基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计

陈佳庆

摘要：绩效考核体系工作涉及多方因素，是一项重要而又复杂的工作，对于企业目标的实现有着积极的作用，同时又具有极其重要的现实意义。论文从当前企业绩效管理体系中存在的问题入手，通过参考相关文献，以关键绩效指标法、平衡计分卡等为理论基础，在强调系统管理的前提下，针对考核对象的层级进行了差异化绩效体系制度的制定，将企业的战略目标分解到各部门、各层级及员工个人中加以落实，从而形成比较完善的绩效考核指标。

Abstract： The performance appraisal system involves many factors， is an important and complex work， which has a positive effect on the realization of the enterprise goal， and has the extremely important practical significance at the same time. This paper starts from the current enterprise performance management system in the existing problems， by reference to the relevant literature， using the method of key performance indicators， balanced scorecard as the theoretical basis， on the premise of system management， according to the hierarchy of the appraisal object to develop differentiated performance system， the decomposition of the strategic objectives of the enterprise to the various departments all levels， and individual employees to implement， so as to form a more perfect performance evaluation index.

關键词：绩效考核体系；关键绩效指标法；平衡记分卡

Key words： performance appraisal system；KPI；BSC

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）22-0007-03

1 当前企业绩效考核存在的主要问题

1.1 考核体系与企业目标不一致

绩效管理首先要明确公司的战略目标，之后搜集可以达成该目标在各个维度的具体的指标，利用绩效考核体系将个人利益与公司的战略目标结合起来，且在此过程中还要建立相应的反馈机制，定期做出反馈，以便及时发现问题，并对问题进行及时的修正。

但是由于许多企业缺乏从战略目标的髙度对绩效考核制度进行统一的设计与运用，使得绩效考核体系的建立与公司战略目标相分离，在考核的过程中，使执行走样，不能发挥绩效考核中对公司长远利益的管控作用，虽然个别指标对于局部工作的改善还是有帮助的，但是从全面战略角度考虑，该绩效考核体系还是有待改进的。

1.2 考核方法不合理

1.2.1 注重表面，考核维度单一

对现行绩效考核体系的重要指标进行分析，可以看到当前的考核指标依旧以考勤和客户拜访量（客流量）为主。有些部门或者不积极参与绩效考核，或者为了完成个别绩效考核指标而不顾其他方面的工作，或者有些被考核人员在考核人员面前一个样，背后一个样，以应付甚至对抗的态度来面对考核，造成了员工对绩效考核体系制度的不信任，对考核结果的准确定、实用性都造成了影响。而人力资源管理相关部门则将员工日常行为规范作为人力资源管理的主要工作，遵循以往的考核标准，缺乏创新，使绩效考核体系指标的维度单一。

1.2.2 形式流程化，评估标准不合理

一个好的绩效管理体系不仅是形式化的，而是要形成一个良性的循环。当前许多企业的绩效管理只有绩效的评价机制，而缺乏绩效的沟通和反馈机制。企业只是利用该考核方式进行绩效奖金的发放。绩效评价体系流于形式使其意识不到自身不足，也就对公司未来的经营发展不利。

1.3 考核指标不明确

部分企业现行的绩效考核体系指标定位不明确，为考而考，考核指标体系没有构建成为有机的整体，指标与指标之间不能形成指标链条，导致出现各级指标与企业发展目标不相同的情况。其中不乏有些涉及员工工作任务的指标是靠管理者给的印象分，随机性很强，造成考核标准模糊，评价过于主观。

2 基于平衡计分卡的企业绩效考核体系的设计思路

应用平衡计分卡绩效管理系统，从只关注财务结果到全面构建人力资源绩效考核体系过程进行过度。依照平衡计分卡确定好公司战略后，再通过关键绩效指标法管理工具，分析公司成长发展的关键因素，从平衡计分卡的四个方面萃取出关键绩效指标，将员工的目标与组织的愿景有效结合，将公司战略任务逐层分解到每个部门，乃至每个个人，将每一个人的收益与公司的效益挂钩，促使公司战略目标的实现。

2.1 确定公司的远景目标

企业的远景目标通常包含使命、愿景、价值观、财务目标四个方面。确定公司的远景目标，可以使公司不满足于现状，确保不断增长，可以鼓舞凝聚人心，吸引人才，可以创造大量创新机会，为员工提供发展平台，可以提升外界地位。

2.2 以平衡计分卡为基础建立有效的绩效指标体系

确定公司的远景目标之后，综合分析内、外部经营环境，细化公司的发展战略，运用平衡计分卡从战略目标分解出关键绩效指标，根据不同部门、不同职级，明确战略目标如何衡量，值得注意的是，公司的绩效考核只有向下分解到每个部门、每个员工，才能得到执行，这是绩效考核落地的一个关键步骤。企业经营是一个部门之间相互配合、相互协作的过程，分解的效果需要实现企业目标的横向协调，进而分解到每一个员工。企业的绩效考核体系包括公司整体、部门、个人三个层面，缺一不可，如图1所示。

