新零售 从打破边界与赋能开始

麦春红

何为新零售？即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度

融合的零售新模式。

意识重塑：新零售并非简单的双渠道运营

与以往传统的单一渠道不同，近两年整个家电行业渠道呈现出难度大、多元化的特征，其中最突出的是线上线下的发展态势。但同时，我们可以清醒的看到，线上线下的双渠道运营有着两面性。

最明显的是，线上运营成本并不低，电子商务流量、转换以及最终获客成本水涨船高，线上线下的经营成本形成平衡。客观的讲，很多厂家采取线上线下两套产品的投放方式，但实际上这种方式给品牌带来了一定的冲击。产品信息的透明以及电商对三四级市场的渗透，都让传统家电品牌商、经销商感受到渠道的压力。

另一方面，电商无疑也给传统线下渠道带来了有益的补充，因为打破了实体和空间的限制，销售的边界无限扩大。有一个很意思的现象，实际操作上与传统商家的顾虑恰恰相反，线上推广、销售的好，线下的销售也会随之提高。这些问题和现象，就是新零售所面对和要解决的。

在万和看来，新零售是一个新的经营哲学下的价值链体系重塑。

首先，从渠道建设到价值链生态圈打造。

这里所涉及到全产业链各个环节的对接和融合。对于万和来讲，首要做的就是全渠道，第一是网络渠道。目前万和在电子商务各大平台的运营已经趋于成熟；第二是线下的15000家实体销售网点；第三，即社群营销。目前我们正在针对用户做落地、推广，通过互联网新工具的应用进行与用户的黏结。

其次，从经营产品到经营用户。

现阶段，制造企业已经不再仅仅是产品输出，而是需要将制造链延伸到用户，直接与每名用户连接，我们已身处用户决定企业营销成败的时代。互联网给传统企业带来的最大收益就是数据信息的获取，通过数据找准用户、精准营销。同时，用户需求及时反馈到产品制造端。

第三，从价值传递到平台共享。

共享经济所带来的改变在于打破了过去厂商各司其职的职能划分，传统渠道时代，渠道商承担着传球手的角色，新零售时代，工厂更多的要统筹整体的价值体系，从工厂层面来讲，我们要做的是搭建营销沟通平台、服务平台和分享平台。包括管理、运营等部门，均进行平台化建设，在这个平台上进行市场红利的分享和共享。

第四，从产品展示到体验升级。

传统渠道时代，终端是产品陈列的场所，企业考虑的重点是如何彰显品牌价值、如何有效的向消费者展示产品。面对消费升级和新零售工具的升级，终端的重点已然转变为提供消费体验和价值感受，终端的体验升级必然带动服务升级。

在认清新零售形势之后，万和在国内营销的铺陈方向明朗。

积极尝试：勇于拥抱和实践新零售工具

实际上，无论传统零售还是新零售，零售的本质没有变。只是新零售带来的新工具，改变和提升了效率。

在目前中国家电业这种线下线上并存、大数据化、用户为王的环境下，新零售的概念变得清晰起来，即充分利用互联网工具，利用大数据精准聚焦用户，将线上渠道、线下实体以及社群渠道三个空间进行整合，发力全渠道营销。

对于这种在时代大潮下发生的变化，万和在国内市场的营销布局早在几年前开始，尤其经过2017年一整年的全面推进，目前，形成了线上、线下以及社群营销三大渠道板块，在营销渠道上布局战略基本定型。

线下15000多个实体终端组成了遍布全国渠道市场的毛细血管，这是一切新零售尝试的基础。在电商、即线上领域我们也尝试更多，线上销售呈现倍增的态势。2017年，万和线上零售额占比已经超过25%。

两年前，万和开始布局新零售市场，其中社群营销的引进和推进就带有明显的新零售印记。

去年3月份，万和推出了“官方微信商城”。商城的建立一方面实现了工厂和经销商，包括专卖店和分销网点之间订货、物流配送、库存以及服务的全部可视化。另一方面，官方微信商城承担着自营网络平台的销售职责。这一平台设计有个很重要的原则，即地区保护，各区域用户登录的官方商城都连接着本地区的专卖店。

可以说，官方微信商城既实现了渠道管理，同时也实现了B2C到用户端的销售链接。更重要的是，到达用户端可以实现推广，实现专卖店24小时营业，不仅打破了传统零售的时间、空间、出样壁垒，同时保持与用户的持续互动，增加用户粘性。

以官方微信商城为中心的社群营销，是万和近两年营销的重点，同时也是全渠道连接、管理的重要载体。

实际上，对于新零售的尝试，我们不仅局限在微信商城单一渠道。可以说，在全渠道的通联上，万和走在了前面。早在几年前，我们就推出“一省一店”。以全国省会城市为中心，在电子商务主流平台开设了线下产品销售店铺。目前已经实现了所有省份的线下经销商在电商平台的全面触网，鼓励线下经销商获取线上红利。

3000多家官方微信商城、线上线下的融合经营、线下15000多家实体门店，组成了万和全渠道链条，如何保证全渠道的并行不悖？数据平台的的建设和管理，是这一切的始发点。

