基于战略地图视角对财务报表延伸的经济效益评价

程妍婷

摘 要：制定和执行公司战略是管理一个企业并使其在市场中取得领导地位的核心。在大多数企业中，制定的发展战略因公司现状而无法有效落实。本文以马钢股份有限公司为例，从战略地图的分析视角对其财务报表延伸的经济效益进行评价，提出合理建议，有助于企业实现财务可持续增长，实现新跨越，建立新目标。

关键词：战略地图;战略管理;目标

一、引言

随着业绩评价步入战略业绩评价时代，创新的方法层出不穷，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton创立的战略地图基于主要几个层面，即财务、客户、内部流程、学习成长和企业战略之间的相互作用机制，通过建立、运用其优势，实现企业的股东价值最大化等财务层面的目标以及战略目标。结合企业自身特点和实际情况，设计出一套适合企业自身的战略地图是一项具有重要意义的研究。

二、马钢公司发展现状概述

马钢股份有限公司于1993年注册成立，现有总资产近300亿元，是中国特大型钢铁联合企业和重要的钢材生产基地。在“用产品和服务创造价值”企业使命的号召下，公司紧紧围绕“坚定不移深化改革、坚持不懈做强品牌”工作主题，牢牢抓住供给侧结构性改革政策机遇，谋划“1345”品牌建设工程，精益运营，持续优化产品结构。企业的愿景是：做精钢铁，多业并举，绿色企业，美好家园。

三、马钢股份有限公司面临挑战

创新已成为当今决定一个企业兴衰的关键要素。然而创新不是一蹴而就的。通过创新在企业的方方面面都取得一定成效是一个艰辛的过程。在现阶段，公司主要面临技术创新、产品创新、市场创新、现场创新、管理创新、文化创新等六项挑战。

1.技术创新

企业技术创新是国家基础创新的核心，该项创新能力的提升不仅关系到国家创新体系建设的进程和质量，而且是增强企业核心竞争力的必然选择。只有紧握技术话语权，企业才会在市场占有一席之地，才能加快由“中国制造”向“中国创造”的转变。

2.产品创新

聚焦“一三五”产品竞争战略，认真谋划“1345”品牌建设工程，创造具有差异化的新产品，改进老产品的功能，满足顾客需求或开辟新的市场，从而提升产品竞争力。针对客户需求，设计研发出适销对路的优质产品。

3.市场创新

开拓新市场或创造市场“新组合”，不仅在营销手段上要有创新，而且还涉及营销观念的创新。企业需针对现有的营销模式进行深入的分析，聚焦市场行情变化，针对自身战略模式进行相应的修改和调整，提高企业对顾客需求变化的适应性能力。

4.现场创新

钢铁行业面临的主要矛盾已经转化为产业结构与市场竞争需求不适应、绿色发展水平与生态环境需求不适应的矛盾。坚持工作在现场，强化新技术应用，严格控制现场的每一道环节，推进精益生产，减少不必要的浪费。加快由“要我环保”向“我要环保”的转变，提高企业绿色发展水平。

5.管理创新

构建员工岗位胜任能力模型，促进“精益”推广和运用到职工技能素质持续提升，建立精益优化流程管理，由“碎片化”向“体系化”转变。管理者要善于发现并充分利用每一名员工的自身优势，使各个职位由最适合的人选担任，不仅促进了良好的内部竞争，同时也提高了职位担任效率。巧妙运用“彼得原理”，适当的授权可以提高员工的积极性，让每一位员工在尽到自己最大能力的同时，又可以感受到自身价值的体现。企业的高层需集思广益，设计出一套更加新颖的使管理者执行力强，员工更愿意接受并且使其更加愿意主动地进行工作的管理体系。

6.文化创新

企业文化贯穿企业的上下，打造公司特色文化，推进文化创新发展，使其受到越来越多直至全体员工的肯定与认可，对企业的发展有着重要作用。从企业的使命和愿景出发，使各个子文化理念不能只停留在书面或口头，而是落实到各项工作中，更易被人理解且接受，使其深入人心。

四、基于战略地图的分析

1.外部环境分析

我国钢铁行业集中度低，生产专业化程度低，尚不能达到规模经济，加之统一生产标准规定和行业自身特点，使得我国大部分企业所产钢的产品差异化不明显，无法形成企业自身的独特优势。在经济转型时期，钢铁产能严重过剩，在国家推进供给侧改革后，大多数企业开始实行去产能、去库存，钢铁产能过剩问题才明显有了好转。

2.内部环境分析

公司内部环境分析专注公司自身的管理运营，有助于辨识企业形成战略时的优势和劣势，是企业进行有效管理决策的根本。如何抓住机遇，充分利用企业发展優势形成核心竞争力是企业需要考虑的问题。

