互联网+物业模式下对物业业务和盈利模式的影响

郑海鹏

摘 要 传统物业是伴随着房地产发展起来的一个服务端，互联网+是我们国家近期重点发展的方向。为了更好地适应物业的发展要求，推进互联网+物业的协同发展，本文试从互联网+物业模式下对物业业务和盈利模式的影响进行分析。

关键词 互联网 物业 盈利

2018年，在“互联网+”的推动下，国内物业管理产业发生了令人瞩目的重大变革。物业行业由单一的管理型企业逐渐向新兴的带有互联网模式的集成性服务型企业转变。原有的物业业务和盈利模式已经不能适应物业行业的变革，“互联网+”对物业的发展模式具有很大的影响，为物业业务和盈利模式发展带来了创新。

一、传统物业管理的困局与挑战

（一）定位问题造成的困局

目前，全国物业管理公司作为房地产开发流程的一环，并不完全以营利为目的。开发商在下属物业公司成立前即为其做好了发展定位和运营角色定位：其第一服务对象是房地产公司，体现开发商解决项目的后续管理、服务和运营功能，并且能无缝结合开发商的发展环节，为开发后期兜底，其利润获取和生存发展都严重依赖房地产开发企业，导致物业公司市场化不足、服务性欠缺、盈利差，严重制约了物业行业的发展进步。

（二）传统物业业务模式难以为继

现阶段，物业公司作为劳动密集型企业，其利润获取以物业费为主。2018年，物业服务百强企业研究报告统计显示，在物业服务成本构成中，人力成本占到45%～60%。同时，人力成本不断攀升，成本费用增加。服务价格常年不变等因素多面夹击，造成物业企业举步维艰。

（三）产业地位低，人才和人力资源均匮乏

受盈利模式影响，因行业技术含量和平均薪酬较低，难以吸引优秀人才从业，基层操作人员素质较低。在物业企业top100中，中专及高中以下学历人员占从业人员总额的80%，因待遇和发展前途不明，行业人才及人力资源匮乏。

（四）技术手段和管理方式落后，管理和服务水平难以提升

受行业特点、服务性质及从业人员素质的影响，简单的人力投入无法支持精细化和科学化管理。最终造成物业管理服务手段原始，管理粗放，相当数量的物业企业基本上是手工操作，小而全、多而杂的低水平管理是当前物业管理的一大顽症。

二、互联网+物业模式带来了物业行业的创新发展

（一）一线城市物业管理转型升级

随着房地产产品的竞争已经从“硬件”升级服务创新“软服务”竞争。物业服务企业作为物业项目的管家，天然地具备拥有社区客户资源的优势。其通过与社区住户长期且近距离地接触掌握了住户的基本信息、消费能力、消费习惯以及各种现实或潜在的需求的大数据内容和流量入口。在“互联网+”的环境中，曾处于利润末端的物业服务变成了新的利润增长点。众多行业标杆型企业针对物业服务企业这一巨大优势，致力于提高物业服务的技术含量、增值服务和产品附加值，通过将物业行业与房地产业分离，引入移动互联思维，结合新技术、新业态、新方式，用创新、共赢的物业行业商业模式，实现从粗放型传统服务业向集约型现代服务业的转变。

（二）互联网+物业带来的改造

为了跳出困局，向管理和创新要效益，部分物业企业通过内涵式改造提升，外延式跨越拓展进行了艰难转型。将“互联网+”和物业行业有机结合起来，促使行业涌现出一批以彩生活、深圳长城、万科物业、龙湖物业等通过移动互联手段对原有的服务模式进行升级改造的物业企业，借助社区O2O平台，从内嵌入管理工具，对外解决社区商业的“最后一公里”难题，将线上和线下进行了完美的结合。最终实现规模化统筹、集约化管理，起到整合资源，全面集中管控的效果，提升管理的核心价值服务。

