农民合作社组织文化形成路径研究——以新疆沙湾县双泉农业专业合作社为例

胡宜挺，梁丹霞

（石河子大学 经济与管理学院，新疆 石河子 832003）

一、引 言

随着合作社在我国农村地区的不断兴起和发展，一系列的治理难题出现，突出表现在内部经理人代理以及社员冲突等方面[1]71-77，合作社“空壳化”现象突出。如何规范合作社经营，促进其良性发展成为政策关注的焦点。与此同时，作为扎根农村的农民合作组织，合作社的治理结构必须与农村的文化传统相融合，这就需要加强合作社文化建设。传统乡村社会信任的人格化特征，使得基于现代契约的“普遍信任”无法建立；乡村社会互惠规范非制度化使得正式制度的权威难以得到尊重[2]78-80；传统乡村社会网络同质化则影响了现代组织文化的输入，进而表现为农民创新意识不足，合作社新技术推广受阻等。从组织动态演变的视角来看，根植于传统社会网络的乡土文化在合作社发展的初期还能增强合作社组织内部的凝聚力，促使农民集体行动的达成。然而，随着合作社组织的发展壮大，参与市场竞争程度增加，这种相对保守封闭、组织纪律涣散的文化氛围必须改变，否则必将阻碍合作社走向制度化、规范化发展的现代组织发展道路。如何超越农民合作社组织发展的文化困境，在农民合作社中建立起现代组织意识，是我国农民合作社走向良性发展的关键。

从既往文献看，已有研究主要集中于合作社本质、产权安排、政府行为、内部治理机制、组织绩效等方面[3]15-26;[4]67-74;[5]79-88;[6]19-29;[7]26-38；关于合作社文化的研究还不够深入，已有研究多集中在合作社文化内涵、价值等方面[8]90-97，鲜有研究关注合作社这样特殊的经济组织的文化生成机制问题。合作社组织文化，不仅构成了合作社组织生存和发展的基础，而且保证了合作社这种特殊类型的企业在不确定性很大的环境中有效运作[9]48-58，无疑也会对合作社组织绩效产生重要影响，对于合作社组织文化形成路径的探讨显得十分必要。但是，由于组织文化现象比较复杂，文化形成受多方因素的影响，包括文化传统、时代精神、创始者理念、领导人思想、成员结构、组织环境等因素的综合影响，因而某个具体的合作社在其具体经营、管理活动中所客观呈现的组织文化往往有所差异。鉴于此，本文选取单一案例进行研究，其原因在于个体合作社有一定的独立性，社员对于合作社组织文化的感知都在同一个环境中，不会出现感知层次上的差异，这样有利于研究结果的解释。

二、理论回顾与研究框架

（一）组织文化形成的相关理论

组织文化理论诞生于20世纪80年代，诸多学者从不同视角对其内涵进行阐释。组织文化之父Schein[10]15认为它是一种更深层次的信仰，指导着组织成员的各种行动并引导着组织成员的观察和思考。Davis[11]23和Lorsch[12]84-102将其定义为信念；Louis[13]73-94将其定义为共享的意义；我国学者陈春花[14]51-56将其定义为一种观念形态。虽然学者们表述各异，但是他们都认为组织文化是组织内部成员所普遍接受、认可的价值观和信念，正是这些价值观和信念指导着组织中人们的行为。

同理，合作社组织文化是指为合作社成员普遍认可的一整套思维模式、认知系统、行为规范等，主要体现为合作社的组织使命和目标、伦理价值观、组织原则等[8]90-97。具体而言，服务社员是合作社组织使命；诚实、公平、社会责任和关心他人是其道德价值观；自愿、民主管理、社员经济参与是其合作原则。国际合作社联盟（ICA）则将民主管理、经济参与视为合作文化的内核，是合作社组织变革的底线。

（二）组织文化形成途径：理论框架整合

结合前人的研究以及合作社组织文化的内涵，笔者认为组织文化形成途径主要有以下三个方面。第一，“推”的过程，也就是首先建立组织价值观，并通过各种沟通方式将组织文化价值观传递给员工，同时通过组织文化象征体系的管理来加强这种传播机制。第二，“拉”的过程，主要通过人力资源管理政策与组织文化价值观保持匹配来加强组织文化。第三，领导者的影响，也就是领导者（创始人）的个性、行为和领导风格都对组织文化的形成产生影响。

