试论生产员工岗位培训体系搭建

谭淏玮

摘 要 一线生产员工是企业发展的基石，是冲锋陷阵在企业安全生产和产品质量的排头兵。一线员工的知识、技能和工作态度直接影响了产品的品质、订单的交付、制造的成本以及现场的安全。精益制造的核心目标是快速交付，而实现快速交付的前提之一是一线员工的岗位胜任力和多技能水平。本文通过对一线生产员工岗位培训体系六个阶段的介绍，并结合我公司的实际操作经验，为企业提供了一套完整的一线员工培训管理体系的搭建思路，从而实现快速、大批量、标准化的员工培养与复制，为精益制造打下一线人才培养的基础。

关键词 生产员工 岗位培训 体系

21世纪，企业的发展步入了新的阶段，企业对人的要求也越来越高。对于高新技术产业的一线员工来说，这一点显得尤为突出。随着公司产值规模逐渐壮大、精益改善的持续深入，一线员工以师傅带徒弟为主的培养模式下已经跟不上现代化企业管理的步伐。师傅带徒弟的员工培养模式也暴露出种种诟病。如何打破传统的思维模式是当下亟须解决的问题。企业可导入管理体系，来实现快速、大批量、标准化的员工培养与复制，为精益制造打下一线人才培养的基础。生产员工岗位培训体系从管理体系的角度提供了一种新的解决思路，将彻底颠覆师傅带徒弟的培养模式让一线员工培训更加专业化、标准化。这套体系的落地是通过六个阶段来实现的。这六个阶段的落地彻底颠覆传统“师傅带徒弟”的人才培养模式，实现快速、大批量、标准化的员工培养与复制，支撑了快速的人才交付以及多能工团队的建设。

第一阶段是岗位划分。划分的目的是描述清楚每个工段的岗位种数和岗位个数，以及每个岗位的工作内容。岗位和工位的字面意思相同，但实际内涵却大不相同。岗位指的是员工的工作范畴，而工位指的是工作位置上的工作内容。在项目初期，项目成员认为岗位划分阶段是多余的，因为现场员工只需要按照岗位说明书或作业指导书来作业即可，无须重新再进行岗位划分。

第二阶段岗位培训教材的编写。培训教材分为两种，一种是通用教材，通用教材指的是所有岗位的员工都必须要掌握的教材。一般来说，通用教材应当包括安全知识、质量意识、现场5S要求、车间知识等方面的内容。另一种是岗位教材，岗位教材指的是一种岗位对应一份岗位教材，需要拿到该岗位认证的员工才需要掌握。岗位教材的编写内容来自作业要领书，但又有别于作业要领书。这两者之间有交集。作业要领书是“必要的操作步骤”，岗位教材是“前人的经验教训”，作业要领书教员工怎么做，而岗位教材是教员工怎么才能做好。

第三阶段是岗位分级。岗位分级阶段是基于前两个阶段的内容来进行综合考量的。以往在企业内部，一线管理者最头痛的事莫过于评判员工工作的劳动强度。在本次项目中，我们就遇到过类似的问题：制作线束的员工说自己每天8小时都是坐着，容易产生肩/颈劳损，精神压力也比制作模块的员工压力大；制作模块的员工就会反驳，自己每天都要搬运18公斤左右的模块进行移动和安装，身体是非常劳累的。光凭口头上的话，你可能认为双方都有理，但最终如何评判仍然会是一头雾水。而这个事情的评判就非岗位分级莫属。

岗位分级会划分出5～6个维度出来，可以将产生问题是否可以补救、操作产生的问题是否容易被后工序发现、操作的复杂度以及岗位是否需要具有国家认可的相关证书等方面进行考虑。而每一个维度又会分为高、中、低三个档次。在评判某个岗位的重要程度时，可以将相关人员召集到一起，通过头脑风暴法来进行评分。每个岗位的分数得出来后，进行从大到小的降序排序。

第四阶段是上岗培训与认证。这一阶段的任务既包含了对员工的培训，也包含了认证。认证包含理论认证和实操认证。理论认证通常指的是通过对员工进行培训后，使用闭卷的形式对员工进行测试，以确认员工对理论知识的掌握程度。实操认证指的是通过对员工在现场实际操作的观察，对员工知识、态度、技能和操作习惯等方面的验证。如果说培训是为了让员工学习各工序的操作要领和历史经验的话，那么认证是确保员工能够胜任岗位的要求，通过认证，让员工了解自身存在问题，让管理者来纠正员工的不良操作行为，并留下量化、客观的评价记录，以供备查和审核。

第五阶段是岗位培训档案。培训档案，简单来说就是通常所说的记录。在质量体系审核中，我们又称之为证据。培训档案让管理者更快查询和审核员工的岗位匹配情况，同时在出现问题时也能在培训档案进行追溯。培训档案中一般情况下应包括员工能力总结一览表、员工认证证书、员工实操考核记录、理论认证试卷、通用预考试卷和员工培训记录等六个方面。

第六阶段是可视化岗位培训矩阵看板。如果说培训档案是基础资料的话，那么矩阵看板就是把基础资料通过可视化白板展现出来。培训矩阵看板中，横向表示的是员工，纵向表示的是岗位，两者均按照工艺顺序排列；对于第三阶段中涉及的A＼B＼C类岗位，也可以使用不同颜色进行区分；当每一位员工均获得了他本职岗位的认证前提下，在矩陣看板中将出现一条对角线，为了加强多能工或交叉岗的培养时，现场管理者可以按照就近原则来进行培养。

六个阶段的实施，最终形成一个完整的生产员工岗位培训体系。该体系的建立，就是将以往日常的培训工作通过科学的方法进行梳理，并有计划、有步骤地循环实施，是不断改进的过程。根据企业的不断发展，培训体系中的内容也需要不断完善和更新。我们始终认为培训体系的搭建仅仅只是一个开始，而不是结束。只有通过多方位、多角度的考虑与支持，才能够真正确保一线员工管理培训体系的落地与生根。

（作者单位为中车时代电气株洲时菱交通设备股份有限公司）

参考文献

[1] 一线主管培训TWI实施一本通：营造技能为本的文化[M].机械工业出版社，2017.