集团企业全面预算信息系统的设计方法分析

陈允晗

摘 要：管理会计是加强企业管理、提高企业经济收益的重要方式，有效地融合了财务和业务两项活动，有着规划、决策、控制、评价四个基本的职能。全面预算管理是管理会计的重要工具，是比较成熟的管理方法与理念，全面预算管理具有长期性、全面性、战略性等特点，能够帮助企业在规定的时间内达到战略目标，对企业构建一个管理会计体系有不容置疑的作用。本文通过分析我国集团企业管理会计的真实现状，来介绍全面预算管理方法在企业中的作用，阐述企业强化全面预算信息系统对企业管理的重要作用，最后给出了全面预算信息系统设计的主要手段。

关键词：全面预算 管理会计 信息系统 设计方法 企业

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）06（a）-137-02

2015年12月，财政部发布的《管理会计基本指引（征求意见稿）》，將管理会计真正的实行起来。越来越多的集团企业构建管理会计环境下的全面预算信息系统。

1 构建管理会计环境下全面预算信息系统的重要作用

全面预算作为管理会计的重要组成部分，是连接各个部分的桥梁。全面预算所具有的综合性、导引性、前瞻性等正是管理会计必须具有的。这些特点让全面预算和其他的管理会计（如战略、成本等）融合在一起，贯通了管理会计各个方面，其作用影响是其他的管理会计难以取代的。

1.1 与EVA结合增大决策的合理性

EVA是评价一个企业价值创造能力的有效指标，它能够将资本成本纳入考虑的范畴，将它与全面预算结合使用，将资本成本纳入到预算的控制过程中，建立成本意识，加强价值创造的理念，促进全面预算的发展。同时，资本成本和成本预算费用互相融合，意味着把生产过程中消耗的资源量也纳入考虑的范畴，强调了企业的价值，使决策的合理性显著增加。

1.2 与BSC的结合促进战略的实行

全面预算的本质是资源的整合配置问题，现行的预算只考虑到财务指标，却忽略了在人力资源、企业文化等方面的考虑。计分卡作为衡量企业综合业绩和战略实施目标的工具，BSC和全面预算的整合能够防止预算与战略脱节的现象，使短期预算的指标和企业的长期发展相融合适应，强化预算的实施结果。BSC也能弥补全面预算中对非财务性指标考虑不足的弊端，通过对四个维度目标的规划实行，预算的制定实施不仅仅是财务的责任，而是企业所有的部门的通力配合的结果。

1.3 目标成本法和全面预算的结合强化了过程的控制

目标成本法是一种非常有效的成本管理方法，全面预算和目标成本法的结合，充分地调动了生产经营的主观能动性，建立责任中心，使责任明确到各个部分，而且建立和各个责任中心相对应的核算管理体系，合理的评价经营业绩。

2 全面预算在集团企业中的应用

自2015年末的《基本指引》发布以来，大型集团企业已竞相了引进管理会计环境下的全面预算信息体系。例如，宝钢集团构建了“四位一体”（全面预算管理是基本方式，成本为基础，现金为核心，信息技术为支撑）的管理框架、使得成本结构更加合理，使宝钢成为全球最具有竞争力的钢铁企业；我国知名的网络零售商的京东基础于价值链来进行全方位的成本管理（先进的信息为基础，库存为前提，高效物流为核心），实现企业的战略目标；海尔集团通过“人单合一”的模式获得与关联方的双赢；中航工业集团通过EVA管理具体实践、构建的全面成本管理体系，促进了企业的管理水平和质量效益的提升等。这些企业集团以全面预算当作体系的重要部分，把加强全面预算信息系统管理作为推进企业建设的出发点。

以中航工业集团为例，中航工业集团通过全面预算这一管理的手段对企业的各项经济活动来进行控制，对执行过程中出现的偏差进行及时的分析，通过分析结果适时的采取措施来进行有效的调整和改进，保证科研生产的经营活动合理有序的进行。目前，全面预算在中航工业集团的应用已取得了显著的成果，已经实现了预算为基准，人事都看预算的初步设想。在管理会计的大环境下充分地发挥全面预算的导向作用、有效地利用企业的资源，严格按照预算来进行成本的费用控制，对执行过程中出现的偏差做好成本的预算分析。同时，在考核绩效方面，把预算的执行过程和结果当作各个部门的考核依据，保证了预算执行过程中的质量。

以预算为起点，把全面预算当抓手，中航的工业财务工作的顺利转型，形成的以全面预算管理为主导的财务管理模式，使得成本费用得到了很好的控制，提升了公司的质量效益。中航工业成功转型离不开管理者们对全面预算的准确定位和其他管理工具的密切整合。但是在实际的预算编制和执行过程中预算僵化、不灵活和编制松弛的现象仍会出现， “超预算”和“预算外”的情况也经常发生。