1.组织文化价值观的建立和传播

许多学者认为组织文化价值观的建立会对组织文化产生正面影响，但是对组织文化产生起决定作用的因素是如何将已经建立的价值观传播给员工并得到员工的认同。Deal[15]5认为组织文化象征物是传播组织文化价值观的有效手段，它是揭示员工思想、信念和行为的线索。他认为组织中的英雄人物是组织中抽象价值观和理念的化身，代表组织特有的价值观，是组织中其他成员的模范。威廉·大内[16]57-98认为组织中流传的故事是员工共同信任的重要价值观的象征。我国学者曲庆[17]118-120认为组织文化的生成路径遵循：文化发送者—文化传播渠道—文化接受者的文化生成路径，并认为文化传播渠道由人际影响、制度执行和文化宣传三大类构成。

2.人力资源管理政策

Sathe[18]5-23认为可以通过人力资源管理政策作为媒介来传播组织的价值观或者支持、更新组织的价值体系，其中使用的工具包括选聘与组织价值观相一致的员工，剔除与组织文化背道而驰的人员。Yeung[19]59-81的研究结果表明不同人力资源政策对组织文化类型和强弱都有显著影响。Ledford[20]4-19则认为企业可以通过人力资源管理来筛选出与企业价值观一致的员工。Allen[21]332-350的研究表明企业可以通过向员工灌输组织战略、价值理念等来促进组织文化的形成。此外，Allen[21]332-350还特别指出企业可以通过制定各种政策来强化员工行为进而影响组织文化的形成。

3.领导人对组织文化形成的影响

沙因是最早研究组织文化形成问题的学者，他通过实地调查、焦点讨论等研究方法发现，组织创始人是组织文化的创建者和传播者，他们凭借手中的权力，制定公司人员招募政策、权利分配、奖酬标准等正式制度规范来影响组织成员的行为，进而生成组织文化[10]。O’Reilly[22]也认为组织文化起源于组织领导者个人价值观和信念，并强调，如果领导者个人价值观与组织中的奖惩制度相符合，共享的组织文化就形成了。

上面主要阐述了一般组织文化的形成途径，合作社组织文化的形成路径也基本符合上述规律，但也有其特殊性，首先合作社根植于传统农村地区，嵌入传统乡土社会网络，必然深受地区传统文化的影响；其次，不同于企业的科层组织体系，其组织的运行方式主要是依靠平等的协商而非命令；最后，由于目前我国《农民专业合作社法》还不够完善，目前农民合作社内部治理中人治与法治共存[4]，合作社领导人成为合作社组织文化形成的关键。鉴于此，本文将在一般组织文化形成路径的基础上，进一步结合合作社本身的特殊性来具体探讨其文化形成路径。

三、案例分析

（一）研究方法及案例选择

本文的案例分析采用的是扎根理论的基本分析方法，与量化研究用于考察已识别变量之间的关系不同，扎根理论擅长分析那些没有得到清晰界定或者无法用既有理论来推导的现象，因此十分符合本文研究需要。根据前文的理论回顾可知，组织领导人价值观对于组织文化的构建有正面影响，在农村人力资本普遍稀缺的背景下，合作社的领导者是合作社制度的设计者、维护者。此外，由于民主管理、社员参与是合作社的组织原则，是合作社区别于其他企业组织的关键因素，更是判断合作社组织是否形成了稳定的组织文化的重要标准[8]90-97。因此，笔者在对新疆21家合作社的具体资料进行分析后，综合考虑了合作社组织领导人的价值观、民主管理制度、社员参与程度、组织文化是否形成等关键因素后，选取了一家成立时间较长，民主管理制度较为完善，社员参与程度较高，且合作社理事长有着较高人力资本和事业心的双泉农业专业合作社（简称“双泉合作社”）为典型案例进行分析。笔者在对双泉合作社进行实地调查和访谈中，遵循证据三角链的原则，对与该合作社相关的各类主体进行实地访谈，最终得到该合作社理事长、监事会成员、普通社员、农经局技术人员等录音材料20份。此外，笔者还特别针对一些历史数据难以获得的状况，把与该合作社相关的新闻报道补充到了笔者资料数据库中。

本文根据研究的需要，力图保持事件和情境的整体性，采取逐个事件的编码方法进行初始编码，共获得初步概念类属35个；通过关联式编码后获得17个编码；最后通过选择性编码获得概念类属6个。具体编码见表1。

