浅论央企财务治理体系

梁寒

摘 要：市场环境的变化和央企自身战略不断持续的变革，使现有央企财务理论迫切需要系统化、创新性的更新。本文从当今央企的多级治理、目标多元化等新变革出发，对央企集团的财务治理体系分为四个方面进行阐述：业绩管理体系应以经济增加值EVA为核心；多级治理体系应以全面预算为要点；分配控制应以财务增加值为基础；相对集权财务体系以资金集中管理为重点。

关键词：财务治理 中央企业

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）06（a）-124-02

在中国社会生活、经济发展中，央企起着举足轻重的作用。虽然这几年央企整体保持了平稳较快发展，但财务治理机制不完善导致各种问题频现：资源配置效率不高，债务规模增长速度过快，经营风险程度不断积累；企业集团管理层级过多，管控能力不足，激励约束机制不足。本文针对目前央企财务治理机制存在的问题进行分析，促进完善央企集团财务治理体系，形成科学合理的财务治理机制，进而提高央企集团财务治理效率，目的是更好地提升央企集团的核心竞争力。

1 中央企业的特征

1.1 多级结构特征

中钢矿业开发有限公司（以下简称中钢矿业公司）成立于2007年2月，英文名称为Sinosteel Mining。

中钢矿业公司主要职能包括以下几点：（1）机会发现。（2）勘探组织。（3）资源获取。（4）矿山项目开发建设。（5）生产矿山的运营管理。（6）矿权经营。（7）矿业政策研究。

8家控股子公司均属于矿山企业，分别是：中钢集团山东矿业有限公司、中钢集团赤峰金鑫矿业有限公司、中钢集团安徽刘塘坊矿业有限公司、中钢山东富全矿业有限公司、中钢集团湖南凤凰矿业有限公司、中钢集团锡林浩特萤石有限公司、中钢正蓝旗矿业有限公司、丰宁万隆矿业发展有限公司。

目前，中钢矿业公司拥有资源种类包括铁、锰、钼、钒、萤石等5个品种，资源控制量达2.5亿吨以上。

从简介可以看出，中钢矿业公司属于母公司，下属子公司中钢集团锡林浩特萤石有限公司、中钢集团湖南凤凰矿业有限公司属于全资子公司，其他6家为优势控股子公司。中钢矿业公司这种类型的央企，需要治理的问题包括内部多级法人的财务结构，即存在多层次的管理体制，是由多个法人主体企业所构成；而财权配置是财务治理的核心，核心层（母公司）掌握财务资源和财权，该如何把握财务集权与分权的程度，以及如何划分财务决策权、执行权成为治理的关键。

1.2 经营求利、社会责任和政府职能兼顾的财务主体

在我国，央企具有多重属性。作为企业，央企以利润最大化为其经营目标，但央企还承担着增加就业、稳定宏观经济等社会责任。如何做到统筹兼顾经营目标的多元化、怎么平衡这些冲突成为目前央企亟待解决的任务，是央企财务治理需要攻克的难题。

2 财务治理概念界定

财务治理是对利益主体的一种相互制衡，其关键环节是所有者与经营者之间的代理关系。财务治理从本质上讲是经营者、出资者、债权人等利益相关者对财权的合理配置，以及由此形成的财务利益关系。

总结一下财务治理的概念：通过合理配置财权，通过完善治理机制，形成完整的自我约束机制和相互制衡机制，有效均衡各利益相关者之间的利益和权责关系，最终促进各利益相关者之间的长期合作。

财务治理主体是指占有一定地位、拥有一定财权，有意愿有能力参与企业财务治理活动的利益相关者。财务治理客体则有两种表现形式，从财务活动角度理解为“本金”，从财务关系角度理解为“财权”。

对于财务治理的主体、客体，学者们进行了细致的划分，王雄元认为股东大会、董事会、监事会、經理层、员工等构成内部财务治理的主体，以及政府、债权人、民间团体等构成外部财务治理主体。而伍中信认为企业的财权配置，包括财务决策权、执行权和监督权构成财务治理的客体。

