项目预算管理在软件实施项目中的应用研究

王开亮

摘要：近年来，随着企业越来越重视业务的精细化、过程化管理，项目预算管理作为一项运营管理方法，逐渐被越来越多项目管理企业所重视。项目预算遵循了全面预算的基本思路，但其又不同于全面预算。项目预算管理使项目预算的编制、执行控制和考核评价形成一个完成的体系，助力项目的有效运营。文章以软件实施项目为例，阐述了项目预算管理的一般思路和管理中经常存在的问题及应对措施，为类似企业提供一些参考。

关键词：项目预算；软件实施；执行；控制；考核

一、软件实施项目及项目预算管理的概述

（一）软件实施项目的含义及特点

软件实施项目是指企业按照客户的需求在一定的期间内实施完成并验收交付的过程。软件实施项目是以项目启动到最终成功交付为项目实施周期，一般涉及到项目启动、上线、验收、试运行等几个关键节点。每一个软件实施项目都具有独特性，虽然可以借鉴同类项目的实施经验，但是不同用户的部分需求是不一样的，产品解决方案也要跟着用户的需求来改变，这也导致项目实施周期的不确定。

（二）项目预算管理的介紹

项目预算管理就是根据项目计划编制项目预算，并以项目预算为准绳对项目实施过程进行控制监督，在项目结束后对其进行评价考核的管理过程。项目预算管理和全面预算管理两者并不冲突，项目预算管理属于全面预算管理的一个重要组成部分。项目预算管理加强了项目的过程管理，可以使项目实施团队能及时地跟踪、协调和解决实施过程中各种问题，在规定的时间内，以合理的成本成功实施交付，并通过交付过程中与客户的密切沟通，发掘二次或多次销售机会，为客户及时提供专业解决方案。尽管通过项目的预算管理不能保证每个项目都能达到期望的效果，但成本的可控性会越来越高、越来越稳定，长时间的经验积累必将提高公司的管理水平，进而提高公司效益。

二、项目预算管理中的预算编制

（一）项目预算编制存在的常见问题

1. 对项目预算管理的认识不足

由于在开展项目预算管理方面缺乏理论知识和实践经验，因此无论是公司层面还是项目层面的管理者对于项目预算管理的认识不足，对项目预算在整个项目实施过程中的重要作用缺乏足够重视，平常只是为了执行公司的要求“为预算而预算”，错误地认为预算是财务部门的事情，没有真正的参与到预算编制中来，更没有将预算作为项目管理的有效工具。

2. 预算编制参考数据缺失或不完整

很多企业项目管理没有实施计划，更没有编制项目预算指导项目实施，因而平常工作中并未有意识的建立起项目管理过程的基础数据，导致公司以往已实施完成的项目留存的有价值的数据信息缺失或不完整，对编制项目预算的准确性产生一定影响。

3. 预算编制的时间问题

预算编制的时间问题包括预算编制的启动时间较晚或启动及时但编制期间较长、以及预算在极短的时间内就完成了编制。一般情况下，在合同签订完成，并跟客户确认好实施需求后应在合理时间内完成项目预算的编制，但实际中不少企业项目预算是在项目实施了一段时间后才启动预算编制工作，或者项目预算按时启动编制，但预算编制的期间较长，以及预算编制启动及时，编制时间却很快，对预算的编制细节不重视，随便拍几个数据应付了事，此等情况下的预算的控制和指导意义将大打折扣。

（二）项目预算编制的一般思路

1. 建立合理的项目实施团队

预算的编制不是某一个人或某一个部门的事情，因此在项目预算编制前一定要建立项目团队，明确团队各岗位的职责。一般情况下，项目经理是项目预算编制工作的第一负责人，财务部和其他部门提供支持配合。项目经理不只是单纯的任务执行者，需要具备一定的经营技巧，他们不仅要实施方案，还要处理好跟客户的关系，并了解一定的财务知识、管理合同及实施文档等各项工作，因此其综合能力水平也是影响项目预算质量的关键因素之一。