（二）双泉合作社成立背景

双泉合作社的成立始于沙湾县烧房庄子村的土地确权矛盾，由于人口变动以及各家实际土地占有面积和名义占有面积的差异，使村里的土地出现了不够分的难题，最后为平息矛盾，村委会决定将村集体的800亩土地拿出来分给剩下的村民，但是即使将村集体的800亩土地拿出来后，还是不够分，再次出现了“地分完了，人剩下了”的尴尬局面。土地是农民的命根子，还剩45人没分到土地，矛盾再次激化。就在此时，村支书想到了上届村支书何洪涛，并打电话请他回来解决“土地确权事件”。何洪涛回村后，村里连夜召开了紧急会议，会议决定将以前的土地分配方案推倒，重新进行土地确权。在新的土地确权工作顺利开展的过程中，何洪涛与该村的62户村民按照“确权、确股、不确地”的方式，以土地股份入股，双泉合作社就是在这样的背景下成立的。

表1 合作社案例分析编码

（三）双泉合作社组织结构

合作社主要通过如下组织结构运行：首先，合作社设立成员代表大会，即以500亩土地为单位，农户自由组合选出成员代表（每5～10户选择一个成员代表），并向社员按600元/亩的标准收取了土地生产资金。合作社的监事会、理事会成员则由成员代表大会按照一人一票的决策方式民主选举而来。该合作社实行“六统一”模式，即统一种植、统一技术、统一收购、统一包装、统一品牌、统一销售的管理机制，建立利益共享、风险共担的利益联结机制。合作社的组织结构如图1所示。

图1 双泉合作社组织结构

生产方面，以市场为导向、风险可控的原则，采取“合作社+公司+基地+风险基金”的运作模式。积极与农业生产性龙头企业对接，签订种植订单。外聘13位专家作为合作社的专家技术团队，其中大学教授3人，农经站、农业局、质保局等技术人员10人。购买了农业政策性保险以及各种商业保险，保证了合作社种植土地的成本，规避了由于自然等因素造成的损失。利润分配方面，采取年前确定目标利润（700元/亩），年后按经营收入与目标利润的差额提取公积金和公益金，如果利润低于目标利润700元/亩则不提两金。两金的50%用于支付合作社理事会、监事会成员的工资，另外的50%留作合作社的集体积累，主要用于人员培训和社员的二次分红。2015年由于合作社收入增加而导致的管理人员工资过高，经社员代表大会提议，股东大会表决通过后，决定给理事会的工资总额设定上限20万元，超过20万元部分的60%作为社员分红，剩下的40%再作为理事会成员工资。此外，合作社组建了自己的机耕、田管、收获等专业队伍，拥有轮式大马力拖拉机2台，中型植保车4台，其他配套农机具11套。截至2015年，合作社整合了周围3个乡的土地，统一经营土地面积2万亩，并通过与新疆康丰等农业企业签订订单合同获得收入570万元，实现净利润总额230万元，社员人均收入16 840元。

（四）双泉合作社文化形成过程

1.领导人影响与合作社文化价值观的建立

有别于一般组织文化价值观的形成，在合作社文化的形成过程中，理事长发挥了特殊的作用，这与乡土文化的特殊性有直接关系。合作社成立初期的组织文化，主要是传统乡土文化的体现，农户的组织意识淡薄、思想保守，但是他们对合作社理事长人格、经营才能有着特殊的信任。在村里两次“土地确权”未果，出现矛盾纠纷的时候，村长第一时间将他请回来，并成功地把村里的土地均分到人，平息了这场“土地确权”风波，足见合作社理事长个人能力突出。在双泉合作社，普通社员对于合作社理事长的认识也具有趋同性，社员认为合作社的理事长是值得信任的，主要表现在社员对于合作社领导人的人格信任和能力信任两个方面。第3个被访问者提到：“我们合作社的领导做事比较靠谱，说话算话，能够带领社员致富”。第7个被访问者提到：“何理事长有眼光、有能力，能够为大多数社员谋福利”。因而在组织的初创阶段，合作社通过既有的乡土社会网络，在特殊信任的基础之上“把力量先团结起来，把事情先做出来”，是合作社组织实现经济效率，进而获得社员认同的前提。在理事长带领下，双泉合作社形成了公平、民主、风险共担利润共享、按规矩办事的价值观，领导人对合作社文化的影响正是通过主导文化价值观建立而实现的。

