交通工程建设项目竣工结算支付内部控制案例

潘雅斌

（福建罗宁高速公路有限公司，福建 福州 350604）

一、案例背景

（一）工程项目概况

建设单位：A股份有限公司（以下简称A公司）；

施工单位：B股份有限公司（以下简称B公司）；

监理单位：C股份有限公司（以下简称C公司）；

工程名称：H隧道机电改造工程（以下简称H工程）；

工程性质：属2015年机电固定资产投资跨年工程；

工程地点：H隧道、监控大厅。

项目内容：H隧道火灾报警系统、隧道信息诱导、采集系统、电力监控软件系统、隧道紧急电话及广播系统、通风系统和附属设施等改造施工。

（二）合同标的

1. 2015年5月，经公开招标，评标、定标，按工程量清单法确定B股份有限公司为施工单位，中标价5537330元；

2.确定C股份有限公司为监理单位，中标价231132元（含不可预见费）。

3. 2015年6月19日上午，经合同谈判签订合同，根据工程量清单所列的预计数量和单价或总价计算的签约合同价为5537330元。

（三）工程竣工结算及第三期工程款计量支付提交财务部门的报销资料

1.机电改造工程第三期支付款的报销单，金额599294.00元；

2.合同协议书复印件一份；

3.工程计量支付审批单——机电改造工程第三期计量支付审批单，第三期计量支付申请，金额为599294.00元，本期累计支付占完工比例的90%；

4. H工程专题会议纪要；

5.机电改造工程完工验收会议纪要；

6.机电改造工程验收报告；

7.公路工程完/交工证书；

8.整改回复单；

9. B公司机电改造工程项目部《关于H工程第三期支付计量款的请示》；

10.《关于H工程第三期支付申请书》；

11.《关于施工合同段第三期支付计量款的批复》；

12.《第三期支付证书》；

13.《H工程项目计量支付清单（第三期）》；

14.《变更造价工程量下浮的计算说明》。

二、案例分析

A公司依据2008年《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》），按照《企业内部控制指引——工程项目》要求，汇编成册了《 A公司内部控制手册》（以下简称《手册》）。《手册》第二部分《业务层面控制》中，明确关于公路养护机电工程管理流程，其工程竣工与结算的关键环节包括竣工验收、竣工结算；其中的关键控制点包括：工程合同审核、《工程支付报表审核》、《监理支付报表审核》、《报销支付审批单审核》、变更方案的审核、工程验收、竣工结算等。

下面，将依据《基本规范》、《手册》和A公司单位内控整体及业务层面内控制度，结合具体案例，介绍我司高速公路建设项目工程结算支付业务环节内部控制的实际运用。

（一）项目竣工结算支付内部控制的管理分析

1.项目建设职能设置分析

本案例中，该工程项目建设单位为A公司，是项目的业主——投资者；施工单位为B公司，是建设任务的实施者，与业主存在按约履行关系；监理单位为C公司，为业主实施工程管理，为施工方实施施工监理与信息反馈。按照合同条款，三方的职能设置体现出不相容职务相分离的制衡性原则，同时建立了以合同为平台的信息流与资金流交流通道，使得工程款结算支付在三方间透明化。

2.项目建设内部控制信息流分析

（1）B公司按照合同规定比例，提交保函（只针对预付款首次支付）、有关付款申请和合同复印件，交由C公司审核；

（2）C公司审核B公司申请材料，开出支付证书，提交给A公司，并就工程进度加强与A、B公司的信息沟通；

（3）A公司复核经C公司总监理工程师审核后提交的申请材料，按程序向A、B公司提出意见并实施预付款；

（4）工程竣工支付时，A公司应收到B公司按合同结算金额足额开具的工程项目发票并收回预付款项，按合同完成后期余款及工程质保金尾款的后续支付，相应保管、存档相关各期的支付材料凭单。

3.工程款支付资金流分析

截至2016年度，本案例合同工程款支付的资金流如下：

（1）工程预付款支付：该工程三方签订合同后，施工单位按期交付工程保函，于2015年8月3日进场施工。9月8日业主单位支付首期工程预付款1107466元，占合同中标价的20%。

（2）工程二期进度款计量支付：截至2015年12月20日项目计量工程款4440367元，预留工程质保金954832元，收回预付款1107466元，业主单位支付二期工程进度款2378069元，本期累计支付3485535元，累计支付占本期计量工程款的78.5%。

