新时期商业银行成本管理存在的问题与对策研究

李存

[摘 要]当前，外部市场波动、监管成本上升、资产质量受压、同业竞争加剧等外部压力，以及商业银行自身经营转型、寻求稳健持续发展等都对成本管理提出了更高的要求。本文剖析了商业银行成本管理所面临的紧迫形势，指出当前商业银行成本管理中存在的主要问题与不足，进一步立足实践、面向业务，以“抓市场、调结构、提效益、控风险”为主旨，提出了银行进行资源配置与成本管理的对策。

[关键词]成本管理；资源配置；商业银行

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.08.001

[中图分类号]F832.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）08-000-02

1 新时期商业银行面临更加紧迫的成本管理形势

商业银行处在高度复杂多变的经营环境中，行业竞争不断加剧，金融监管呈现趋严态势，导致银行经营成本增加或效益减少。这主要体现在以下几个方面。

（1）资金成本高导致净利息收入减少。随着同行业间存款业务争夺日益激烈，银行间大打存款“价格战”，再加上美元进入持续加息周期，都驱动银行本外币资金成本快速上涨，导致银行利息净收益空间明显缩窄。

（2）银行流动性成本要求不断加码。随着巴塞尔协议Ⅲ的正式实施，对银行提出流动性覆盖比率（LCR）与净稳定资金比率（NSFR）等监管要求，给银行带来了额外的流动性成本，也制约了银行中长期资产的投放能力。

（3）资产质量下降导致信贷成本持续承压。近几年来，受国际金融环境不稳定及国内经济“新常态”等影响，银行资产质量不断劣化，不少银行发生了不良案件，侵蚀了银行盈利。同时，随着IFRS 9会计准则的全面实施，银行减值损失模型将由“已发生损失模型”转变为“预期损失模型”，造成需计提金融资产未来12个月乃至整个存续期的预期信用损失，使信贷成本管控面临压力。

（4）资本成本压力随着资产规模扩大而不断增大。在传统信贷驱动的经营模式未能彻底转变之前，银行为完成盈利目标以及保证市场份额，必须要保持一定速度的信贷投入，从而带来风险加权资产的超额增长，加剧了资本储备消耗。同时，银行资本监管标准也不断提高，如香港金管局宣布将自2019年将香港适用的逆周期缓冲资本（CCyB）提高到2.5%的高水平，使未来银行业面临的资本监管压力不断加大。

2 商业银行成本管理模式存在的问题

过去，商业银行在资源配置导向上往往以抢占市场、做大规模等为主，管理方式侧重于成本计划和结果控制，不够重视资源统筹管理、投入产出效率与成本结构优化，成本管理模式比较粗放和单一。随着我国经济金融改革不的断深化，以及银行业自身经营转型步伐的加快，原有的成本管理模式難以适应发展需要，并且长期积累的问题也开始逐步显现。

2.1 物化费用占比加大

物化费用主要是房屋等固定资产的折旧、摊销、租赁、管理和修理等费用支出。近年来，房价、租金与人力成本等增长较快，而由于银行在增设网点、加大设备购置、改善经营环境等方面的投入冲动，带来物化费用持续攀升，对于整体营业费用的刚性挤占加大。

2.2 运营费用增速加快

随着互联网与金融科技的飞速发展，近年来银行在信息科技与智能化建设方面的投入不断增加，各类软硬件维护与科技服务费用快速增长。由于此类费用较其他费用的压降弹性低、空间小，成本控制难度较大，使运营费用增速加快。

2.3 成本要素核算不够全面

目前，多数银行引入了经济增加值EVA指标，在模式上覆盖了资金成本、费用成本、税务成本、风险成本和资本成本等。但在实践中，往往只在机构、部门等报告主体层面能够实现全成本要素核算，对产品、客户等精细维度则难以准确反映全部成本。

2.4 成本分析不够精细和深入

目前，各家银行都开展了定期经营业绩分析与专题财务分析，但成本分析主要局限于财务数据变动方面，对成本行为、成本结构的持续监测还不够精细。同时，成本分析也未能真正做到对成本变化背后的动因及其隐含的经济实质和业务特点进行深入分析。

2.5 财务资源投入的后评价不足

对于重要项目（如业务外包等）的投入情况、实际收益及其缺口的分析不够全面、及时，甚至“一投了之”。同时，商业银行未能及时有效地开展相关的资源配置的有效性评价，造成成本节约效果不显著，甚至导致实际承担成本水平不降反升。

