GH酒店平衡计分卡绩效考核体系设计研究

郭双双 王迪

[摘 要] 近些年来，我国酒店行业发展迅速，其发展基础不断扩大，但服务与管理的水平尚存在许多不足，仍有待于提高。本文就GH酒店绩效考核体系现存的問题，为该酒店量身设计了一套平衡计分卡绩效考核体系，并为其实施提出了相应的配套保障体系。

[关键词] 酒店；绩效考核体系；平衡计分卡

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 13. 042

[中图分类号] F272.92；F719.2 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）13- 0089- 03

0 引 言

GH酒店成立于2009年，是一家大型五星级酒店，酒店内部现代化设施完备，共有工作部门十余个，工作人员1 250人，在其发展基础方面比较稳固，但随着酒店发展水平的不断提升，服务与管理水平滞后的现象越来越严重，特别是原有的绩效考核体系存在诸多问题，更多关注财务指标，忽略人才等长期发展目标。平衡计分卡则不是单独从财务层面来评价企业绩效，而是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面进行综合评价，它是对原有财务指标评价体系的完善。所以，GH酒店将引入平衡计分卡绩效考核体系，本文根据平衡计分卡相关理论知识，结合该酒店员工的工作特点，具体分析平衡计分卡在GH酒店的应用。

1 GH酒店绩效考核体系现存问题

1.1 绩效考核主体单一导致评价结果失真

GH酒店绩效考核在酒店开始阶段主要是各部门的负责人来对其部门的员工进行评价打分，员工的绩效考核成绩全部是由各部门领导控制的，后经过酒店内部的改革，将同事间的评价计入绩效考核成绩，但由于种种原因依然避免不了主观因素的影响，经常会出现绩效考核结果与实际情况差异较大的情况，这也在很大程度上导致员工的不满。

1.2 过分重视财务指标易导致短期行为

GH酒店绩效考核过分重视财务指标，仅一项营业毛利润就占整个评价成绩的60%，而所有的非财务指标仅占整个评价成绩的10%。酒店属于服务行业，而对于服务行业来说顾客的满意度，新顾客的开发，新产品的开发等非财务指标的重要性并不小于财务指标，对非财务指标的不重视严重影响着企业的健康发展。

1.3 考核结果未能有效利用使考核过程失效

GH酒店的绩效考核结果仅是和员工的薪金水平相挂钩，由于该酒店的制度建设和执行力度的欠缺，再加上考核周期较长，使得表现差的员工与表现好的员工在薪金上并没有差出很多，所以，考核的结果并没有得到有效的利用。

2 GH酒店平衡计分卡绩效考核体系设计

2.1 明确GH酒店战略目标

绩效考核体系设计应该与酒店的战略目标紧密相联，推动酒店战略目标的实现是实施平衡计分卡的主要目的[1]，所以只有明确了具体的战略目标，才能为平衡计分卡的具体实施奠定基础。 GH酒店将近三年的战略目标定为：销售额达到500万，销售利润达到100万，增加原顾客的保持与新顾客的开发力度，产生更大的社会价值。

2.2 酒店员工工作特性及考核重点分析

财务指标固然重要，但也不能忽视非财务指标的重要性。在重视财务指标的同时，根据酒店员工工作特性来分析考核重点是十分重要的。首先，酒店工作者和其他产业的企业员工工作性质是存在差别的，酒店工作者的时间安排较特殊 ，特别对于加班或夜班的工作者来说，在身体极度疲劳的情况下能否保持认真的工作态度是很重要的，所以设计考核指标时，对于特殊时间员工的工作态度考核也是需要特别关注的。其次，酒店员工所做的工作是否会使顾客满意，并产生“回头率”也是值得关注的，多数酒店仅重视员工是否认真工作，员工出勤等情况，对于“回头率”考量关注较少。所以，有必要将顾客“回头率”的考量加入考核指标中。

2.3 绘制酒店战略地图

绘制战略地图是平衡计分卡绩效考核体系设计的基础，具体战略地图绘制如图1所示。

2.4 酒店平衡计分卡绩效考核指标体系设计

平衡计分卡绩效考核体系由财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面构成。

2.4.1 财务层面指标

财务层面指标主要来衡量酒店盈利能力，盈利能力的强弱关系到酒店未来。财务业绩的提高可通过以下两方面体现：即增加收入和提高生产率。对于收入方面，酒店应不断推出新产品，并维持好与现有客户之间的关系，保持好“回头率”。而对于生产率的提高方面，应注重生产成本的节约和员工工作效率的提高[2]。所以，财务层面指标包括：经营收入、营业毛利润、成本费用利润率、应收账款回收率。

