烟草商业企业流程型营销组织的

谢新宇+杨红+刘忠祥

摘要：烟草商业企业在流程优化的基础上，改变原有的以职能为基础的组织管理模式，创新性地进行了以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织设计，构建了卷烟营销的流程型组织管理模式。为确保这一新的组织管理模式能实施落实，顺利从职能型组织转变为流程型组织，文章就从组织、营销中心和单个流程等三个层面制定了相应的绩效考核方式。这种三级绩效考核体系突破了原有职能型组织以目标为中心的考核方式，实现了以流程为中心的适合流程型营销组织的考核方式。

关键词：卷烟营销：流程型组织；绩效考核体系

一、研究背景

为积极应对卷烟营销面临的新形势、新挑战，进一步尊重市场、满足消费、破解难题，行业最新明确“市场化取向”改革作为行业意志和发展战略，自国家局2014年6月明确京津冀作为行业卷烟营销市场化取向改革试点后，试点区域在需求预测、客户分类评价、货源组织、货源投放、品牌培育、监督检查等营销业务流程的六个方面取得了较大突破，既对行业市场化取向改革方向有引领作用，也为全国整体推进市场化取向改革，提供了较好的借鉴样板。而行业市场化取向改革主要体现为行业价值链从推动型供应链向拉动型供应链转变，则营销公司内部的业务流程也需要相应地做出调整。益阳烟草营销中心在同行先进经验的基础上，为适应行业市场化取向改革的要求，围绕如何更好地实现转变和提升组织运作效率，结合卷烟营销的本质，构建了流程型营销组织管理模式。旨在通过流程型营销组织的构建，从重点以上级满意度为目标，改变为重点以客户满意度为目标的组织管理模式，更加尊重市场、及时满足客户消费，真正体现了顾客至上的经营思想，市场响应速度加快。

新的组织模式要有效执行，则需要有效的与之匹配的监管手段和绩效考核方式，否则无法达到理想的执行效果。烟草商业企业流程型营销组织设计好之后，原有的适应职能型组织的绩效管理手段已经无法满足新的组织模式的要求，因此需要采用新的绩效管理的方式。本文就是在这样的背景下，探讨在烟草商业企业固有体制下适合流程型营销组织管理模式的绩效考核体系，旨在确保新的组织管理模式能够切实落实到位。

二、文献综述

关于流程型营销组织的绩效管理体系的研究，不少学者都提出了自己的观点。蓝蓉在对流程型企业组织全面系统的分析基础上的，是与其组织结构特点及员工工作方式相匹配的：将个人绩效与团队绩效结合起来设计了相应的绩效考核体系。高蕾研究了流程化企业员工的工作特点，提出了流程化企业对绩效考核区别于职能制组织的新要求，构建了流程化企业的绩效考核方法包括流程化企业整体目标考核的平衡计分卡、流程化企业团队性考核的建立学习型组织、流程化企业实时性考核的ERP技术、流程化企业活动考核的价值链方法和作业成本法以及流程效率考核的流程和企业成熟度模型法等。王盼对基于业务流程的KPI考核系统进行了原型设计，共分为考核计算、KPI绩效考核管理和考核报表查看与导出三个模块。刘振华、江晓云基于SCOR，模型，结合纯销区卷烟商业企业供应链的结构和特征对其进行分析研究，探索了适用于卷烟商业企业供应链流程的最佳优化工具。虽然有不少学者对流程型营销组织的绩效管理体系都有研究，但至今尚未找到有关烟草商业企业流程型营销组织的绩效管理体系的研究，因此探讨烟草商业企业流程型营销组织的绩效考核体系，不仅具有其理论上的价值，对于落实新的组织管理模式也具有很好的实践意义。

三、流程型营销组织的创新

流程型组织是以系统、整合理论为指导，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织。流程型组织强调以组织层级、流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，围绕如何快速响应市场需求为目标，完善、优化企业流程并调整组织架构，强调更强的组织柔性，适应行业发展的变化和效率要求。以市场化取向改革为导向，着力推动烟草商业企业营销中心从围绕订单的销售职能向围绕终端的营销职能转型，尊重消费者选择和零售户需求，基于“消费者零售户商业工业”的拉动型卷烟营销供应链，充分发挥市场在卷烟营销资源配置的重要作用，加快推进市场化取向改革进程。基于此思路，运用BPR，的原理，优化营销中心相应业务和管理流程体系，并在流程优化的基础上，改变原有的以职能为基础的组织管理模式，创新性地进行以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织设计，构建卷烟营销的流程型组织管理模式，由此得到烟草商业公司营销中心的包含定机构、定职能、定编制的“三定”方案，具体包括流程型卷烟营销组织的结构设计、部门职能职责、岗位设置与职责优化、以及各种编制人数等。