2.3 绩效考核体系的设计内容及适用范围

绩效考核体系内容包括业绩、态度、能力三个方面进行考核，并设立相应的业绩考核、能力考核和态度考核三个指标。具体绩效考核体系内容及适用范围包括业绩、能力、态度等，见表1。

另外，不同职位有不同的职能特点，在决策问题的本质、影响因素及内在关系等方面进行分析的基础上，为多目标、多准则问题应提供层次化区分，使得绩效考核的不同关键绩效指标有着不同的权重。对不同级别的员工，各个考核项目在总分中所占比重也不相同。级别越髙的员工，工作中的自由度越大，对业绩的要求要就越髙，而后逐步过渡到能力，而对应越低级别的员工，定性事物较多， 与髙级别的员工相比，更需要纪律性、积极性等态度因素。

上述二个指标是一般关键绩效指标的主要考量點，但是这二个指标并不能清晰具体的反映出关键绩效指标的具体项目，这就需要首先确定公司不同工作岗位相应的工作职责，也就是下文所说的岗位说明书。

3 基于平衡计分卡的企业绩效考核体系的设计方案

3.1 编制岗位说明书并确定关键绩效指标

岗位说明书的确定也就是为了分清不同部门不同岗位相应的工作职能范围以及权责。首先需要各部门自行根据自身情况初步完成岗位说明的起草，将自己认为的岗位职责进行确立，其次由人力资源相关部门统一整理，根据公司的战略发展及运营需要，增加相应的岗位职责，核减重叠的岗位职责，形成岗位说明书初稿，然后将岗位说明书初稿交由各部门讨论后，由总经理会议研究，保证岗位说明书的描述完整、准确，内容详细明确，最后将岗位说明书予以公布，让公司每一位员工予以了解，在相关事情发生后，也知道与哪个部门进行汇报或交涉，更是为以后的关键绩效指标的确定提供依据。下面以中层管理人员岗位职责表举例说明，包括了一般职责和周期职责等，如表2。

经过对部分企业战略发展、经营目标、岗位职责的确定，综合考量成功的关键绩效指标，以平衡积分卡为绩效工具，分析公司目标的关键因素，找出真正能决定公司发展远景和对公司经营目标的绩效考核指标，就可以形成关键绩效指标体系，包括财务、客户等四个方面。

3.2 确定关键绩效指标权重

考核中的关键绩效指标权重系数的确定，对于公司绩效考核体系的结果有重要影响，权重不准确，考核结果也就不准确，部分企业现有的绩效考核体系就是权重配比不严谨，导致含有的主观因素多，眉毛胡子一把抓，考核体系缺乏全面性和准确性。可以运用层次分析法，将关键绩效指标层次化、定量化、模型化，以便对权重系数进行比较。按照层次分析法的思路，可以将关键绩效指标分解成多个层次，通过两两比较，将人的主观判断用数字表达出来，通过计算处理，求得关键绩效指标的权重系数，实现了定量与定性的结合。

3.3 设计关键绩效指标体系方案

在确定关键绩效指标体系后，就可以根据关键绩效的指标及权重，分别对不同层级管理人员及员工进行关键绩效指标的设定。下面以基层员工为例说明关键绩效指标的方案设计。

基层员工作为公司战略目标实施的神经末梢，考核的指标向员工传达着公司战略思想和远景，员工必须了解到绩效目标并为之努力，才能推动公司的发展。员工每一个行为的规范与否，都直接影响着客户对公司的认识与看法。通过绩效考核指标的确立与评价，可以在工作中对员工取得的成绩予以认可、错误予以指正，这样对员工实现企业目标与自身发展提供了有力支持和帮助，不仅促使公司战略目标的完成，而且对员工信心的提升、态度的端正、能力的培养起到至关重要的作用。科学的考核指标的设定及运用，将会为公司的长期发展储备大量忠诚敬业、有责任、有能力的人力资源。基层员工的关键绩效指标权重设置继续向能力、态度指标倾斜，考察更加细节化、全面化，起到规范和保障日常行为的作用。包括以下几方面：

第一方面，任务绩效

包括：营业收入、项目完成率、客户满意度，上文已述，考核方法相同。

第二方面，管理绩效

包括：营业费用控制情况、市场信息准确，上文已述，考核方法相同。

第三方面，工作合作满意度，促进部门配合，保证公司业务正常运行，考核方法为本部门评价。

第四方面，人际交往能力、沟通能力、团队协作能力、专业知识。

第五方面，责任心、纪律性等。

参考文献：

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