打破边界：自建大数据体系实现价值链的无边界连接

“万和云”营销平台，是全渠道的硬件控制中心，也是新零售中厂商之间由上下管理到平台共享的实际推手。

“万和云”承担着打通产品、库存、物流、用户信息、支付方式、渠道及费用信息等全部连接硬件的责任，以实现所有環节的可视化。这其中最关键的一环是服务，而除了为本品牌提供保障服务之外，我们还蕴育了更大的规划，即 “服务云平台”。

“服务云平台”是我们与社会资源进行整合的结果，通过第三方机构，扩大服务半径，以期构建除了万和之外、更大的服务体系。在“服务云平台”上，用户可以选择周边不同等级或者星级的服务技师提供服务，一键选择、一键跟踪、一键评价，现阶段这一平台已经全面完善，2018年将重点推行。

除了全渠道的服务连接，用户激活和互动同样是新零售下带来的最大改变。

过去，用户资料大多数是沉淀状态，没有对销售发挥实际作用。在整个新服务中，通过数据平台将线上、线下用户打造成会员是全渠道连接的重要内容。

万和拥有数以千万计的老用户，以往没有形成大范围的、有效的交互。互联網大数据的特征之一就是能够实现基础数据到精准数据的过渡，通过借助大数据平台和有效的市场政策推广，通过政策营销将“沉睡”的会员激活。深挖个体用户，这样一个庞大的会员体系将在2018年成为重点挖掘的对象。

一个企业，如果独立做线下，在未来或许可行空间不大。所以我们一定要将全渠道连接起来。以万和的社群营销为例，实际上，社群营销与传统零售中的小区推广、爆破活动有着本质连接，只是新零售加入了新的互联网工具，包括在终端的体验互动全面升级。今年，万和在终端上将投入不菲的费用，用于大视化屏幕等互联网硬件的引进，包括我们将专卖店转型成为O2O门店。打破“线上产品厂家做，线下产品经销商做”的双渠道互斥，互联互通，共享渠道红利。

利益重构：赋能经销商共享市场红利

新零售一定要打通线上线下的红利共享体系、利益重新分配体系，否则，很难向前推进。

在多年的品牌发展中，万和积累了大批的商家客户群体，在推进新零售进程中，经销商群依然是中坚力量，但不可回避的是，对于传统经销商而言，引导并赋予对方实现新零售的能力，是工厂的作为之一。

作为制造企业，站在市场前沿思考关于新零售的理念认知，方向上具有一致性，而落地上需要解决的实际问题直接集中在传统经销商群体思维和行动的转变。

首先，线下传统经销商要有运营线上的能力。目前，对于家电行业中绝大多数传统经销商来讲，并不完全具备这种线上经营能力，这是亟需提升的一个重要方向。

第二，线下经营虽然受到一定挑战，但对于传统经销商来讲，其获利依然能够达到基本要求。实现了这一目标之后，部分商家的目标和欲望并不强烈，缺乏动力。

第三，线下销售场地和卖场集中度越来越高，这种集中直接带来运营费用的增加，而成本费用上涨的同时并不能直接给线下带来相应的、获利空间的提升。未来，集消费者各种需求为一体的、大型的商业综合体将成为主流。实际上，对于电商的发展，消费者从来都是置身其中并顺流而为，最大的彷徨来自经销商群体自身焦虑。在万和做微信官方商城时，我们首先考虑的就是经销商积极性问题，所以与“属地原则”为第一准则，以迎合经销商的“地盘意识”，打消对线上的焦虑和恐慌。同时，工厂推进并实现新零售目标，有时确实需要具备一定“壮士断腕“的勇气和决心，对于被时代甩在身后的商家，或将面临被淘汰的危机。

总体上，企业做新零售要集中解决经销商群体的三个“力”，即能力、动力和压力。

新零售的进程必然需要一段时间，走一段路，在这条路上，工厂平台化正是经销商前行上的助推器。

万和的平台化肩负着服务和赋能的使命。过去的服务机构和营销管理转型成为云营销平台，原来的顾客服务中心也打造成服务云平台。所有智能化功能均向商家开放，这里具有经销商做新零售所需要的一切，细化到表格、统计、数据、信息、工具等可共享，赋能经销商提升综合运营能力。当然，这一切实现的前提是经销商群体意识的转变，只有思想跟上品牌、跟上行业、跟上时代，才有资格进入新一轮的市场竞技。

智能制造：工业4.0标准逐步改造制造系统

新零售给制造端带来的改变是显而易见的，除了能够满足个体用户的个性化需求，也对大型工业制造转向更为精细化的智能制造提供了条件。目前，万和工厂内部已经实现了智能化制造的第一阶段，通过机器人代替部分人工，减轻制造端口的人工压力，使更多有效的资源投放营销端、渠道端，有更多的精力和条件从经营产品转而经营用户。

在互联网的大数据时代，用户成熟度越来越高，以制造、技术驱动产品企划，以价格驱动用户购买的产品运营方式显然已经不适应，而在用户运营时代，则是以用户为中心，研究用户场景，以痛点驱动产品企划，以体验驱动购买。聆听用户声音、解决用户痛点、联合用户创造成了智能制造的新理念。

从去公司化、去机构化走向平台共享，不仅是万和、也是传统家电制造企业新零售的发展步骤。