企业兼并后的文化整合边界研究

段向云

响文化整合边界的因素，主要有兼并企业的兼并动机，兼并双方文化的强弱程度、差异程度以及双方公司实力的对比等。

纵观国内外的企业兼并史，我们发现企业兼并的绩效并不乐观。为什么许多企业兼并后并没有获得预期的效应和回报，反而背上了沉重的包袱呢?造成这个棘手问题的重要原因之一就是：文化整合不力。当前，学界已对文化整合的模式、路径、方法和步骤展开研究，但是对文化整合的边界还鲜有研究。

文化整合边界

企业文化整合直接影响着企业兼并的效果。文化整合不是两种文化的简单组合，而是两种文化相互探索、选择、碰撞、融合以达成新的相互适应的过程。这个过程既包括扬弃，又包括创新。假设A为兼并方文化，B为被兼并方文化，如图1。

从图可以看出，文化整合的过程就是两个圆的交集部分不断扩大的过程，交集越大，两个企业的文化冲突越小、文化融洽度越强；反之，交集越小，两个企业的文化冲突越大、文化融洽度越差。文化整合工作就是不断地扩大两个企业的文化交集。两个企业的文化共同点越多，文化整合的基础越牢固，越容易融合。

企业主流文化价值观的趋同性，是文化整合的重要基础。企业文化濡化终极目标的一致性，是文化整台的重要平台。企业文化的差异性，决定了两个企业文化的交集部分是有限的，由此可以推断文化整台是有边界的。

文化整合的边界，指的是两种或两种以上不同文化相互探索、选择、碰撞、融合，达成新的相互适应的文化交汇线。我们用经济学IS—LM模型来分析文化整合的边界。假设以横坐标表示边界，纵坐标表示边际收益。L1表示兼并企业文化的可能性边界，L2表示被兼并企业文化的可能性边界，两者的交点为最优文化整合边界，以A点表示最初的文化整合边界状态。如图2。

在第一象限，兼并企业文化边际收益和被兼并企业文化边际收益都比较大。为了追求更大的收益，兼并企业和被兼并企业有极强的欲望将文化的可能性边界向右推移，从而形成新的交点B，从A点向B点的推移表明企业兼并后文化整合的边界向外扩展。企业兼并组成新企业后，兼并双方文化相互作用、相互适应，平等地进行交流，经过双向的渗透，综合了双方文化的长处，以求同存异为原则，进行文化互补，形成了包容双方文化要素的新文化。一般来说，同等规模的企业兼并，文化整合的边界呈现此种趋势。

以世界上著名的计算机制造厂商一优利公司为例，公司前身是伯勒斯公司和斯伯瑞公司。兼并前，两个公司都具有骄人的业绩和悠久的历史，伯勒斯制造了世界第一台晶体管计算机，而斯伯瑞制造了世界第一台商用计算机。兼并后，新公司决定使用新的名称表示两者身份的最佳结合，获得全体员工的拥护，顺利解决了兼并后的文化融合问题。

在第二象限，兼并企业文化的边际收益较大，而被兼并企业文化的边际收益较低。兼并企业出于理性的考虑会缩小被兼并企业文化的可能性边界，从而形成新的交点C，原有的平衡点A被新的平衡点c所代替。这表明兼并企业文化的可能性边界向外扩大，而被兼并企业文化的可能性边界向内缩小。兼并企业并不试图在短时间内迫使被兼并方服从自己的文化模式，而是凭借自身强大的经济实力所形成的文化优势，对被兼并方员工进行逐步的文化渗透，使兼并企业的文化在不知不觉中深入人心。大企业对小企业的兼并，文化整合的边界往往呈现此种趋势。

海尔公司是这方面的典型例子。海尔作为我国家电行业最大的企业之一，通过文化渗透的方式成功地兼并了多家企业，实现了核心能力的拓展，被兼并企业员工的思想观念实现了脱胎换骨的转换，公司充满了活力，经济效益不断提高。