（3）工程竣工验收计量支付：2016年12月15日该工程完成竣工验收按工程量清单法计量，结算金额4538696元。20日，A公司工程技术部H工程经办人员按照竣工结算制度要求，持H工程第三期工程款计量支付报销手续，向公司财务部办理竣工结算支付金额599294元，累计支付4084829元，累计支付占合同结算额的90%。本期调减工程质保金500965元后，余款保留部分为453867元，占合同结算总价10%。

4.项目建设内部控制关键路线分析

本案例合同履行的关键时间路线如下：

（1）工程设计交底会：于2015年7月17日上午召开。

（2）工期：开工日期2015年8月3日，完工日期2015年12月27日，实际施工期为5个月。

（3）交工及验收情况：2016年3月，经B公司自检、C公司抽检，对自检中存在的问题进行整改并进入H工程试运行期；2016年12月12日下午16点，A公司召开工程项目变更专题会议，三方就工程变更、新增工程量及规费100章计量支付情况等形成一致意见；2016年12月15日，A公司正式组织进行完工测试；

（4）2016年12月15日，同时召开验收专题会议，确认建设费用结算金额为4538696元，对工程验收中发现的四个存在问题，要求B公司抓紧整改和完善，要求及时办理结算和支付手续。

（5）工程质保期为3年，起算日为2016年12月15日。

（二）工程竣工结算支付各风险点存在问题分析

笔者负责复核经A公司工程技术部和本部会计主办审核，并提交的以上共13项报销凭据资料，根据工程竣工结算风险点内部控制和财务结算要求，详细复核归集出如下问题：

1.审核工程相关资料真实性、完整性

上述有关资料签署时间与建设流程相符，工程交工、验收程序完整，工程量清单相关报表完整。

（1）H工程的变更及验收等会议纪要均会签完整，主要有A公司H工程项目经办和主办、纪检和财务部门负责人、分管工程的领导，以及B、C公司H工程项目主办及经办人员等参会人员。

（2）相关需B、C公司签章的其他资料存在个别公章缺漏，经财务发回补签完整，三方经办人员、主办人员个人签名完整。

（3）初步判断，施工方建设投入与竣工结算手续具有真实性。但存在无合同发票，无合同造价文件资料，无施工现场签证等具体不足，以下详细分析。

2.审核结算工程款发票金额多开问题

经查核，在工程款第二期支付时，B公司已按订立合同时的总价开具总额发票，现在因为合同变更及勘误等原因，合同验收总金额已小于开票金额，施工单位已不需补充开具后续计量支付工程款发票。且因发票跨年度及同时跨越了2016年5月1日国家对建设工程营改增税种开征的时点，施工方目前重新开具更正金额发票需要跨越国地税两个管理部门颇具难度，施工方表示自行承担多开票面的税负与责任。

从该发票按合同全额先行开具来看，B公司未与业主单位就项目进度和开票要求进行沟通，同时后续退补发票工作存在脱节。作为A公司的财务人员能得到的项目进度信息与沟通办法极为有限，不能明确当期工程进度，2015年度退回建设单位重开发票的要求未获响应，B公司于2015年末再次将该发票送回。财务部门仅按支付款入账，因发票金额不准确无法及时记录B公司的应付账款。

3.审核合同结算金额的准确性、合理性

（1）结算总额计算上，本建设项目结算金额为4538696元，较原合同段价款4684496元下降了145800元，没有超出原定合同预算。前两期的支付记录与财务账面记录相符，本期第三期支付申请额度符合合同规定的竣工结算支付计量比例。具体计量清单共400章，每个单项单价、数量与合计、单项加计与总计经复核正确，并与合同清单总价相符。

（2）结算单价与数量计量上，B公司编制的竣工结算工程计量清单数量有经A公司技术人员现场全面复核。计价上本项目通过第三方造价咨询公司确定工程量清单、招标控制价，并有确定的施工方投标价，变更部分有经第三方造价咨询公司核定变更增加工程量清单、控制价及变更造价下浮计算方法，但变更内业资料部分不完整呈滞后。按办公会议要求该工程达到较大规模，应提交第三方审核目前尚未完成，将影响工程最终结算总额。