（三）互联网+物业對商业模式的深刻影响

随着行业充盈及发展，在房地产产品与价格很难做出品牌差异化时，“服务力”反倒成为摆脱同业追击的着力点，成为房地产业发展方向上的蓝海业务。原先作为房地产开发链条的末端进行定位的物业行业，在“互联网+”的环境中被赋予新的能力和期望，成为新的利润增长点。彩生活、深圳长城等标杆物业的发展途径及成果，宣告了移动互联网时代物业服务企业发展方式发生了颠覆性改变。它不再是房地产品牌的维护者，而将房地产企业转型成为生活方式提供者，房地产开发企业成为物业服务价值产业链条的一环。

三、互联网+物业对物业业务模式的影响

在“互联网+物业”中，原有物业单纯的小而散，只注重线下模式，其需要适应时代要求作出改变。在互联网+物业的背景下，物业行业需要做好以下几项工作。

（一）规模化很重要

“互联网+”时代是一个去中心化、以顾客体验为主的时代，不再局限于条块化和标杆企业个体化发展，而是在于通过协同效应形成合力，用规模经济强化了行业在资本和市场上的话语权。促使市场经营变得越来越容易，从而能够取得一种包括成本在内的集群优势。

（二）“线上+线下”完美结合

因物业服务的特殊性，物业行业打造的社区O2O不仅强调社交属性，更关注的是线下产品和服务。因此，在夯实基础物业管理能力并提升向互联网化、智能化转变的基础上，要发挥物业管理核心竞争能力，将物业管理线下与移动互联线上业务珠联璧合，借移动互联综合平台之势，做到聚集用户、提升人气、扩大传播、吸纳投资、招揽客户、开拓渠道。

（三）做好服务是根本

社区O2O是为物业行业服务的，我们需要的是物业化的社区O2O，而不是社区O2O化的物业，其推进是在线上为线下服务的基础上做好线上线下融合，而线下基础能否夯实的根本在于物业的基础服务。若物业的基础服务没做好，与业主之间的沟通不到位，会导致社区O2O落地困难，导致线上线下分离。因此，物业为业主提供有价值的服务，这是最基本的底线与尊严。

（四）精细化管理是基础

精细化管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控的精髓。没有规范化和标准化的服务支撑，不解决系统和数据的对接，物业社区O2O业务将无法做到模块化建立，做不到线下向线上的顺利转移。因此，在将管理模式和线下业务向线上推进的基础上，必须以成本管理为核心，强化过程控制主线，先做好物业管理制度和服务的精细化。

四、互联网+物业对物业盈利模式的改变

以往的物业盈利模式以物业费为主，但随着互联网+物业模式的推进，在传统的以物业费为主的管理增效盈利方式的基础上扩展了增值服务盈利方式，为物业的健康发展注入了强心剂。

（一）传统物业管理增效盈利法

在传统物业中，通过向管理要效益，降低内部损耗，秉承省钱就是赚钱的原则。天力物业作为其中的代表，是行业率先运用智慧科技的物业公司之一，其借力智慧科技实现转型升级、减员增效，通过“八大信息管理工具”实现了年人均管理面积1474m2提升到1932m2，为天力物业节省了538万元的人力成本，经营利润增长5倍以上。

（二）增值服务盈利

增值服务盈利是社区O2O平台线上线下结合的终极目标，通过获取流量资源，搭建庞大业主群体和所管项目周边业主加入的社区服务电子平台，筑巢引凤，吸引各类供应商的加盟，用增值服务实现利润最大化。以深圳彩生活为例，其推进路径可概括为“线下孕育线上—O2O平台—掌握大流量出口—增值服务—线上线下融合”。其本质是拓展了彩生活服务的对象，在所服务的家庭和商家之间建立更广泛、更具黏性的连接，将家庭碎片化商品消费升级为整体一站式消费需求并囊括更多的商品覆蓋，通过这种连接形成社区服务平台，通过服务平台多方获取了收益，拓展了新的价值创造空间。最终平台通过这种新的价值创造获取自己的分成收益，形成一个良性的新生态体系。

五、结语

互联网+物业对传统物业行业的发展、业务和盈利模式影响深远。各物业企业需要顺应行业发展趋势，满足行业发展需求，做好互联网+物业的推进工作。

（作者单位为西安高科<集团>公司）

参考文献

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