2.4.2 客户层面指标

酒店获取利润的主要来源是客户支持，获取客户支持需要酒店努力提高客户满意度，客户既是酒店的消费者，也是酒店的宣传者，在不断正面宣传中酒店将获得更多的客户资源。另外，提高了客户资源，也要注重客户的保持率，只有二者兼顾才能更多地获得市场份额，从而不断提升酒店知名度。所以，客户层面指标包括：客户满意度、 客户“回头率”、新客户开发率、市场占有率。

2.4.3 内部流程层面指标

内部流程的优化能有效将财务层面与客户层面相结合，也能将目标与现实相连接。在内部流程方面，重点关注内部工作流程是否高效率、是否人性化、是否重创新等。只有不断进行内部流程优化，才能使酒店的工作环境更加透明化、使酒店的利润实现最大化。所以，内部流程层面指标包括：服务差错率、特殊时间员工工作态度、投诉率。

2.4.4 学习与成长层面指标

酒店的健康长久发展需要不断学习新理念、积极探索新途径，要使酒店的人力资源、技术资源等相互促进，达到最高效率，提高员工的学习能力，注重员工综合素质的提高，建设出学习能力强、综合素质高的优秀团队，为酒店的可持续发展提供强大动力。 所以，学习与成长层面指标包括：员工的稳定性、员工培训计划完成率、人才引进率。

3 GH酒店绩效考核指标权重情况与考核标准设计

3.1 绩效考核指标权重分配

对于GH酒店平衡计分卡绩效考核指标的权重分配，采用多主体的形式，原来考核主体仅限于领导与同事的评价，现在提出领导评价、同事评价、自我评价与客人评价的方式[3]，多主体的评价更有利于全面、公平的考核，考核主体的权重分配情况如下：领导评价25%，同事评价20%，自我评价15%，客人评价40%。

3.2 绩效考核标准设计

考核标准是考核指标的具体要求，规定著指标应达到什么样的要求及程度。考核标准应该细致具体，并且应该在制定具体标准时同员工们讨论，以提高考核标准的可完成性和可接受性。另外考核的标准应进行动态地调整，以更好地适应企业的现状。GH酒店具体的考核标准和权重分配情况如表1所示。

4 建立GH实施平衡计分卡相配套的保障体系

4.1 建立领导支持和制度强化体系

平衡计分卡与酒店的总体战略目标挂钩，它是将酒店的战略目标转化成具体的绩效考核指标体系。GH酒店平衡计分卡绩效考核体系的实施需要有领导的充分支持，领导层全方位的参与才能实现酒店内的全员行动，同时，随着平衡计分卡的实施，GH酒店领导层也要及时地改变过去落后的管理理念和管理方式，为平衡计分卡的实施助力。

4.2 建立平衡计分卡实施培训体系

GH酒店要组织专门的人员对员工们进行培训，对中层管理者来说，要对其进行战略理解方面的培训，使中层管理者能够充分地理解和沟通战略细节，推动平衡计分卡的实施。 酒店的基层员工，要对指标的设置与员工间的联系进行培训，讲解指标的编制依据和具体指标的意义，通过这一环节能使员工们理解与参与，将更利于平衡计分卡的实施。

4.3 建立严格的奖惩制度

严格的奖惩制度为平衡计分卡的实施提供了充分的保障，GH酒店需建立明确具体的奖惩制度，以平衡计分卡考核指标作为员工发放工资和员工晋升的依据，同时，另设奖金明细制度，对于表现好的员工酒店给以奖励，表现差的则给以相应惩罚。这样，既有利于提高员工的重视程度，也在很大程度上确保了平衡计分卡的有效实施。

5 结 语

本文基于GH酒店绩效考核体系现存问题进行分析，并为该酒店设计了一套平衡计分卡绩效考核体系框架，同时提出了实施平衡计分卡的配套保障措施。绩效考核是酒店管理的重要环节，平衡计分卡的实施将有力推动该酒店的健康发展。

注：王迪，通讯作者。

主要参考文献

[1]王丹丹.基于平衡计分卡的企业绩效考核体系构建——以制造业为例[J].财会通讯，2013（8）：59-60.

[2]杨艳红.海南TY度假酒店平衡计分卡考核体系设计研究[J].人力资源管理，2017（10）：82-84.

[3]魏江义.基于平衡计分卡的A酒店绩效管理研究[D].石家庄：河北经贸大学，2014.