4.审核工程项目变更的合法性与准确性

审核变更会议纪要中，变更会议召开时间为2016年12月12日，是在建设过程实施变更之后，为边干边补记的带有一定不确定性的变更数据，而非事先审批手续完善的变更事项。因H工程不属于较大设计变更，属政策性临时变更，且变更金额较小，但实际变更流程仍显得不完善。施工方项目变更资料不及时，显示出施工方管理结算力量偏薄弱；业主方及监理方对工程进度及变更项目管理还存在不够严格的地方。

5.审核《整改报告书》完整性

竣工结算的验收报告上的整改要求有3条，施工方仅提供2条的整改结果，经审核发现不符发回重新整改。经过A公司工程技术部经办人员到达现场逐条查验整改结果，三条均达到验收要求后，由施工方重新编制整改报告书，经三方经办与主办人员审核后重新提交财务审核。

（三）小结

经以上分析，综合判定上述H工程项目的竣工支付环节无明显失真，但存在个别风险点控制上的滞后。报销资料真实及时、完整有效，经财务审核签字，提交公司分管领导、主管领导签字审核后予以支付。财务部门同时按照报销资料完成H工程竣工结算第三期计量支付会计账务的相应处理流程。

三、内控管理控制体系改进的启示与建议

企业财务内控制度体系是为公司整体的经营目标服务的，它包括了内部会计控制制度和内部管理控制制度。本公司对于建设工程项目的会计控制制度比较重视，但从本案例归集出的竣工结算支付环节风险点控制所存在问题的启示看，内部环境建设、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督五要素对工程项目管理控制要求较高，五要素的突出影响亟待我们加以重视与改进。

下面，就从工程建设内控管理着手，结合内控五要素提出改进建议。

（一）内部环境建设方面

1.完善人员素质。全员内控意识与整体素质强化，关系到内控的效率和效果。通过本企业对“自控”、“沟通”、“制衡”等内控文化理念在全员中大力宣贯并形成体系，开展员工岗位技能后继教育，巩固提高法律及专业技能知识，固化内控岗位职责，形成自律意识，持续强化公司内控环境建设。

2.完善目标管理。在工程前期要认真编制和复核招标文件基础上，做到技术条款与工程量清单相匹配，合同条款明确，实施性强、便于结算，减少后期结算过程扯皮的情况发生。项目工程管理人员与财务人员均应熟悉招投标文件，认真对照施工合同约定，正确理解运用合同有关条款，对现场管理、项目变更、现场签证、工程价款支付、结算过程等实施进行目标管理，审核防止工程量清单计价模式下施工方工程量重复计量、虚列工程量、高套定额及冒算虚增成本。以书面形式做好与施工单位的交接，做到手续清楚、跟踪及时、责任分工清楚，保证工期与质量，营造全面管理的良好环境。

3.突出关键节点。公司部分管理者片面地认为公司有了内控制度框架就完成了建章立制，内控体系就已然完善，对于内控运作流于形式的风险不够重视。要结合人员素质提升，加强公司内控关键岗位、关键人员培训，使关键管理层深刻了解到内控组织结构设置与职能分工的意图与意义，对制度执行起到带头遵守并监督执行作用，自觉驱动内控网络体系完善。

（二）风险评估方面

1.风险评估灵敏度提高。A公司的100%母公司作为上市公司，已按照现代企业制度的要求建立董事会和监事会，设立独立的监察审计部，并直接向董事会和最高管理层负责的体制。但近几年来，内审的声音更多倾向于跟踪法律法规及“八项规定”等制度的落实，对于公司内控的整体监督，更多依赖于外部审计的内控评价，管理层自身未提出实质性的内控缺陷评价与整改要求。近年来，公司发展战略市场化多元化转型调整，将引导公司养护机电等工程部门走向市场化，预计将加剧内控环境变化的风险，建议今后的内控审计与内控评价要主动跟进战略目标，站位于前沿，提高风险评估与分析的灵敏度，避免内控评价流于空转的风险。

2.风险管理前置。施工方与监理方的预算造价及档案管理能力不足、竣工验收资料归整不完备、结算资料滞后，都将影响支付效率，加大竣工结算风险。为此在招投标过程中，要通过对施工方与监理方的资质与过往业绩综合评价，加强遴选，保证专业能力与配合度，提高施工方与监理方实施控制的自觉性，切实发挥风险控制作用。