3 新时期商业银行进行资源配置及成本管理的策略

面对金融市场改革深化、金融监管从严趋紧、金融科技飞速发展和金融服务需求显著变化等新态势，商业银行在资源配置中应以“抓市场、调结构、提效益、控风险”作为主基调，更加关注成本动因与投入产出情况，加快成本管理理念转型与工具升级。同时，商业银行要努力打造与战略导向相匹配、与监管相承接、与业务发展相配套的成本管理模式，支持银行各项业务发展，不断提高资源投入产出效率。

3.1 资源合理配置方面

在资源合理配置方面，银行要构建战略匹配型财务资源配置体系，坚持立足服务本源战略，不断加大在客户资源拓展、维护和利用方面的资源投入，不断加大对产品创新优化的资源配置力度，注重服务队伍与渠道建设，提升金融服务能力。同时，银行要支持金融科技转型，提高移动互联网、大数据应用、人工智能等方面的资源投入，并对重点项目实施清单制管理，以专项费用模式予以支持。

3.2 费用结构优化方面

在费用结构优化方面，银行应在保持费用投入与盈利增长总体匹配的基础上，通过完善固定资产全面预算管理控制固定资产总量，加强低效、无效资产盘活，加快闲置固定资产处置，压降低效、无效业务外包项目等实际措施，加大对物化、外包等费用的管控力度，压降的成本空间用于支持营销费用投入。并且，银行对于营销费用应当实施精准投放，尤其注重加大直接回馈至客户本身的营销活动费用，以提高费用资源面向客户和产品的指向性。

3.3 成本管理方面

在成本过程管理上，银行要对各类成本行为做到持续监测、精细分析、及时调控，细研成本变化背后的动因及其隐含的经济实质和业务特点，针对所发现的问题与隐患及时提出警示与建议，反馈在下一阶段的资源配置调整中并进行跟踪落实，以更好地控制成本动因，优化全行成本统筹管控成效。针对战略项目投入周期长、短期内回报水平较低，甚至不盈利的特点，应当选择适当的价值评估模型，重视其对全行战略布局的意义与长期价值创造能力，降低短期投入产出的权重。银行主要成本项目成本动因与投入产出见表1。

3.4 运营成本管控方面

在运营成本管控方面，银行要结合国际化经营布局推进情况，综合考虑不同国家或地区之间有关资金、产品、政策和管理等方面的差异带来的成本影响，尽量避免各经营机构“单打独斗”带来的基础设施重复建设和资源浪费。在监管允许的前提下，银行要将具有较强专业性、可移植性的中后台服务进行整合升级，建立若干全球功能中心或区域功能中心，如筹资中心、审批中心、清算中心和科技研发中心等，统一为集团机构提供资金调配、授信审批、清算处理和系统开发等共享式服务，从集团层面提升运作效率和节约运营成本。

3.5 信贷成本压降方面

在信贷成本压降方面，银行要始终从客户源头出发，切实提高对客户实质风险的识别、审查、控制能力，加大风险贷款的逐笔排查力度和责任机制，严密监测分析贷款质量分级迁徙情况，严控不良贷款新增和拨备成本增加。同时，银行要平衡好资产质量控制与实际财务承受能力，合理分配核销资源，并在加大不良资产清收转化力度的同时加强资产处置的价格管理，对于打包出售的不良资产，要防范价格偏低的风险。

3.6 税务成本控制方面

在税务成本控制方面，部分银行在“营改增”实施后还存在进项税额抵扣不充分、税务管理流程不銜接等问题，对此银行要在提高定价、保障盈利的同时，进一步挖掘“营改增”带来的节支空间。银行要在科学进行供应商选择、集中采购报价评审的基础上，确保合法取得增值税专用发票进行抵扣，争取提高抵扣比例。完善涉税岗位人员队伍建设，提高岗位人员的专业素质，确保准确掌握相关税务政策和要求。此外，银行可考虑采取适当的激励措施，比如：在绩效考评体系中增设“取得进项发票的费用支出占比”指标等，有效引导全行合规进行税费节支。

3.7 资本成本节约方面

在资本成本节约方面，银行通过深化资产负债结构管理，变资产存量经营为流量经营，用好增量、盘活存量，利用资产交易、资产证券化等手段，有效降低资本占用，提升综合收益水平。在金融市场全面开放的前提下，银行可以发展延伸资管、投行、私银等综合化产品线，综合平衡风险与收益，以较小资本占用撬动更多业务资源，实现由资产持有行向资产管理行的角色转变，走资本节约型发展道路。