2.合作社社员管理制度的规范

在合作社发展壮大阶段，人情与制度规范的矛盾凸显，这就需要有健全的管理制度。自2013年合作社组建了自己的农机队以来，农机队在大多数时候都是为自己的合作社服务，但后来发现，自己的农机队给自己的合作社提供的服务质量不高，常常出现“这块地耕深了，那块地犁浅了”的情况。而负责监督和验收的人员，由于都是“自己人”，结果在“差不多就行了”“下次注意”这样的话语中不了了之。因此，如何调和人情与制度的矛盾，如何在合作社组织内部建立完善的社员管理制度，是合作社走向规范化发展的重要历史节点。但是，碍于人情和面子，以及社员身份平等的前提，在合作社这样特殊的组织中不存在上下级这样的文化假设，合作社领导者作为“服务者”的角色胜过“管理者”角色，加之，合作社也不具备制度执行的科层组织体系。因此，在合作社这样的组织中，制度设计到制度执行的鸿沟必须借助外力才有可能打破。2016年，合作社借着沙湾县推行农机合作社联合社的机会，将自己的农机队独立出去，将合作社的机耕、田管、收获等作业任务采用对外统一招标的方式。此外，合作社通过外聘农技站人员、随机选派社员来检测田间作物产量，并将田间产量与外聘考核人员的工资相挂钩等措施来加强合作社内部监督。通过引入外部竞争机制，一方面解决了内部监督问题，另一方面则扩大了组织的社会网络，冲淡了组织内部原有的人情网络，进而促使社员之间的合作由人情合作走向制度规范，有利于组织内部“普遍信任”的建立。

3.民主制度的形成

当前我国合作社实践中普遍存在“名实分离”、本质规定性漂移、合作社制度异化等一系列问题，骨干社员掌握着合作社的管理权，而合作社的普通社员常常处于依附和被控制地位[23]99-106。因而，要在合作社组织中形成自主发展、民主控制的组织文化，一方面需要社员民主意识的觉醒，积极参加合作社的日常管理活动，另一方面也是对合作社领导人个人品性与能力的考验。事实上，在双泉合作社的发展过程中也曾出现了两次民主信任危机，这两次危机的解决促使了合作社民主制度的形成。

（1）第一次民主危机

在双泉合作社成立之初，合作社就采取了一人一票的民主决策机制，但是民主与决策效率往往不能兼得，合作社的民主决策机制遭遇第一次大挑战。因为每个社员所占的股份不同，但合作社是按“一人一票”的方式进行民主决策，所以在决策中往往出现“200亩地的人还没有说话呢，40亩地的人就竭力反对”，看似公平的决策方式其实不公，还有损决策的效率。最后，理事长想了个办法，以500亩地为单位，各家自由组合，选出一名社员代表，参与合作社的日常决策（即成员代表大会），而“一人一票”投票原则还是坚持不变。

（2）第二次民主危机

资金的缺乏是制约我国农民专业合作社发展的最大瓶颈之一，为了吸引资金进入合作社，大多数合作社在实践中往往突破“一人一票”的民主管理模式。双泉合作社在发展中也遇到了资金支撑不足、融资难的困境[23]。2013年，合作社一方面为了解决农忙时节市场农机服务供不应求，有损农作物收获质量的问题，另一方面也想借此机会增加社员收入。合作社打算组建自己的农机队伍，但是由于每个社员的家庭条件不同，愿意出资购买农机的额度也就不同，资本的介入，就意味着合作社的股权结构即将发生变化，按照股权控制的原则，入股比例大的骨干社员就很有可能占有合作社的决策权、管理权与盈余分配权，以往“一人一票”的民主制度很可能被突破。

然而，双泉合作社并没有走向大股东控制、普通社员丧失决策权这样一条当前中国农村新型农民合作社普遍遵循的发展道路，而是采用了一种新的制度设计来解决融资困境与“资本报酬有限”的矛盾。合作社借鉴了一种新的融资模式，即以户为单位，将社员的土地证统一上交合作社，由合作社到当地政府办一个大的土地承包证书，最后到银行以合作社的土地承包证为抵押，为社员提供融资担保但是每户只能入股资金6万元，多了不要，少了可以私下和其他社员凑股，最终形成了今天“独立作业”①农业机械的产权仍然归社员自己所有，农机并不构成合作社组织的股权，合作社只是对农机队实行统一管理、单机核算，社员主要依靠开农机提供服务获得劳动收入。的农机服务队，因此合作社的股权结构并未发生变化，社员的“一人一票”的民主制度也没有被突破。

