企业跨国并购文化整合的重要性

宋康

企业采取跨国并购迅速扩张企业，实现国际化战略。但跨国并购企业并购往往只重视资金与技术的结合，而忽视了跨国并购文化的整合。而跨国并购只有经过本质且深层次意义上的文化融合，才能取得真正意义上的成功。本文从文化冲突和文化整合方面来进行着重分析。

众多企业希望通过跨国并购获取稀缺资源、增加企业资产、扩大市场份额、提高经营效率。在过去20年间，国际上跨国并购企业案例众多，通过并购这些企业的资产、收入等数额得到剧增，但并非所有企业获得了预期的协同效应以及财务回报，甚者成为了企业的海外包袱。优秀资源与技术强强联合的企业并购活动为何没有产生相对应的效应？原因更多的是忽略了并购文化的整合，任由文化冲突爆发，影响了企业的经营和发展。

一、企业文化冲突产生的原因

在国际企业组织中，来自不同文化背景的员工有着不同的行为方式，在日常交流中难免会有摩擦，如未重视则会演变成文化冲突。文化冲突形成的原因，有如下四点：

（一） 错误的个人民族文化优越感

跨国并购将不同民族文化的员工汇聚在一家公司，员工会天性自带一种错误的民族优越感，以自我民族文化的视角去看待对方的民族文化，从而萌生出对对方的言行举止、价值观和管理方式上的抵触情绪，而抵触情绪在工作场合中如未能及时解决，激化成文化冲突，甚至可能会酿成更为严重的事故，如罢工、肢体冲突等行为。如果管理层也存在这种错误的优越感，对于跨国并购后新企业的良好和谐发展是灭顶之灾，可能会导致并购双方企业员工大量的流失。

（二） 僵化的文化定势思维

虽然经济正在全球化发展，但对于文化的更新速度却远低于经济的发展。在企业层面上来说，由于西方企业缺乏对我国现代化进步的必要了解，再加上文化定势思维变化的滞后性，容易导致西方企业在跨国并购沟通中仍以陈旧的眼光看待中国企业，认为中国企业的管理僵化腐朽，错误的贬低了中方企业。而表现在个人层面上，这种文化定势思维则会使个人对来自于非本国或非本民族的员工用一种陈旧的印象来看待，忽视个体的差别，阻隔了必要的沟通交流，最终演变成跨文化企业的文化冲突。

（三） 日常工作中的沟通“噪音”

沟通是一种社会性互动，同一个动作，同一句话，其最终意思的归结却在接收方。在跨国企业日常工作中同一文化的员工互相交涉工作任务、沟通工作方案等，都可能因为意思接收的错误而引发误会甚至冲突，将这范围扩大到不同文化下的员工沟通，情况就更为严重了。企业的经营与管理建立在人与人之间交流和传递信息上，但由于意思的归结是在接收方，就容易导致信息在交流的过程中会产生“噪音”。所谓“噪音”就是在沟通环节中，对原意的一种曲解或失真。比如不同文化下成长的员工，可能因为无意识的使用了当地的一种手势符号或表情动作，但在其他文化中可能是一种蔑视或侮辱，从而导致误会。上升到公司层面，跨国企业不仅地域跨度较广，管理层级也属于高长型组织结构，如此的地理文化的差异，加之高长型组织传递信息的层级较多，更易产生沟通“噪音”，甚至演变成文化冲突。

（四） 双方企业文化激烈碰撞

跨国企业是集合不同企业文化的综合体，各不同企业文化之间有的能互相契合，有的甚至相互抵触，形成了文化冲突。企业文化对员工的影响是潜移默化的，会使员工在对管理目标的期望、经营理念、管理协调、管理风格上对对方企业有一定看法，如果符合员工原有预期，则会和谐共处，反之，则预期的差异就会导致企业管理的混乱与冲突。