流程型营销组织的创新设计，是在营销业务和管理流程体系优化创新的基础上，实现了组织的三个转型，即以结构为中心的组织向以流程为中心的组织转型、以机械式的组织向网络化组织转型、以刚性组织向柔性组织转型，遵循组织设计的基本原则，创新匹配以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织体系，创建流程型营销组织管理模式，调整和改革营销中心的组织架构及职能职责。

流程型卷烟营销组织管理模式的组织设计设想如图1所示。

四、流程型营销组织的三级绩效考核体系设计

为了切实保障卷烟流程型营销组织切实执行，本文设计了相应的绩效考核体系，因流程型营销组织的执行主体为营销中心，隶属于地市烟草商业企业的下属部门，所以绩效考核体系是从地市烟草商业企业的组织层面、营销中心层面、单个流程层面来进行设计的，即三级绩效考核体系，全方位地确保新组织管理模式的落实执行。

（一）组织层面

流程型营销组织模式实施是高层领导工程。为了营销中心保障流程型营销组织管理模式的顺利实施，地市公司领导必须高度重视，营销中心一把手必须亲自挂帅，号召中心全体员工认真对待、积极行动，并树立正确的流程型组织管理价值观，把流程型组织管理模式的实施作为行政管理的一项基本任务，要认真贯彻，狠抓落实，切实加强对流程型组织管理实施工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成各部门部长负责抓，每个人都积极参与、自觉落实的良好局面。

公司的流程管理委员会为新组织模式实施的最高监管机构，由公司主管领导和相关科室负责人组成，其职责主要有：负责对营销中心的流程型组织管理模式的各个方案进行审定：定期听取营销中心关于流程型组织管理模式实施情况的汇报，并给出具体指导：负责对营销中心流程型组织管理模式的实施过程进行监管：负责决策营销中心流程型组织管理模式的升级转型等事项。

公司经济运行科为公司流程管理委员会授权的监管科室，负责对流程体系的执行情况进行具体监管，监管方式就是在对营销中心的考核指标体系中增加跟流程型组织管理模式实施的相关考核指标，定期进行考核，拟增加的指标可为流程运转流畅度，重点监控营销中心是否存在有公司层面的任务结果没有按时按质完成、是否存在有因流程管理问题而投诉的问题。

（二）营销中心层面

营销中心为流程型营销组织管理模式的实施主体，其监管也是营销中心自身对中心内部的各个流程的执行情况进行监督管理。监管的最高机构为中心的流程管理委员会，由中心主任、副主任及流程管理专员组成，对中心每个流程的执行情况进行实时监管。

所有的流程启动和执行都有流程经理直接负责，同时也有流程的监控者，即中心流程管理委员会的流程管理专员。当任何一个流程启动之时，流程经理都需要将启动信息、执行计划、节点安排、结果要求等相关信息传送给流程管理专员，专员则根据相关的信息对流程的执行过程和阶段性结果进行监控，一旦发现有异常，一方面提醒流程经理进行限期整改，另一方面则会上报给中心流程管理委员会进行备案。如若流程经理限期整改的效果不好，则由中心流程管理委员会给予必要的支持，并对相关情况进行裁决。

在流程管理专员下设置绩效考核员，到每个月底，由绩效考核员收集所有流程的执行结果，然后由中心的流程管理委员会根据执行结果对每个流程进行考核，考核指标包括流程任务完成时间、流程任务结果完成质量、任务完成交付物的完善程度等，考核结果适用于流程经理和所有流程团队成员。

（三）单个流程层面

每个流程的流程经理，不仅需要分配流程中各环节岗位人员的具体任务和结果要求，同时还需要对各环节岗位人员的按时按质按量提交成果的落实情况进行监管，并进行考核。原来基于目标的绩效考核方式使员工工作目标和流程不相关，导致在日常工作中员工对流程的不重视，因此需要建立起基于流程的、与流程任务相关联的指标体系。

为了确保考核有理有据，每个流程的各环节在完成之后，都应由岗位人员提供相应的交付物，并根据每个交付物的提交时间和质量都设定相应的考核指标，每个指标都设定相应的考核标准和计分细则。不过在每次考核之时也会根据流程节点的关键程度选择相应的考核指标，并赋予相应的权重。这种考核操作模式也就体现了将原来基于目标的绩效考核方式转变为基于流程的绩效考核方式。

五、结语

为确保卷烟流程型营销组织管理模式能实施落实，实现让营销中心从职能型组织顺利转变为流程型组织，本文就从组织层面、营销中心层面和单个流程层面来制定相应的绩效考核方式。从组织层面，由经济运行科代替公司的流程管理委员会对营销中心流程型营销组织的顺利执行进行监管：从营销中心层面，由流程管理专员代替中心的流程管理委员会对每个流程的任务完成过程和结果进行管控：从单个流程层面，由流程经理对流程节点岗位人员的任务完成时间和质量进行考核。这种三级绩效考核体系突破了原有职能型组织以目标为中心的考核方式，实现了以流程为中心的适合流程型营销组织的考核方式。