3.资源分析

公司主要产品是钢材，大致分为板材、长材和轮轴三大类。财务资源方面，根据公司近5年的财务报表，除了2015年有较为显著的亏损，其中，货币资金趋于下降，无形资产变化不大，固定资产投资趋于上升，而流动负债呈上升趋势，可推测企业的实物资源较为充沛，但流动性较差。无形资源上，H型钢、车轮产品为“中国名牌”产品，70%的工艺装备达到世界先进水平，“马钢制造”成为令人瞩目的加工制造业品牌。人力资源上，作为国有企业，很有可能面临中国国有企业较为普遍的员工积极性不高的问题，企业需解决提高员工素质问题，以适应市场化需求。

4.财务分析

结合财务报表分析的结果，对企业的财务能力做出以下评价。

（1）就偿债能力来说，企业2013―2017的流动比率分别为0.768、0.761、0.678、0.728、0.889，速动比率分别为0.493、0.495、0.476、0.413、0.572。传统经验认为，公司连续三年的流动比率是呈波动状态的，钢铁行业的平均流动比率在0.5―1之间，速动比率在0.3―0.5之间，可见马钢股份有限公司短期偿债能力位于行业中上等。2013―2017的资产负债率分别为0.640、0.622、0.668、0.667、0.623。由此可见企业的财务杠杆是比较安全的。与此同时，企业借入过多的短期负债，连年运营资本为负，这无疑为企业的经营过程增加了风险。

（2）在运营能力方面，马钢股份有限公司2013―2017的总资产周转率分别为1.003、0.853、0.689、0.750、1.014，在整个行业中属于中等偏下，这应该得到管理层的重视，提高企业运营能力。

（3）就增长能力来说，虽然在2017年实现了较大的提升，但是不能掩盖在2014―2015收入负增长的颓势，且2013、2016年收入增长极小。管理者应该思考对于改善收入增长的有效途径，如增加企业的业务收入、降低运营成本、提高优良资产利用率等。

马钢股份有限公司的盈利能力一般，2013―2017的毛利率分别为4.3%，6.7%，0.8%，2%，13.2%，位于行业中下游。净资产收益率分别为0.8%，1%，24.6%，5.7%，23.5%，位于行业中等。

分解企业战略目标，得先从企业的预算下手，在预算的制定过程中，首先要避免上下级在预算编制上信息沟通不充分使得预算目标出现偏差等问题，有效进行资源配置，进行高效生产，提高企业的收入及利润增加，促进财务可持续增长。

5.客户分析

客户是企业的重要收入来源，客户的质量与数量直接影响企业在市场的地位。马钢的产品出口到50多个国家和地区，广泛应用于航空、铁路、海洋、汽车、家电、造船、建筑、机械制造等领域及国家重点工程。现阶段，企业应抓好“中国高铁发展黄金期”的机遇，研发具有自主知识产权的高速车轮生产技术，建设独有一流品牌，取得行業领先地位。除此之外，企业不要仅局限于大型钢铁制造件领域，只要与企业产品有关的或者对于一些小众市场的需求，凡企业可以满足的，都可以去尝试，为小众客户进行个性化定制。聚焦细分市场不仅可以为企业带来意想不到的成果，甚至是对企业名誉的提升以及社会评价的提高也有着重要意义。

6.内部流程分析

根据企业的经营业务范围以及各职能部门工作内容进行协同设置。提高管理创新和现场生产流程及质量监控能力，不仅可以推进精益化生产，而且可以减少设备以及人力资源的使用成本。从销售业务来看，建立完备的售后服务势在必行。售后服务本身是增加销量的一种手段，通过售后服务来提高企业的信誉，从而获得客户的信任，扩大产品市场占有率。同时，也可以尽快获得消费者对于产品的反馈信息，进而改进和完善企业现有产品，强化产品硬实力。

7.学习与成长分析

按照计划，公司正在系统谋划“1345”品牌建设工程，通过持续巩固轮轴产品领先优势，精益运营，追求卓越，有效拓展板材产品后发优势，充分发挥长材产品传统优势，持续优化产品结构。应将该行动方案传达至每一名员工，使具体业务或产品部门划分清晰，从而提升运营层面的效率。企业应该建立一个明确的部门负责绩效考核，充分调动员工的主观能动性，使员工有集体归属感，把企业的事当作自己的事，为企业的发展建言献策。

五、总结

通过以上战略地图的几个层面对马钢公司的现状进行分析，并且提出了相应的发展建议。如今，战略地图作为越来越受诸多企业的管理层青睐和重视的战略管理工具，具有一定的优势，也具有一定的局限性。企业应顺着时代的发展，不断提升自身的适应能力。在现有的模型基础上，企业应根据实际情况进行扩展和补充，制定出一套真正适合企业自身需要的战略管理方案。

参考文献

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2.苗峰.基于平衡计分卡的企业战略管理重点.财会学习，2017（08）.

3.马奇巧.基于战略地图定位的预算管理应用研究.北京工商大学，2015.

4.李琴. SC公司基于战略地图的财务可持续增长研究.安徽大学，2014.