学者们归纳总结了财务治理在现实中出现的现象和问题：财务治理机制不足在于国有企业的财务激励和约束机制不健全，使得有效的激励难以实现，代理问题突出。财务绩效评价考核指标不健全，导致经营者未能将“企业价值最大化”作为经营理念，经营者的激励约束不到位，会导致经营者作出自身利益最大化的短期行为。

本文通过分析中钢矿业公司这类央企本身的经营特点，将中央企业的经营目标与其财务治理机制结合，构筑简单有效、科学合理、便于操作、激励约束相容的财务治理体系。

3 央企集团财务治理机制的完善体系

在中国纷繁复杂的经济环境下，任何央企集团都不可能实现整齐划一的控制机制或依靠单一的控制方式。本文侧重于财务绩效评价控制战略，财务治理体系以绩效评价为主，配合其他控制手段，多管齐下，能够实现央企集团财务治理机制水平的有效提升。

3.1 以经济增加值（EVA）为业绩管理体系的核心

EVA从本质上讲，是实现股东价值最大化。央企集团作为其子公司的出资人，不仅对子公司进行详细分类，要严格按照总体价值定位要求，对各子公司的核心使命、价值定位进行逐一明确。EVA作为关键性指标，用来衡量子公司的股东价值创造能力。

EVA=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率（WACC）

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）

其中：资本占用=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。

EVA计算公式体现出以下三个方面的特点：（1）资本成本观是EVA的基本理念。资本成本是对企业系统性风险及非系统性风险的综合评价，EVA公式中全部的资本成本被扣除，说明EVA不仅仅注重利润的增长，更加强调扣除投入资本的成本后的增长才是真正创造的价值。（2）EVA以价值创造为核心，遏制投资冲动，合理控制风险。EVA要求把创造价值增值作为主旨目标，去对待每一项战略决策、每一个业务单元及每一个经营环节的具体工作。（3）EVA以主业经营为重点，公式中对非经常性收益采取减半计算，就是鼓励企业要把重点放在主营业务上，在股东确定的战略方向上发展并创造价值，更注重长远利益。

3.2 以全面预算为多级治理体系的主线

全面预算需要对事前、事中、事后进行全程控制，它主要通过四个步骤来实施，预算权配置、预算的编制与执行、预算的控制与调整、预算考评。它能对企业为达到生产经营目标必须拥有的经济资源及其配置进行系统的反映，针对央企集团，母公司掌控预算决策权与审批权，各子公司有预算执行权。中钢矿业公司在全面预算编制过程中，需要同时考虑总部的审批与子公司的意见，需要所有相关部门的参与及充分的沟通，通过充分的沟通和交流，能够促进各子公司对中钢矿业公司总部决策和经营目标的认同和理解。全面预算管理对资源的合理配置、对内部控制的强化都起到重要作用。

全面预算管理是财务治理的主线。实际执行中，母公司要针对不同的子公司内部条件来审批并下达年度全面预算：中钢矿业公司总部可以对中钢集团锡林浩特萤石有限公司、中钢集团湖南凤凰矿业有限公司（全资子公司）直接下达预算目标；对于其他6家控股子公司，中钢矿业公司行使其决策权，就要通过在子公司董事会上的多数席位来实现。

3.3 以财务增加值（Financial Value Added，FVA）为分配控制体系的基础

在会计核算的基础上，在价值创造的角度将新增价值准确量化，在价值分配的角度将企业的收益和消耗进行系统安排，这就是财务增加值的概念。

财务增加值=营业收入-全部外购成本=税收+利润+折旧+研发+各种费用+风险拨备+人工成本

从公式可以直观的得出，财务增加值的概念应该从两个角度来分析：在价值创造的角度看，FVA=当期的营业收入-所有外购成本的净额，该价值总额是所有资源共同产生的；在价值分配的角度看，FVA主要包括以下分配去向：所得税等税收；固定资产折旧；日常运营及管理所必须的费用支出；可作为资本积累的净利润；研究开发费支出；各种风险准备支出；作为劳动报酬的人工成本。