二、企业跨国并购文化整合的必要性

（一） 文化整合是跨国并购成功的关键环节

并购整合有着十分丰富的内涵，包括有形资源整合、无形资源整合、人力资源整合和企業文化整合四项主要内容，而文化整合不仅包括企业文化方面，而是贯穿于整个并购后企业的全面整合，是促进企业获得协同效应的催化剂。跨国并购后将并购双方进行一体化整合才是跨国并购成功的核心关键。并购的目标是扩充企业总资产，促进经营效率，规范公司制度管理，提升企业核心竞争力，但要想实现这一目标，必须通过文化整合将并购双方的无形资产进行融合。它既包含对双方企业文化的取精弃粕，也包含在新文化中进行一定程度的融合和新生。截至目前的多数跨国企业并购失败的原因是忽视并购双方无形资源的融合，没有准确识别文化差异，未能及时有效的解决文化冲突。事实证明，只有通过文化整合，将并购双方企业的三项资源（有形资源、无形资源、人力资源）有机的融合在一起，采用合适的文化整合方式，解决双方企业的文化冲突，只有在实物资源和无形资源上完美契合才能发挥并购后的协同效应，促进企业运营效率增速，完善企业公司制度建设，增强企业核心竞争力。

（二）文化整合能够减少文化冲突

文化整合的目标是新造一个契合于新战略的企业文化。来自不同民族文化下的亚文化，即企业文化，势必在价值观、经营理念和管理风格上各有千秋。这些差异如果忽视掉，而没有必要的整合，会进一步加剧并购双方的文化差异，最终激变成文化冲突。文化冲突在企业文化层面则体现为并购方与被并购方因各自价值观和行为模式的不同而产生的冲突。这些冲突就是文化整合风险来源。

一方面是企业由于其成立时限和发展的历程会产生不同的企业文化，所以企业文化是一项因果含糊性资源，具有不可模仿性。企业文化通过规划愿景，塑造员工的价值观和行为模式，使员工都认同企业战略，向着愿景方向来努力。当企业组织形式改变时，企业文化由于其自身改变的迟缓性，会滞后于企业组织形态的改变。正因如此，在企业进行并购后，原企业的文化会持续影响员工的价值观和理念。

另一方面是不同企业之间由于企业本身的性质、高级管理人员的个人领导风格等不同造成的文化差异，也会形成风格迥异的企业文化。当并购发生时，如若不采取相应的风险防范措施，必然会成为并购成功的阻碍。由于这种差异，如双方不能彼此尊重理解，很可能将这种差异激化为文化冲突。这种冲突不仅会使并购双方在合作时产生不信任感和对新企业前途的迷茫感，降低企业的工作效率，使组织资源大量消耗在解决文化冲突上，造成资源浪费；还会降低员工对于企业的认同感和归属感，降低企业凝聚力，使得并购方和被并购方之间的合作变得更加困难。

（三） 文化整合能够提高企业凝聚力

在跨国并购中，必须坚持文化整合，树立正确的企业价值观和行为模式。在企业日常活动中既要注重企业运营，同时也需要抓紧新企业文化的建设工作。文化整合是并购双方企业文化间的沟通与融合，它促进了双方企业文化的互相了解与认同，抑制了偏见与误会，通过采取合理的文化整合模式，将双方企业文化中最契合新企业战略的部分凝聚一起，形成新型企业文化。

通过文化整合形成了服务于新战略的新文化，为并购后新企业提供了一个最契合战略的基本准则，增强新企业全体员工的向心力。与此同时，通过文化整合形成的新企业价值观和行为模式能够无形地对新组织中全体员工从心理和行为方面进行筛选，保障员工与新组织战略高度一致。而且，新文化也会促进有形资源的整合，形成真正意义上的融合。经过从个体文化层面、企业文化层面到民族文化层面的全面文化整合后的新企业文化，能吸引企业的每一位员工，使其团结一致，与企业一起共同发展。

（四） 文化整合带来的协同效应增加企业价值

现代企业并购所追求的协同效应是“1+1>2”，而实现此不等式的前提是需要来自财务、经营和管理这三项协同，他们的成立条件是成功的文化整合，只有文化产生了协同效应，才能促进企业战略的发展，提速企业经营效率，完善企业管理制度，获得真正的全方面协同效应。企业文化并没有优劣之分，只有其是否契合于企业的战略。新跨国企业的形成，首当其冲是确定新企业的战略，而文化由于其滞后性，所以更需要企业管理层给予更多的关注，让企业文化转变进而契合新公司战略，使其为战略服务。

三、结语

跨国并购文化整合应纳入为跨国并购的重点内容。在跨国并购中，文化冲突必然会存在，如何有效地识别及解决是文化整合的核心内容，同时企业在进行文化整合时要把握企业文化必须契合企业战略这一核心，以此来建立并购后新的企业文化体系。只有通过文化整合将公司形成一个有机整体，才是真正成功的跨国并购。（作者单位为湖北财税职业学院）