企业并购中的文化融合困境与化解路径

摘 要：企业并购重组是提升市场竞争力和经营效益的重要途径。众所周知，成功的并购一个企业可以扩大规模、拓展业务，但这并不意味着能产生预期收益、增加目标利润。

关键词：企业 并购 文化融合

一、文化融合事关企业并购成功

影响企业并购成功的关键因素是企业文化的融合。如果不进行企业文化的深度融合，那么企业的并购只不过是物理性质的企业组合，简单的体现为多个企业组合为一个企业，并且生产要素也是随机的叠加，没有产生“化学反应”所能达到的效果。另外，企业在并购的整个过程中，由于对企业间的文化融合的重要性与价值性认识不足，致使文化融合慢于企业并购行为。[1]

二、企业并购中文化融合的困境

伴随经济全球化与产业分工合作化，企业并购行为在不同地域、不同行业、不同产业中频频发生。地域范围越广，企业的地域文化差异就越明显，那么企业并购后的文化融合面临的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等方面的压力就越突出。行业类型越多，企业的行业文化特色就越显著，那么企业并购后的文化融合面临的员工知识结构、企业市场业务、管理团队风格等方面的张力就越固化。

1.企业战略目标的异同是并购后文化融合面临的首要困境

任何企业都有自己的战略目标和发展定位。在结合行业分布、产业格局、发展阶段的基层之上，企业领导者及管理团队会依据自身的文化认识、经历学历、兴趣爱好及能力素质等，制定不同的企业发展战略和发展目标。同时，针对战略目标的关注及理解，由于企业创始人、组织成员的认识水平的差异，也会存有不同立场和观点。[2]

2.企业资源禀赋的差异是并购后文化融合面临的主要困境

企业并购重组往往意味是多家企业的联合。在并购重组之前，不同企业的发展阶段、资源要素、经营水平等都存在各自特色和优劣，因而总会有一两家企业的综合实力靠前。在并购重组过程中，综合实力较强的企业都意欲掌握主导权或话语权，试图以自身的文化特征、价值观念覆盖并购后新成立企业组织，并且成为主流的企业文化。在这种基于资源要素而形成的文化融合层面上，势必导致并购组织成员企业的文化冲突与裂痕，并且又将形成恶性循环。

3.企业及员工的利益诉求是并购企业文化融合面临的现实困境

企业寻求自我发展和利益实现是接受并购重组的最终目标。任何并购重组行为，都不是孤立、单一存在的，而是多方面利益主体的协商、会谈乃至博弈的体现。企业一旦同意并购重组，这就意味着它认可了新组织的目标和行为准则。但由于并购涉及了不同企业和不同员工的利益，并且这种利益的需求呈现多元化、差异性特征，而并购成立的新企业组织又难以在有限时间内创造足够的财富，来满足不同利益群体或个体的需求。

三、企业并购中文化融合的路径

文化融合的最终目的是为了促进并购后的企业的顺利发展。企业文化融合贯穿于企业并购的全过程。基于时间序列的考量，结合企业并购与文化融合的阶段性任务，可以从企业并购前、并购中、并购后三个时间段来实施差异化的文化融合策略。在企业并购的每一个阶段中，进行文化融合的每一个步骤措施都是环环相扣、紧密衔接的，并且操作起来也需要企业管理者具备专业的知识、熟稔的经验和丰富的技巧。

1.企业并购之前，注重企业文化的营销与展示

主动陈述自我文化内容尤其是文化核心与灵魂，为后续的文化融合渲染开放、包容的氛围环境。企业所继承和坚守的特色鲜明的文化，一定程度上决定了企业的发展前景和实力。虽然企业文化都是以其产品、服务或员工行为为载体而呈现出来，但是作为企业文化的核心和灵魂的构成部分，只能是深藏于企业内部，并且需要长时间才能被社会公众所认知、感受。那么，企业在进行并购重组的时候，就需要陈述本企业的文化理念及价值追求等，从而被并购组织成员的其它企业所认识、熟悉。由此，通过陈述、渲染本企业的文化及思想，进而在并购重组之前就营造出一种开放、包容的环境氛围，从而为后续的文化融合清除外围阻力。[3]

2.企业并购过程中，中高层领导要发挥缓冲与桥梁作用

要善于推动中高层领导承接新企业与原有企业的沟通联系，发挥出减压缓冲的功能。在新的企业文化还未完全融合和发挥作用的前提下，依附于原有企业部门、人事等载体的企业文化也将面临何去何从的迷茫局面，尤其是参与并购企业的原生态企业文化处于何种定位，都缺乏有效、明晰的路径。此时，中高层领导者就要主动担负起衔接并购后新成立的企业与原有企业人员的沟通协调作用，保障并购过程中的信息双向的顺利传达、反馈，并且以沟通磋商的形式化解来自不同利益个体的压力。中高層领导者以主人翁的姿态担当减压缓冲的功能，才能有效的避免并购过程中关联企业之间的文化刚性碰撞和硬性冲击，从而为并购后的企业文化融合奠定良性、温和、有序的结构秩序。

3.企业并购成功后，要及时构建企业文化融合的综合体系

要掌握并购重组各方的企业文化特质和基础，以此制定好并购后的文化融合方案。并购成功后，企业文化融合工作要当作日常经营管理的重要任务来对待，一方面要对并购重组各方的企业文化开展专题调研和考察，并且进行科学有效的评估，把握不同企业文化的共性与个性。另一方面是深度挖掘并购各方的文化资源与优势特征，按照取长补短、优化配置的原则，制定具体的企业文化融合方案。在该方案中，既要对文化融合所需的资源要素进行配备，也要有针对性的明确企业发展不同阶段，所要达到的文化融合进度和目标。

参考文献

[1]郭建鸾，郝帅.跨国并购目标企业文化整合的影响因素与耦合机制研究[J].中央财经大学学报，2015，（01）：106-112.

[2]卢小丽，成宇行.民营企业并购国有企业的企业文化融合影响要素研究——东方希望集团并购蓬威石化案例分析[J].管理案例研究与评论，2013，6（01）：1-9.

[3]张汝根，杨蕙馨.跨国并购中的企业文化整合探讨[J].经济纵横，2012，（10）：37-40.

作者简介

尹克寒，男，讲师，重庆电子工程职业学院，研究方向：企业管理。