将财务增加值指标纳入央企集团的业绩评价体系，是出于对央企的社会责任属性的考虑，既能够从利息相关者的角度来考核企业的经营业绩，也能够对各利益相关者分配关系的平衡起到积极作用。

对财务增加值的分析能够起到两大作用：一是预算控制。通过对财务增加值的测算，以销售收入为基础，对人工成本、研发支出、风险拨备、固定资产折旧、费用支出等进行详细预算，以达到利润目标、新增价值、各项支出的合理平衡；二是评价分析能力，通过分析评价FVA，在创造价值过程中，能够找出企业存在的不足之处，使价值创造能力得到有效的提升。

预算控制体系的建立，要将财务增加值作为基础，能够实现内部管理与预算分配的有机结合，能够推进全面预算管理的有效实施。尤其是以财务增加值为基础进行内部分配预算时，对各要素进行合理的分配，使劳动分配的绝对额能够与FVA保持基本相同的增长率，以便形成企业与员工的利益共同体。

3.4 以资金集中管理为构筑相对集权体系的重点

中钢矿业公司采用的是相对集权模式，对8家子公司拥有经营与财务的控制权。资金集中管理是央企集团构建集权型财务管控体系的基础，能够有效地提高财务治理水平。下面分别讲述资金集中管理各模式的优劣点。

内部银行模式主要是集团母子公司之间的资金调拨、结算，能够缩短结算时间，减少资金占用，缺点是增加管理难度，管理工作复杂化。

结算中心模式主要是资金融通管理方面。优势是无需银监会批准，劣势是依赖商业银行，增加運行成本。

财务公司模式主要是提供金融全方位服务，包括投资、融资、结算等。缺点是成立起点高，设立条件复杂、审批流程繁琐。

统一结算模式：在母公司开设虚拟账户，子公司账户余额显示的是资金的支配额度。实际收支均由母公司进行统一收付。优势是资金使用率高，劣势是资金收付工作量加大，成本最高。

余额控制模式：预先设定每日或每周的留存限额，定期将子公司的银行存款余额超过该限额部分自动划转至母公司账号。优势是能够对资金余缺进行充分调剂，劣势是要依靠结算中心或财务公司才能实现，成本较高。

现金池模式：分为两种：“实体现金池”和“名义或虚拟现金池”，是根据是否实际支付资金来划分的。优势是降低利息成本、资金回报最大、整体资金管理水平得到有效提高；劣势是现金池是基于委托贷款模式形成，必然会涉及到印花税及企业所得税的基数认定及金额缴纳，需把握法律规定，避免产生税务纠纷。

本文将央企经营特征与财务治理机制相结合，提出央企集团财务治理模式及其完善体系，对央企集团的内部治理机制起到完善作用，从而对提升央企经营效率、优化资源配置、社会责任的实现起到一定的积极作用。

参考文献

[1] 行健.公司治理与财务治理[J].会计研究，2005（2）.

[2] 蒋茵.构建我国公司治理与财务治理的现实思考[J].会计研究， 2003（10）.

[3] 王昶，姚海琳.母子公司管理控制方式及其影响因素的实证研究[J].南开管理评论，2011（3）.

[4] 伍中信.我国公司治理理论研究述评[J].财会通讯（综合版），2006（2）.

[5] 张荣武.财务治理效率之理论基础探究[J].财务与金融，2009（4）.

[6] 何召滨.国有企业财务治理问题研究[J].财政部财政科学研究所，2012（1）.

[7] 张兆国.论利益相关者合作逻辑下的企业财权安排[J].会计研究，2004（2）.

[8] 王雄元.论利益相关者责任与公司财务治理[J].会计研究， 2004（3）.

[9] 董博欣.企业资金管理[M].北京：电子工业出版社，2015.