全面且详尽，所有的工作都有流程，所有的工作都有标准，努力做到实际工作中的各种情况均可在制度中体现，如对于承包商的考核制度，详细描述了18类共616项考核规定，涵盖了承包商所有可能的违规点，不会出现无章可依的现象，避免了人治。

制度表单化：台塑的制度全部进行编号，并设计成表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单，分类分级编号。据2012年统计数据，台塑企业规章制度表单共计1870张。

表单电脑化：台塑在制定制度时首先考慮实现制度的信息化管理的要求，制度制定精细具体，不流于形式，且逻辑性强，制度发布，与电脑作业说明和信息化同步进行。台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善，整个流程都固化下来，实行电脑化管理。

通过“三化”管理，台塑实现了“所有管理都有制度可以遵循、所有制度都有表单可以操作、所有操作均在电脑中进行”，员工依照所设定操作规范与事务流程去做事，主管也能够主动地做考核与追踪，从而确保管理落地、执行有力、效率提高。

1.3 精细化管理

“台塑”精细化管理的精髓为“不断追求合理化”，“追根究底，止于至善”，本着实事求是、追根究底的精神，点点滴滴降低成本、持续提高经营绩效，永续企业经营，止于至善。

1.3.1 预算管理方面

以成本中心为单元的成本管控：在成本管控方面，台塑实行“成本中心和利润中心”管理，企业分成一系列的“利润中心”，每个“利润中心”又分成若干个“成本中心”，以成本中心为最小绩效控制单元，以“追根究底”的精神进行成本分析和管理，不断降低制造成本。比如，孟津电厂做为台塑的一个利润中心，共下设52个成本中心和20个费用部门。

单元成本分析：单元成本分析是以产品单位成本的各项构成要素为分析基础，将每一成本的发生来源分成细目，逐项深入探讨，追根究底以达到分析改善的目的。在以成本中心为单元的成本管控模式下，台塑的ERP中形成了十分明细的作业成本信息，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间差异，查找原因，落实改进责任，不断合理地降低成本。

目标管理：台塑每年设定能耗、物耗目标，分解落实到各公司、事业部、厂等1.7万多个成本中心和3000多个利润中心。通过异常管理方式，各成本中心依据设定的标准成本与实际成本进行差异比较分析后加以改善解决，同时依改善效益再行设定新目标值，并与绩效管理结合，如此周而复始，追求绩效的提升，止于至善。

1.3.2 工程预算 “细目制”

在工程管理方面，台塑精细化管理显著体现于工程预算的“细目制”，即工程预算实行“材料及施工细目”标准化，按照施工步骤及环节逐项进行分解，最后每一项都量化工时和用料，形成施工细目，仅孟津电厂细目超过3500条。电厂按细目做预算，投标方按细目报价，保证报价的合理性；施工作业结束后，亦按照实际施工数量及单价付款，保证结算的准确性。

1.4 制约制衡的内部控制

台塑流程和组织架构的设计体现制约制衡，并利用ERP及OA系统的电脑提示和跟催功能，使各项工作严格按照制度流程执行，减少人为偏差。

①组织机构上的制约制衡：通过对不相容组织机构或存在舞弊风险点的业务流程进行部门分立来实现。如会计与出纳、物资采购与仓库管理等职能分设于不相隶属的部门。

②流程设计上的制约制衡：通过细化业务流程，在业务流程的各控制节点上实行岗位分立，实现整个流程的制约制衡。例如，将采购流程上的询价、收料、验收、核对四个关键环节分配给采购组、资材课、使用部门、财务课四个部门的不同岗位，相当于“四把钥匙”，只有四把钥匙依次打开，款项才可支付。

③电脑化的异常管理：台塑将各项生产、经营、管理指标均量化制定标准，一旦偏离标准，电脑会自动通过OA进行跟催处理。例如银行账户余额连续3天超过设定的限额，OA自动发送“银行账户存款未充分利用提示单”，提醒经办人员处理，每重复发送一次，则向上延伸一级主管提示。

1.5 信息集成、数据共享

台塑数据共享的基础在于数据的一次性就源输入：即信息在源头由业务发起人员一次性输入，ERP和OA的多个功能模块共同使用，避免了数据重复输入，既确保了数据准确、完整，又提高了效率，而且还便于责任追溯。同时，输入的数据，通过ERP进行异常管理，通过OA系统对异常改善案进行自动跟催闭环，ERP和OA两者信息集成，数据共享，相辅相成，缺一不可。

