联手整合破壁垒 共襄盛举赢服务

邱麦平

在很多人眼里，家电服务只是家电产品销售的附属品，服务对于用户的价值和企业的价值，都未有正确的认知。有的企业，不仅未能正确理解服务的作用与价值，甚至将服务作为提升产品利润的一种手段，向用户收取各种名目的费用，只是简单的将服务归属为产品销售的附属品，甚至带着“雁过拔毛”的想法去和用户打交道，最终只能将用户推到自己的对立面，损失的不仅仅是口碑这么简单。

以服务价值创口碑

目前，无论厂家，还是代理商，都倾向于自己做服务，目的基本为通过售后服务质量的提升带动销售，其中主要是配件的销售。对于代理商公司来讲，安装过程中，辅材的销售确实会带来利润，且只要有销售，就有盈利。如热水器的防爆管以及燃气灶的气管，成本都很高。只要安装量大，安装辅材多，售后是可以赚钱的。通常厨卫代理商每年也有300～400万元的配件销售任务。

既然售后是盈利的，厂商自然就很重视售后，商家中苏宁的帮客，京东的京东帮，企业中的十分到家，海尔的日日顺等都在试图整合社会资源，投资售后服务市场。售后服务市场确实也是未来的商机和发展方向。目前，整个家电市场的产品、科技以及产品的性价比，都在缩短距离，一个企业能提供的产品功能、价格、外观、品质，其它企业也能提供，产品同质化很严重。在售中，价格战竞争激烈，销售套路成熟，销售竞争已经白热化。后期大家评价最多的就是差异化的服务。

而消费者与品牌的接触有两个渠道，一个是与导购员的接触，一个是与售后人员的接触。只有与用户有了面对面深入的接触机会，才有可能去影响给消费者。其中售后是与消费者接触时间最長的环节，有了这种接触机会，才能给消费者留下品牌的烙印。在这个过程中，通过服务让消费者对产品和品牌认知，给消费者带来更多正面的印象，之后，消费者才有可能在朋友圈中推荐和传播品牌。

目前，无论是各服务品牌，还是服务平台，无论是整合销售渠道，还是整合服务渠道，在整合服务资源时，都想走出自己的一条路，通过服务带动品牌认知，带来新一轮的销售，甚至是以旧换新的二次销售。因此，各个品牌都非常重视自己的服务和售后渠道建设。

打破瓶颈放眼未来服务市场

因为每个品牌都有一定的市场容量和服务优势，各个品牌之间的销售和售后还存在竞争关系，服务网点整合起来存在一定的瓶颈，也很难。瓶颈主要表现在品牌与品牌之间竞争的壁垒，如销售和服务体制不一样，厂家与厂家之间相互不信任，相互之间不够坦诚，甚至各个厂家之间也都有最基本的自我保护意识。同行业的人士在一起交流时，各品牌之间都互相有所保留。

品牌之间相互竞争，相互抵制，一些强势品牌甚至认为一个服务网点如果做了其它品牌的服务就不能再做我的服务。因此，要打破相互之间的壁垒，提升服务能力，才能提升服务水平，给消费者提供一个相对较高的服务体验。全国各级服务网点服务水平达到一定标准后，会让链条上的消费者受益，平台受益，厂家也受益。

体量决定企业在市场上的话语权。制造企业中，海尔有足够的销售体量去支撑其服务，因此，海尔的服务做得好。京东和苏宁也均在抢占各个厂家的服务网点，但大平台的服务还落不了地，因为如果没有量的支撑，对网点的管控和服务能力提升不上来，那么服务质量也就提升不上来。因此，各个大品牌也没有办法信任，把自己的服务完全交付给这些平台。之间的关系相辅相成，又相互制约。

作为零售商，最重要、最先天的优势就是有用户资源，且在一定程度上影响厂家的服务管理权，他们往往以品牌销售合作的方式，凌驾于厂家，以管理者的姿态，强制性的介入各品牌的售后，要求厂家给其售后的授权。但这些平台其实没有真实的服务网点。如果这些平台商能够整合起一套属于其自身的服务网点，分别去做好管理，也会对服务市场，对服务网点的管控会有质的改变和提升。

在整合服务资源时，让现有的服务网点受这些平台商的管理和控制会比较难。其实作为厂家以及服务网点，不太愿意接受他们的管理和管制。因为平台商上游与品牌接触，有一定的话语权，下游本身掌握用户的行为和资源，如果再把服务资源掌控在手里，有可能会形成垄断。但目前的现状是各个厂家和平台的资源太过于分散，都只想做好自己的事情，耕好自己的一亩三分地，打造出自己的一片天。