2. 制定项目实施计划

项目经理在制定实施计划时应该依据合同上的项目进度要求划分里程碑，将工作任务至少拆分到每月，管理经验丰富的项目组可以将工作量细化到每周。项目计划的制定应依据项目团队成员的实际情况，结合公司产品的完善度，考虑历史项目实施过程中经常出现的问题等因素综合考虑后制定。不能一味的考虑赶工而减少实施周期，从而出现大量加班加点的情况，也不能任务工作量分布过低，工作不饱和，延长实施周期。

3. 编制项目预算

软件实施项目的投入关键是人力投入，因此编制项目预算时，项目计划中的人力投入的合理性至关重要。项目经理依据项目计划编制项目预算，将计划中业务数据转换成财务数据。对于项目实施过程中涉及到其他业务支持部门的投入，项目经理应与相应部门沟通确认数据的合理性，只有相互间达成一致的数据，预算后续执行上才具备可行性。对于项目预算中诸如差旅费、业务招待费等业务费用的预计，一般根据项目实施所在地、各项作业安排需要的出差频率以及客户关系维护等来预测。

4. 评审项目预算

项目预算编制完成后需要进行评审，评审后的预算才可以用来作为项目实施控制标准。

对于项目预算的评审人员的选择，应当考虑独立性和胜任能力原则，参与预算编制的相关人员不应参与预算评审。评审时一般参照企业的历史数据、同类标杆企业的可比相关数据以及评审人员的专业经验等。

不少预算编制人员在编制预算时会将收入类指标适当缩小，成本费用类指标适当放大，以给后续的实际运营中留下空间及防范预算定的偏高或偏低对绩效可能产生的不利影响，这实际上也是预算编制人员和评审人员之间的博弈。因此在评审预算时，预算编制人员针对预算的任何数据都要有合理的解释，尤其对于一些关键数据都要有详细的明细数据提供支撑，各种数据之间的勾稽关系要保持基本的合理性。

三、项目预算管理中的预算执行、控制及调整

（一）严格执行项目预算

预算执行是把预算目标变成行动的一种方式。项目预算一旦编制并审批通过后就应该下达并严格执行，而不應只作为一种摆设。执行项目预算并不意味着超过预算的事项就不能发生，预算内的就都要全部用完或者剩余预算可顺延到下期，以超预算为借口，延缓、简化甚至省略一些实施内容都是不合理的行为。在项目的实施过程中，应当做好预算的刚性控制和柔性控制相结合。

（二）加强过程控制管理

预算控制是通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促进预算执行不偏离预算目标。

项目实施周期较长，不确定因素较多，在预算的实际执行过程中经常会出现偏离项目计划的问题，因此预算的控制应是全过程控制。项目预算包含了很多财务和非财务控制指标，在有限的实施时间内应突出管理重点，没必要做到面面俱到。预算控制的方式要做好当期控制和累计控制相结合，单项控制和总体控制相结合，预算内、超预算和预算外的审批控制相结合。

1. 全员参与控制

不少项目失败的原因是成本的失控，即没有有效地对项目进行管理。项目的过程控制不仅是项目经理和财务部门的事，项目预算管理的观念应该贯穿到项目团队所有成员，建立岗位责任观念，只有全员参与控制，才能使项目的成本得到有效控制。

2. 建立有效的沟通及处置问题机制

在项目实施的过程中会遇到各种突发问题，建立有效的沟通和处置问题机制是非常必要的。项目实施成本增加的其中一个重要原因就是缺乏沟通导致的信息不对称，相关人员不能及时的跟踪处置导致实施周期延迟而产生不必要的成本。在项目管理过程中经常会遇到的一种现象就是很多项目成员能够发现问题，责任心稍好些的员工则将问题及问题可能面临的风险提出来供大家讨论，但缺少后续跟踪关闭的态度或能力。因此在项目的实施过程中，项目团队应合理安排各种定期或临时会议，将项目实施过程中发现的实际偏离预算的情形或其他偏离计划的特殊事项，一起认真分析，探究是客户原因还是自身管理原因，然后讨论解决方案，及时将问题关闭，并总结经验教训，尽可能的减少或杜绝后续出现类似问题。