对民主决策制度的始终坚持是合作社获得持续稳定发展的前提，也是社员最终走向民主控制行动的必然结果。2016年，“管理层限酬事件”②2016年，由于合作社收入增加而导致的管理人员工资过高，经社员代表大会提议，股东大会表决通过后，合作社决定给理事会管理团队的工资总额设定上限20万元，超过20万元部分的60%作为社员分红，剩下的40%再作为理事会成员工资。的发生是双泉合作社社员民主意识、规则意识觉醒的表现，这是合作社始终坚持民主控制、社员参与的结果。当然，在这条组织文化形成的路径中，合作社带头人的价值观和领导才能是确保合作社走向民主管理的决定性力量，其才能的发挥主要是通过制度创新，设计出公平且有效率的组织制度，再经由其人际影响力，将制度设计变为集体行动，进而使得社员在情景体验中形成了民主意识、规则意识。此外，不同于传统组织，合作社要参与市场竞争，社员的科学文化素质将直接影响合作社新技术、新决策的执行效率，因此双泉合作每年会组织社员去外地考察开阔眼界，理事长则常常在合作社各种会议上强调合作社外聘技术专家团队的价值，向社员灌输“保证质量才能保证收益”等观念，希望社员能改变过去旧的观念，在合作中成长。

（五）双泉合作社文化形成途径分析

通过对双泉合作社组织文化形成过程的分析，发现合作社组织文化主要是理事长个人价值观的体现，但也深受合作社地域传统文化的影响，这种影响在合作社发展的初期表现的尤为强烈。据此，笔者认为合作社组织文化的生成途径有以下三条：一是依靠传统的人情网络，再经由魅力型合作社领导人的动员以形成统一的价值观，这种文化传播途径主要发生在合作社成立的初期。社员们在统一价值观的形成中加深了彼此的信任，增加了对合作社的认识。但是，在合作社成立初期，组织内部的凝集力主要是依靠合作社理事长个人人格魅力的支撑，社员对组织的认同也只是停留在对合作社理事长个人人格魅力的尊重阶段。社员的规则意识不强，通过正规渠道维护自己在合作社中合法权利的意识还未树立起来，社员行为也不规范，因此，成员之间的合作大多还停留于传统的人情互惠阶段。二是依靠合作社社员管理制度的完善，通过引入外部竞争机制、内部竞争机制、外部监督机制等一系列正式制度安排，引入新的社会网络，强化社员的行为，让社员在情景体验中获得对合作社统一价值观的认同。合作社统一价值观的形成离不开社员的广泛参与，但是在合作社这样特殊的经济组织中，统一价值观的形成不能依靠科层的制度执行来完成，因而在合作社成立的初期，根植于传统乡土网络的“人格信任”是合作社“把事情先做起来”进而实现经济效率、获得社员认同的前提。在合作社的发展壮大期，人情与制度规范的矛盾突出，此时，完善合作社管理制度就变得尤为重要，但是在这条制度创新中民主控制的原则应该是制度创新的底线，双泉合作社通过引入外部竞争机制成功解决了内部人监督效率低下的问题，社员在参与竞争中提升了自己的能力，合作社正式制度的权威也得到了确立。三是民主制度的形成。统一价值观的形成会促使社员由简单的依附性获利走向真正的民主管理，而社员的规则意识、民主意识则在广泛的参与中逐渐形成（见图2）。

图2 合作社组织文化生成路径

四、结论与启示

虽然合作社文化在实践中表现各异，合作社文化研究中需要考虑研究个案的场域性和发展的阶段性特征，但是民主管理、社员参与是所有合作社的经营宗旨，也是合作社文化的内核。如果合作社在发展中失去了合作社文化的内核，那么合作社也就失去了其独特的组织形态及其社会合法性[8]90-97，必将不利于合作社组织的长远发展。本文以沙湾双泉合作社为例，通过对合作社组织文化构成维度及其组织文化形成路径进行研究发现，不同于企业组织，合作社组织文化的形成依赖于理事长领导作用的发挥以及统一价值观的形成，同时也需要社员管理制度的支撑。在合作社组织的初创期，合作社统一价值观的形成更多依靠合作社带头人个人人格魅力的动员来实现；在合作社的发展壮大期，人情与制度规范的矛盾凸显，此时通过扩大组织社会网络，并建立公平且有效率的正式管理制度，是合作社成员达成集体行动的关键；社员在参与行动中获得民主体验，树立规则意识、市场意识。

本文的研究有如下启示：第一，合作社组织文化的形成必须立足于乡土文化的土壤，不然很难得到社员的一致认同。第二，理事长领导能力的发挥是增强合作社组织凝聚力、形成统一价值观的关键。第三，随着合作社参与市场竞争程度的增加，组织内部人情与规范矛盾凸显，加之，新成员的加入，组织内部信任问题突出。此时，制度的权威必须树立，这将是合作社走向规范化发展的重要历史节点。第四，在合作社走向制度化规范化发展的过程中，管理制度完善是其中的关键。然而,由于农民人力资本有限，难以担当制度创新的重任，此时，合作社应借助社会力量，扩大合作社组织的社会网络引入新的智力支持，进而完善合作社的管理制度。

[参 考 文 献]

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