1.6 小结

总结台塑管理特点，其“三化”管理无处不体现着管理的目标一致性原则、责权利对等原则、效率效能原则和制约制衡原则，这也是国资委希望国有企业能够从台塑管理中学到的管理精髓。

2 国华与台塑财务管理融合实践

由于台塑采用幕僚体制，中央集权式管理，接管前孟津电厂实行车间式管理，合资公司成立后，孟津电厂需要按照“有限责任公司”的要求进行公司化独立运作。鉴于国华与台塑管理模式存在较大差异，孟津电厂财务部门从完善财务职能入手，以搭建财务制度体系为抓手，重点转变预算管理理念，财务融合取得良好效果，做到了两种财务管理模式的无缝衔接，为孟津电厂全面融入国华公司的管理起到了带头推动作用。主要取得成果如下：

2.1 完善财务职能，实现流程再造

台塑模式下，孟津电厂财务职能集中在会计核算、涉税业务的办理等，资金筹措、调度、财产保险业务由总管理处大陆资金组负责，合资公司成立后，这些职责移交至孟津电厂自主管理。

另外，按照台塑部门职责划分，预算管理由业务课负责；按照台塑“钱帐分离”的原则，出纳业务由管理处负责。为了实现与国华财务管理职能对接，疏通与上级部门的沟通渠道，预算管理和出纳业务也划入财务管理职能。

部门职责的调整，使孟津电厂财务职能更加完善，职责更加清晰。但是，不同的管控模式的融合，必然产生碰撞和冲突，按照新的管控要求，孟津电厂财务部门对业务流程做了优化，保证业务开展顺畅、高效。

2.2 财务制度体系的搭建和完善

台塑模式下，管理制度由总管理处总经理室统一制定，孟津电厂仅有制度的执行权。合资公司成立后，为保证公司各项业务有法可依，做到不变、不断、不乱，第一时间按照国华公司管体系要求，制定孟津的财务制度。目前孟津财务制度共计20项。

由于延用原台塑的ERP信息系统，孟津电厂制定财务制度时，注重将制度、流程及内部控制的设计尽量契合原ERP设置的管制要点，以最大化的延续制度的电脑化管制水平。因此，一方面，保留了大量台塑财务系统中优秀的制度、流程、表单，并坚决执行；另一方面，迅速引入了国华公司财务管理中精细化、专业化的管理理念和管理制度，确保符合国华财务管控要求。

2.3 预算管理理念的转变

在国资委的监管下，国华全面预算管理强调预算的刚性，严格实行预算审批及预算调整制度，确保预算目标的实现。而台塑预算管理理念为通过设定目标成本和修订目标成本，不断追求合理化，周而复始，持续提高经营绩效，止于至善。

为与国华预算管理接轨，保证年度预算目标的完成，孟津公司制定了全面预算管理办法，搭建了预算管理体系。同时，为了扭转全体员工理念，财务部门梳理预算相关业务流程，在合同立项、采购立项、费用报销等业务中，增加预算审核环节，通过加强预算的审核，逐步引导、加强预算在经济业务中的重要作用，国华预算管理理念顺利在孟津电厂贯彻执行。

3 SAP新形势下孟津的电厂财务应对策略

自2018年开始，神华信息系统SAP上线运行，这对孟津电厂又是一次新的挑战，孟津电厂必须总结经验，积极应对。在SAP新形势下，孟津电厂近期财务重点工作应从以下四个方面着手：

3.1 加强财务人员的培养

原台塑ERP系统下，会计核算流程化，财务人员依赖于ERP系统就源输入和自动稽核功能，较少主动进行专业判断，更多的是被动的根据ERP的异常提示进行业务处理。神华SAP系统上线，财务人员需要用自己的专业知识主动地进行审核判断，对财务人员的专业素质提出了更高的要求，必须加强学习，以应对新变化。

3.2 打通SAP各模块壁垒，制定标准流程

目前SAP已经上线运行，但是缺少对各模块衔接与整体流程的研究与梳理，各业务只负责各自模块的操作，不清楚前端与末端如何连接与勾稽，影响了整个系统的运行效率。比如用于合同管理的法务系统，缺少对合同全周期管理的梳理与标准流程制定，建议由公司指定部门牵头，相关部门配合，自立项、采购、订购、进度、收付、线下单据附件、及对应审批流程等进行梳理，结合公司实际情况，制定标准，提升法务系统使用效率。