3.变更程序规范。在现有本行业工程项目图纸设计变更较少，政策性变更较多的情况下，要注意边建设边改进带来的内外部环境发生变化导致的工程成本超支、造价失控风险。同时，也要主动防范中标方采用低价中标后要求设计变更与大量现场签证以及工程量重复计量等方法增大工程竣工结算金额，从而获得超额利润的风险。

（三）控制活动方面

1.完善内控评价。目前，对于年度的内控自我评价，本公司实际工作中基本是由财务部门依据内控外部审计要求相应安排，使得内控更多成为财务部门的责任。各部门归集的内控自我评价内容，更多见的是集中于业务流程形态的报平安，使得内控职能建设和自我评价存在流于形式的风险。针对本企业内控自我评价实际内容上的不足，要依托本公司内控框架体系建设，建立一支内控建设、实施和评价方面的专业队伍和动态的工作机制，保持控制活动的持续性与客观性，并建立起融入管理绩效、经营绩效等整体管理绩效考评的内控激励约束机制。

2.严格过程管控。针对工程竣工结算关键风险点，关键岗位人员应严格执行工程竣工结算有关规定，认真核查内控盲点，完善工程与财务管理制度，加强复核，实事求是地审核编制基本建设项目竣工结算资料。同时建立完善的工程管理台账，加强过程审核和各期支付记录，工程台账做到专人负责并进入工程档案内。

3.强化管理联结。A公司当前的信息系统是财务、征费、工程、机电、办公、人事HR等各部门相对独立的模式，相关业务部门信息不能全面共享，管理系统的内部联结较松散，信息呈现出的层次多，收集、传送、分析等手段滞后，加大了内控成本。建议在工程信息推送上，建立网上进度报备，有关数据资料实时提供给财务及有关部门，上传系统先行审核控制，避开现有的手工复核等时间长、易失误及控制滞后等不足。

（四）信息与沟通方面

1.加快内控信息系统建设。近几年来，A公司所处行业发展较快，公司战略发展日新月益，管理信息在领导决策中将发挥更大影响。目前随着大数据信息技术进步，信息系统建设正由孤立子系统走向整体升级与子系统联结中。建议进一步完善内控数据框架结构，从技术共享和内控节点职能联结控制上升级，推动大数据系统架构更趋完备，加快信息使用的深度与广度。

2.完善档案归档责任制度。建设单位对施工方整理移交的大量档案，往往因管理能力不足，未能及时清查登记并移交给统一的档案管理部门。据以往同类案例看，极易出现到决算阶段时部分合同或其他档案缺失的情况发生，并对公司管理造成重要影响。建议业主单位高度重视内业资料的收集归档，规范档案查阅、领用审批程序，加强工程档案管理培训，完善工程档案管理制度。

（五）内部监督方面

1.加强内控部门独立性。建议设立相对独立的内控管理部门，相对客观地对内设部门及下设机构的内控进行日常监督与评价，并结合每年的外部组织机构年审、经营业绩审计、内控自我评价审计等进行进一步检查，避免各部门自贴标签，发现问题与缺陷整改无实质性内容的风险。

2.加强内控专项监督。作为每年列入A公司年度运营管理成本大头的公路养护及机电改扩建工程项目，项目内容繁杂、工程时间跨度长，在加强项目的风险评估、日常监督基础上，依据成本效益原则和重要性原则，可以开展专项监督。特别是面对今后工程及机电管理部门市场化的内控环境较大变化风险，更需要内控部门前置评估现有的控制措施是否能适应新的控制环境，不断加强对工程领域高成本高风险的专项监督。

总结

内部控制制度是为了使企业经济活动的操作处理方法制度化、规范化而制定，一系列要求全员、全岗位、全环节都要共同遵照执行的相关规章制度。目前处于交通行业的A公司已初步建立了较为科学、严密的内控制度，基本上形成了相互制约、相互监督的内控机制，但从总体上来看内控管理水平与外部要求相比，还有一定的差距，内控效果有待进一步提升。本文通过结合公司工程竣工结算环节的内部控制案例，从日常财务工作岗位的职责节点切入，强化责任意识，发挥个人在内控中职能，加强对工程竣工结算支付个案的把关。同时，进一步深入分析公司内部内控体系整体运作中存在的问题，深入认识内控在全面管理与风控把关上的不足，提出针对内控五要素完善管理的建议，以期提高公司治理层对内控建设的认同度，引起管理层对从会计内控走向管理内控更加深入地思考改进，从而不断完善公司内控总体环境，持续健全公司内控管理体系。