浅析建筑施工企业成本管理有效控制

李怡翔

摘 要 笔者结合多年对建筑工程成本管理控制的工作经验，介绍了建筑企业工程成本管理控制中需要控制的几个阶段，将建筑企业工程分为阶段的成本控制，并对成本中遇到的有关问题提出了有效控制措施。

关键词 建筑企业 成本管理 考核

一、引言

现阶段，建筑企业普遍都采用成本领先战略，通過规模化的生产降低生产成本，进而赢得了市场先机。因此，强化与完善成本管理是建筑企业中最为重要的生存与发展手段。虽然现在部分建筑企业已经认识到成本管理的重要性，但因为一直以来对成本管理认识的局限性和片面性，成本的策划操作性不强，施工中的管理弱化，事后的分析与总结不合规，致使一些建筑企业的成本居高不下，也无法实现低成本扩张和增强市场竞争力的目标。企业成本管理也是一项需要长期的探索课题。

二、建筑企业成本管理中存在的有关问题

（一）成本管理认识上的局限性和片面性

在成本管理的职能设置中，有的建筑企业的负责人一提及成本管理，就认为这是预算部门与财务部门中的分内工作，一些项目经理还会想到材料部门。这样按职责分工并没有什么不对，但往往会造成技术人员只负责技术与质量，生产部门只负责施工生产和工程进度，材料部门只负责材料采购、保管及发放，成本管理所需的大量信息流不能有效流转。造成的后果主要是技术人员从技术质量的角度选用施工方案，施工措施往往是可行的，但却不是最经济的。没有把成本管理视为一项全员参与的系统工程是当前建筑企业成本管理中的重要问题之一。

（二）成本管理缺少可操作性的控制依据

建筑产品与其他工业产品最大差别就是产品的单一性。每一个项目由于其结构、功能、规模、工期和施工环境各不相同，各个项目成本之间缺乏可比性。如何针对各个项目的特点进行成本策划十分重要。大多数建筑企业只按照传统的定额拆分进行成本策划，目标成本的制定过于简单化和表面化。这样制定的目标成本和实际施工没有真正结合，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出各个项目成本差异产生的原因，项目成本管理还是以经验说话。

（三）缺少完善的考核机制

虽然建筑企业中民营企业的数量在不断增加，但国内施工企业的主体部分仍然是由原国有企业改制或转型而来。不少企业承袭了国有企业的传统管理体系，考核机制落后，责、权、利没有真正落实到位。由于制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，不仅挫伤了职工的积极性，而且给成本管理工作带来不可估量的损失。

三、施工企业对各阶段成本管理的要求

（一）投标阶段的成本管理

投标阶段的成本管理主要就是成本测算，确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，它涉及施工现场踏勘，结合工程中的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、配置机具、选配工程结构和人员；根据招标文件要求确定到场材料的实际价格；根据工程所在地域现驻地的远近，再确定需要调遣人员与机械的规模，进而计算调遣和现场管理的费用；根据项目工期要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用；确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。

（二）施工前的成本策划

项目中标后，紧接着就必须进行成本策划，作为施工过程控制的依据。其主要思路是根据施工图纸和项目技术资料，进一步确定工艺流程、施工技术措施、施工组织措施和各项资源配置计划。进行技术经济比较、分析，优化各项方案，合理配置生产要素，为成本策划创造真实条件。全面分析本企业历年来的劳动消耗水平、材料消耗水平、机械使用情况等，确定本项目的劳动定员、机械运行及材料供应实际耗用，编制人工、物料、机械等单价控制表，然后以分部分项工程实物量为基础，将各项目成本分解至各部门、各施工队及班组，作为成本控制和考核的依据。

（三）施工过程中的成本管理

笔者就乐清虹桥镇邬家桥小区虹桥花园工程的施工实践，谈谈在施工过程中是如何进行成本管理的。该工程为框剪结构，总建筑面积为71860m2，合同工期920天，工程总造价为12821.27万元，工程由温州建设集团有限公司承建施工。经过施工管理人员的精心组织与严格管理，工程实际成本节约192.32万元，成本降低率为1.5%。施工企业在项目施工过程中要以尽量少的人、材、机消耗创造最大的价值。主要是从以下几个方面着手：

第一，人工费控制。对各班组施工任务实行货币化分解，按照事先确定的单价乘以班组完成的工作量即为人工工资，多劳多得，而且每完成一项工作职工就知道自己的收入，有力地调动职工的工作热情。同时还培养了一些多能与专业化熟练的技术工人，合理的调度，尽量进行均衡的施工，既可加快进度，又可以减少人工消耗。

第二，材料费的控制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权利。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在充分调研市场的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。

第三，机械费控制。尽量提高机械化施工程度，减少人工作业量。加强设备的维护和保养，提高设备的完好率和利用率，尽量缩短现场留滞时间，对按所完成工作量结算的外部设备，要专人管理，专人记录、核算，确保计量准确。

第四，非生产性费用控制。尽量压缩非生产人员数量，可能时要一人多岗，各项费用采取费用包干、指标控制、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产性开支。

（四）工程结算阶段的成本管理

工程结算阶段包含工程验收后的结算和工程款的回收。在工程的保修期间，应根据实际工程質量，合理预计可能出现的维修费，制订维修计划，并预提费用。根据实际情况，可委托专业队伍和就近指派人员进行维修，尽量节约维修开支。

四、建立系统的成本分析机制

每个项目完成后，要组织相关人员全面分析项目成本，建立项目成本管理档案。对中标价、计划成本、实际成本、结算收入这几项成本之间的差距，分析差距产生的原因，以此作为以后成本管理的依据，并不断调整、完善各项管理制度，降低工程成本。建筑企业应根据自身的实际情况，编制企业定额，确定企业自身的各项人工、材料、机械、管理等实际消耗水平。

五、建立健全考核机制

（一）根据企业管理特征，逐级制定考核指标

建筑企业的规模不同，管理的结构层次也就不相同。规模比较小的企业对项目成本管理就可分为两个层次；一是公司对项目部的管理；二是项目部对所属班组的管理。规模比较大的企业的成本管理分为三个层次：一是公司对分公司的管理；二是分公司对项目部的管理；三是项目部对班组的管理。按照不同的管理层次，逐级分解下达任务，并明确每个层次的考核指标。下达的指标一定要在相应层次的可控范围内，各层次可通过努力才能达到目标。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，明确每个层次的责、权、利，上级不要过多干涉下一级的正常管理工作，赋予各级成本中心充分的自主权，促使其发挥主观能动性。

（二）定期考核奖罚分明

企业结合各自的管理特点，对考核的时间和方法应做出具体规定。一般可采取两种方式；一种以时间段考核，即按月度、季度和竣工考核；另一种以形象进度考核，即分部、分项工程完成后考核和工程竣工考核。企业在考核过程中必须做到原始资料齐全、原始数据准确；核算细化、计算精确；奖罚及时兑现，考核制度严肃。另外，考核过程中要突出政策的刚性，不循私情，奖罚分明，不折不扣地执行考核最初的规定。

六、结语

建筑企业的成本管理中心是项目经理部，工程项目是企业效益的源头。注重事前策划、过程控制、事后总结，完善企业的目标考核机制，处理好项目部的责、权、利关系，调动项目部的积极性，这是企业成本管理的重中之重。

（作者单位为温州建设集团有限公司）