同时，建议参考台塑的电脑操作说明，制定SAP各模块的系统操作使用说明，明确各部门的SAP操作权限及职责，提高整体业务效率。

3.3 优化业务流程

SAP的模式下，产生了一些新的业务流程，比如物资采预算的输入等，对于新业务需要及时的对制度进行修订，明确流程和职责，避免权责不清。

臺塑模式下，财务人员更多的关注于形成的结果，过程控制大部分由ERP完成。在现行SAP模式下，财务人员则需要关注业务过程中存在的财务风险，建议公司可以优化部分业务流程，增加财务审核或者前置财务审核关口，以完善管理，控制风险。

3.4 加强对出纳岗位的监督和风险防范

原台塑模式下，出纳根据系统生成的《待付款清单》付款，不受其他信息干扰，且每支付一笔，清单中即刻清除，避免了漏支付和重复付款。

改用SAP系统中之后，出纳付款需一笔一笔翻看会计凭证付款，容易因粗心大意、疏忽导致漏付、重复付款或者是付错金额，出纳需一笔笔核实，工作效率和品质都有所降低。因此，需要对出纳岗位加大稽核和风险管控力度，建议在SAP中开发相关稽核模块，通过电脑进行管控。

4 国华公司可借鉴的经验

从国华公司层面来看，台塑管理模式有其独到的特点，高度集成信息全面共享对于跨行业、跨区域的大型综合性企业有其优势，但是学习台塑管理绝不是照搬其成功的经验，台塑管理带给我们更多是向标准化、流程化、精细发展的启发，要掌握其精髓，并赋予其国华的思想。笔者认为有以下方面可以借鉴：

4.1 统一制度，提升制度的可操作性

国华制度体系的构成是由公司本部定统一管控，各分子在国华管控体系原则的指导下，根据自身业务特点对相关制度进行本地化。国华本部及各分子公司在一定程度上，既是制度的制定者，也是制度的执行者，同时还是制度的监督者。

近年来，国华公司快速扩张，资产规模不断增长，子分公司数量也不断增加，可借鉴台塑制度“立法”和“执法”分离、集中制定、高度统一的经验，利用统一完善的制度体系提升管理水平，实现管理资源集约化，既能够提高管理效率，又能提高制度执行力。

4.2 培养财务知识与信息技术复合型人才

按照国华公司智能智慧工程建设的发展思路，借鉴台塑资讯财务队伍建设经验，培养财务知识与信息技术复合型人才，既具备财务专业知识和实践经验，又具备信息系统规划能力。企业内部财务信息复合人才主导开发的财务信息化系统模块，可以更加贴近需求，有利于实现财务制度流程化、表单化、电脑化，建立财务信息化长效机制。

4.3 成本管理电脑化，业务部门主导成本分析与管控

提高成本管理的信息化水平，建立集成本计划、成本核算、成本分析与成本控制于一体的成本管控体系，重点建设成本计划与成本控制功能与流程。

在成本分析方面，可借鉴台塑关系企业财务、经营、生产管理人员共同实施单元成本分析的作法，成本费用由最了解该费用发生的业务部分进行分析，深化成本分析的细度，对各项成本不断细分，直至不能细分为止，以追根究底的精神探寻成本异常的根本原因，探寻成本降低的空间和途径。

4.4 就源输入，提升各业务模块的协同性

国华公司可借鉴台塑“就源输入”的方法，财务数据来源于各业务模块，尤其是报表填报中需要的业务数据，既能避免数据重复输入，又能保证数据准确性，可以大大提升了财务工作效率，使财务人员从核对数据等简单重复的工作中解脱出来，可以投入更多的精力承担经营分析等工作，提升财务工作价值。

5 结束语

实践表明，孟津电厂合资公司成立之后，财务融合是有效和成功的，这也用事实证明管理无边界，管理无定式，管理无止境，以管理的目标一致性原则、责权利对等原则、效率效能原则和制约制衡原则为导向，任何管理模式都可以取其精华，掌握其精髓，赋予其思想，为我所用。

参考文献：

[1]孟亮.台塑企业成本管理特点[J].电子世界，2012（01）：158-160.

[2]邓学衷，刘超洁.企业社会责任与企业财务融合的理论基础[J].财会月刊，2014（13）.

[3]李连奎.浅析企业并购财务融合效应的实现[J].时代金融， 2013（03）.