本文结合全面预算的应用中出现的问题和值得借鉴的地方给出几点建议。

3 加强全面预算的建议

全面预算的广泛实行对集团企业的成功有着重要意义。本着强化全面预算的应用效果为原则，提出了以下建议。

3.1 确定定位，促进全面预算的推行管理

在本质上说，全面预算是围绕企业预算的制定与执行开展的，涉及到全过程、全员参加的管理系统，综合包括了经营、投资活动等的所有活动；把预算当作主线来对企业的各类型的经营活动的每个环节都进行事前、事中和事后控制三重保证；企业的各阶级管理者与各个层次的员工都应动员起来。全面预算作为管理控制的有效工具，在企业的管理中有着独一无二的作用，从以下三方面来进行功能的整体定位。

第一，促进战略的落地。企业战略是服务于实现企业的长远发展而作出的总体规划与整体的部署而提出的。战略的落实和推进就需要层层的分解从而能够传递到每一个部门和员工。全面预算则是战略落实的必要工具。把原本抽象的、难以操作的长期战略规划转变为短期的战略目标，并有目的性的分配给各个部门的每个员工，使得企业的战略目标具体又明确，从而制定的保障战略目标可以真正的指导企业生产经营。

第二，有效的配置企业的资源。企业的资源有限，因此，制定战略时有效地协调各种资源之间，整体和部门之间还有各个利益主体间的矛盾冲突就显得非常重要。而全面预算则可以把企业各方面的工作统一计划，围绕着战略目标对资源进行合理的分配，实现资源的最大配置，提高企业的管理效率。

第三，是业绩评价的主要依据。企业在经营的末尾期要对各级的管理者和基层的员工进行全面综合的评价，并以此和薪酬挂钩，对全体成员的有一个激励和制约。而员工的业绩评价需要一个清晰具体的标准，而预算恰好能够当作财务业绩评价的主要指标，为财务的业绩评价提供一个客观的依据。

3.2 整合系统，保证全面预算的实施

全面预算是管理链条中最重要的一环，在管理工具的整合方面有着重要的作用。除了上文中的和EVA、BSC等的整合，还应该以系统的整合为主线，促进全面预算和与其他管理的工具进行系统性整合，来实现整个管理链条的集成化和系统化。

首先，在预算的编制阶段坚持以下几方面：一是要充分发挥战略目标的积极引导作用，确保预算目标能够良好的体现企业战略的经营和管理计划；二是树立业务的服务导向，结合前端的实际业务制定合理预算，加强财务预算和业务活动的联系，打破部门壁垒，真正意义上实现业财的融合；三是企业内部应根据预算内容和特征，灵活的选用方法。

其次，在预算的执行阶段应注意预算控制和其他管理工具的整合。例如，预算控制可以和授权审批整合在一起，通过事先制定对预算内、预算外等事项的流程做出明确具体的规定，避免预算执行的过程中出现随意现象，提高预算执行的刚性和力度。预算控制也应该和其他的风险管理工具进行有效的整合。在执行过程中预算的偏差难免出现，因此要有效的借助风险管理工具对执行过程中可能出现的风险进行监控防范，按照预算可以的偏离度设置风险等级，合理的确定出预警范围，通过与实际结果的对比，对预算偏差进行着严密的监控。

最后，预算的考核阶段要努力促进全面预算与绩效考核的统一整合，实现整个管理链条的系统化。通过全面预算管理的实施，在预算的制定阶段就要对战略目标进行深一步分解和细化，指定绩效评价的标准，绩效考核是企业战略实施的结果的考评，也是对预算的执行情况的整体考查。

3.3 刚柔并济原则，保障全面預算合理运行

因为预算具有不确定性，所以企业在预算的实际应用中经常陷入两难的困境：一是全面预算的执行过程过于严苛要求使得预算的执行僵化，导致企业的创新和应变能力都受到极大的阻碍；二是预算的编制极为松弛，控制力的权威性不够，“超预算”等现象时常发生，使得预算制度形同虚设。为了能够更加合理有效地进行全面预算的管理设计，提高企业的经济效益，集团企业就要在全面预算的实施过程中做到灵活的适时的调整，刚柔并济，权衡预算的严肃性和灵活性，有效的避免僵化与超预算现象的发生。

预算本身也是一种预测，不可能完全的准确无误，所以在编制的阶段也应该考虑灵活性，在预算的编制阶段防止预算发生编制松弛现象，避免一些执行部门因为风险规避动因，从而刻意的制定比较宽松的标准来抑制超预算的现象发生。因此在执行和考核阶段也要按照预算的标准来进行控制，严禁“超预算”和“预算外”情况的发生，增强预算的整体控制力。另外，从“柔性的”角度出发考虑问题也是十分必要的，因为客观条件随时变化，预算在执行过程中变得不再切合的情况也有可能出现，这时就要根据实际的情况来灵活调整战略。

4 结语

管理会计的环境下集团企业全面预算的作用非常大，企业应当把预算管理当作牵引，并把预算管理战略思想贯穿于企业的生产经营的整个过程，深入推动建设管理会计的运行体系，运用全面预算等科学工具，协调管理控制生产经营活动的全过程。强化对企业全面预算内涵、体系的基本了解和认识，有助于现代集团企业的科学化管理和企业战略目标的实现，对完善企业管理机制有深远意义。

参考文献

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