在第三象限，兼并企业文化的边际收益和被兼并企业文化的边际收益都比较小，文化整合呈现混沌状态。此时，双方的文化整合边界都在向内缩小，原有的平衡点A被新的平衡点D所代替，员工们既不珍惜原来企业的文化，同时又不认同对方企业的文化，两个企业的文化就会断裂，价值观和行为也会变得混乱无序，最终导致企业兼并的失败。

例子是TCL兼并TAMP。2004年TCL阿尔卡特移动电话公司在北京举行了隆重的开业典礼，但2005年两者的联姻宣布决裂。TCL兼并失败的原因之一，就是两个公司的员工对新公司如何选择最可信的领导、采用何种方式处理公司业务以及公司目标如何在组织内传递上存在分歧，在新公司的合法性、有效性和前瞻性问题上出现了文化的碰撞。在这种情况下，TCL依然极力推行TCL主导的文化，致使阿尔卡特员工很难习惯，最终出现了混乱状况。

在第四象限，兼并企业文化的边际收益较小，而被兼并企业文化的边际收益较大，新的平衡点E代替原有的平衡点A，此时兼并企业文化的边界向内缩小、被兼并企业文化的边界向外扩展。当被兼并企业严格坚持原有企业文化，拒绝接受兼并企业的文化时，兼并企业为了避免强烈的冲突，文化整合边界就会出现此种情况。这种情况一般在弱公司兼并强公司时出现。

以联想兼并lBM个人电脑部门为例。联想和IBM两者存在明显的文化差异，企业兼并后想迅速建立一个统一的企业文化体系是比较困难的。为了避免强烈的文化冲突，联想只能暂时维持两个企业的企业文化和管理模式，然后在企业内部逐步扩大联想的影响，让IBM的员工逐渐接受联想的企业文化。在这方面，通用电器兼并日本五十铃是一个成功的典范。

文化整合边界的影响因素

影响文化整合边界的因素，主要有兼并企业的兼并动机，兼并双方文化的强弱程度、差异程度以及双方公司实力的对比等。

文化整合边界位于第一象限和第二象限时，兼并企业一般能够直接、敏感地传递其对被兼并企业的影响；位于第三象限和第四象限时，敏感的程度会逐步减弱。

当兼并双方都为强势文化时，文化整合的边界位于第一象限；当兼并双方都为弱势文化时，文化整合的边界位于第三象限；当兼并企业文化强于被兼并企业文--化时，文化整台的边界位于第二象限；当兼并企业文化弱于被兼并企业文化时，文化整合的边界位于第四象限。

兼并双方文化的差异程度与文化整合边界呈正相关变化。文化差异越大，文化整合的范围越广、边界越大。反之，文化差异越小，文化整合的范围越小、边界越小。据此可以推理，第二象限文化整合的边界最小，文化差异最小；第四象限文化整合的边界最大，文化差异最大。

当兼并双方公司实力相当时，文化整合的边界位于第一象限或第三象限；当兼并企业公司实力强于被兼并企业时，文化整合的边界一般位于第二象限；当兼并企业公司实力弱于被兼并企业时，文化整合的边界位于第四象限。

此外，文化整合的程度与文化整合的边界呈负相关变化趋势。文化整合的程度越弱，文化整合的边界越大。反之，文化整合的程度越强，文化整合的边界越小。由此可以推理，第二象限文化整合的程度最强，第四象限文化整合的程度最弱。

要想对文化整合边界实施有效管理，首先要看到，企业兼并后，双方文化实际是互相渗透，你中有我、我中有你，很难描绘出一条清晰的文化整合边界。文化整合边界的这种高模糊性、低清晰性，正是瞬息万变的外部环境所导致的结果，也是企业适应瞬息万变的外部环境的需要。其次要看到，随着文化的不断整台，整台的边界也在不断调整，呈现不稳定的趋势。这就要求企业必须降低这种不确定性的风险。最后还要看到，文化整合过程也是双方文化相互渗透的过程，而渗透的前提是双方文化充分开放、充分交流，任何2r的文化封闭，都是文化整台的巨大障碍。