3. 建立准确的、细化的核算体系并及时分析总结

实施项目预算管理离不开核算。核算既包括基本的会计核算，也包括其他业务数据的核算。针对项目管理的需要，财务和项目团队应该从不同维度细化项目的核算，只有建立详细的项目基础数据库，在项目管理的过程中才有可能做到更加详细的分析，才有更多机会发现并改正问题。预算分析能够加强项目的预算控制，为预算的准确编制和预算的考核评价提供支持，为其他项目的有效实施提供借鉴经验。

4. 预算的调整

预算的调整跟客户的需求变更密切相关，客户的需求变更一般包括原合同需求内容的变更或合同外的新需求。过于强调预算的刚性和预算的随意调整都是不合理的行为，预算的调整应结合项目实施的实际情况，重点放在预期执行中出现的重大的、非正常的变动事项，只有通过调整预算才能满足实施需要；预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制。针对实施过程中的客户新需求，项目组应测算新需求的投入情况，在保证项目盈利性的前提下及时签订相关变更或补充协议，并编制相应的项目预算。预算的调整应按照公司制度规定履行相应的审批流程后执行。

四、项目预算管理中的考核评价

对项目实施团队的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束，提高企业绩效的重要内容。预算考核包括预算完成情况的考核和预算体系运行情况的考核，其中预算完成情况包含财务指标和非财务指标，而预算运行体系则包括预算编制的准确性与及时性、预算调整是否按程序进行、预算分析报告的质量等。

（一）预算考核的原则

预算考核首先要遵循目标性原则，考核的目的是为了更好的实现预算目标，所以在预算考核体系的设计中应考虑实施团队各单位不能只顾局部利益不顾全局的行为。其次预算考核应遵循可控性原则，各执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责。考核的动态性原则，考核要讲究时效性，企业可根据项目实施的关键里程碑来进行考核，如果等项目实施完成再考核，会削弱预算考核的作用。考核的例外性原则，在项目实施的过程中，可能会出现一些不可控的例外事项，考核时应对特殊情况做特殊处理。考核的公开公平原则，公开包括考核标准和考核结果的公开，公正则指的是相同的绩效要给予相同的评价。

（二）预算考核的现状及解决方法

目前已经开展项目预算管理的不少企业存在着考核不力或者根本没有考核的现象。具体表现在考核项目团队、部门的职责不明确，考核内容不具体，考核标准不规范，项目考核未能形成制度。只是编制项目预算而考核不力或缺少考核，将导致项目团队对预算编制的不重视，预算的质量也大打折扣，从而也难以保证预算的全面落实。

项目预算的考核，应尽量设置一些可以量化的考核指标，减少人为因素的评价影响。操作过程中将考核指标尽可能落实到实施团队的每个成员，让团队中每个人都有清楚自己的工作目标和责任。考核不应只流于形式，过分关注预算成本费用的节约，片面认为实行预算管理就是对成本费用实行控制，这种错误思想可能导致项目组会为了追求降本带来的奖励，而忽视了项目的实施质量，这显然违背了预算管理控制的目的。考核评价后的激励应及时兑现，以进一步调动员工的工作积极性，对于评价较差的员工，按照考核制度将处罚落实到位。只奖不罚，使得员工缺少危机感；只罚不奖，员工缺少目标，失去工作动力。

五、结论

企业开展项目预算是一个系统工程，是企业治理的重要组成部分，要与企业的发展战略想配合。为了保障项目预算的顺利执行，企业应建立相应的项目预算管理制度，从制度层面对项目预算的编制、执行控制、考核评价等各环节予以规范化，让项目团队成员在主观上有明确的意识标准，避免在实际管理过程中的推诿、扯皮现象。

参考文献：

[1]张彤，牛晓云.浅析基于项目管理的项目预算[J].西部财会，2008（01）.

[2]唐涌泉，文玲.软件实施项目成本控制探讨[J].经营管理，2012（08）.

[3]王卫星.深化项目预算管理的探讨[J].企业经营管理，2010（03）.

（作者单位：上海富捷信息技术有限公司）