整合资源共同管理服务网点

目前服务的落地工作都是地方服务网点去做，但各地服务网点的素质和质量参差不齐，大家也都不受统一的控制和管理，各个网点自己管理自己，以利益为先。一旦资源集中之后，网点之间也会形成一个相互的竞争，如果哪个网点不配合平台，就会面临接不到定单关掉的风险，会直接导致这个网点的利益受影响。

公平的竞争会带来优胜劣汰的法则，对整个市场的服务网点也是一个洗牌，有利于服务水平的提升。如运用目前滴滴的模式去抢单，让服务接受社会的监控，如果服务水平不好，系统直接不会派单。什么时候服务业能实现这样的结果，整个服务行业的春天就到了。相信只要全社会都去想办法提升服务，就会给消费者带来更优质的服务体验。

服务资源由哪一个企业或者厂家去整合也不现实，就服务平台而言，首先是服务平台自己先去整合，共同携手去提升，如果自我保护意识很强，整个行业的服务水平就很难提升。这也是一个相辅相成的过程。如果大家均着眼于服务业的前景，联起手来，把有限的资源粘在一起，把各个品牌服务网点的实力和资源整合起来，以共同的管理理念去管理全国的服务网点，那么这些网点的服务素质就一定能提升上来。

但是大家面临一个痛点，如何整合资源，让服务落地，这是每个品牌和平台共性的难题。因为全国各地的售后服务网点没有办法做到按照品牌或者平台要求的标准。更为重要的一个现象是，很多服务网点逐利性很强，哪个品牌给的利益点高，就跟着哪家做，没有粘性。

未来，可能会面临一个发展阶段先后的问题，是先把自身的服务网点数量提上来，把销量做上来，再去提升下边网点的质量，还是先提升网点质量，再因服务的提升带动销售。服务的目的不能是带来二次销售，不能以带动销售为目的，这个点也不是服务的初衷，要本着服务本身去解决消费者的痛点和需求，提升服务体验。

服务资源整合的过程任重而道远，有太多的壁垒要去打通，也有太多的问题要去解决。如果不放开彼此之间机制的壁垒，实现良好合作，就不能提升售后网点的管理。也许未来3～5年，没有办法实现很好的整合，但不整合也就没有办法实现这些资源的最大化优化。要从根本上去解决服务资源整合的问题，还需要整个链条不断的摸索，修正，需要一定的过程。但只要行业各个链条坦诚相待的坐在一起去沟通，解决问题，就能实现很好的共享和合作。

家电产品同质化严重，也非常成熟，随着产品工艺、技术越来越好，产品也会越来越精致，质量越来越可靠，消费者对服务的要求也会越来越多，越来越高。随着消费者对服务的需求越来越高，当企业和平台都不能很好的满足消费者的服务需求时，大家都遇到了共性问题，就能坐下来共同去解决。

提升服务让服务打动消费者

家电是耐用性的产品，维修服务可能不需要，但是需要保养服务，如何很好的解决服务与产品更新换代之间的问题很重要。随着产品科技化和智能化的发展，给消费者提供的服务附加值也会越来越多元化。并不是随着产品质量的优化，工艺的提升，科技的进步，就会降低产品服务的需求，而是要通过服务的多维度化去解决用户的痛点。

针对用户对服务的痛点，很多厂商都提供免费上门检修和保养的服务。但目前消费者普遍认为，这种服务痛点需求并不是很明显，一是消费者对这种增值服务根本就不认可。如免费上门清洗的服务，很多只是清洗了产品外观，没有进行深度的清洗，或者如果进行深度的清洗就要收费，导致消费者认为这只是一种表面上的服务，是为了销售服务产品而提供的服务，从而不认可。再如烟灶产品，吸油烟机的清洗和反味的问题，因为环境的复杂性，也不是凭服务技师一人能够完全解决的，需要安装环境的整体配合。

從这个角度上讲，其实目前市场上提供的一些服务是盲目的，不是特别吻合消费者的痛点。附加的服务产品，如果打动不了消费者，且当消费者体验不好时，消费者的买单率自然就很低。如何让服务打动消费者，让消费者认为确实有这方面的痛点需求很重要。这就需要通过产品服务的多元化来实现，不仅仅是维修，也不仅仅是简单的保养，在设计服务产品时，厂商不能只是从自身的出发点，而是一定要结合用户的痛点来设置。

无论从厂家还是平台，对服务人员的管理问题需要逐步解决。提升服务，给消费者提供安心的服务，让消费者时时刻刻安心使用产品，通过服务的烙印提升消费者对品牌的认知。这就需要厂家要做好回访和服务管理，杜绝对顾客乱收费，规范对服务工程师的要求。

目前，家电行业的产品升级因为厂家在推动，智能化、科技化的产品出来以后，很自然的就形成了产品升级。随着家电行业对消费者服务意识的教育和提升，也让消费者认知了厂家或者平台所设置的服务产品，通过多元化服务产品的体验和提升，未来，越优秀的服务平台就越容易胜出。