根据用户需求做好资源配置

敬明强

消费需求带动产品结构升级，厨电、净水都是家电行业中发展势头最好的品类，但厨电市场竞争已经趋于品牌化，市场洗牌速度加快，在发展新零售时，不同企业打开新零售的方式会各有不同，对于长虹日电的新零售之路来讲，没有太多的时间和资源去跟随着主流厨电企业走，而是有自己清晰的看法与定位。以互联网为依托，围绕以用户为中心进行创新和整合，服务好用户，这才是长虹日电新零售之路最重要的竞争力。

聚焦自身已有渠道

与专业厨电品牌相比，长虹日电也拥有自身的优势，综合性大家电产品所形成坚实的线下渠道根基，集团旗下包括彩电、冰箱、空调、洗衣机、厨电、净水、小家电、手机及智慧家庭等十大品类产品，在中国已经拥有覆盖多达上亿人的消费群基础，足以支撑长虹日电品类的发展。

长虹日电原有的客户沉淀体量很大，过去是以线上与线下来区分渠道，2018年，长虹日电对原有组织架构重新進行梳理，在渠道拓展方面，基础业务如传统的建材类客户、专业厨电类客户等，会进行更为专业化的拓展。而新零售的发展则更聚焦于长虹系自身的渠道，比如，长虹集团在全国原有的5000家长美生活馆，将以全新模式去把这些客户撬动，使长美专卖店经营长虹全品类产品。而随着集团总部的新战略动作，对于长虹日电来讲就是极大的受益方，在利好的环境到来时，如何把握住，及时聚焦到新零售渠道，使厨电、净水能够全部植入进去成为关键。而一旦成功进入，则直接就接触到一个很好的渠道资源，可以在厨电市场中把市场及品牌影响力快速建立起来。

当然，长美生活馆只是新零售的一部分，长虹旗下还有更多的大家电产品，渠道遍布全国性连锁、区域性连锁卖场，在三四级市场也开有众多专卖店，这些大家电渠道也需要采用新零售的方式去有效激活，以恰当的方式快速拓展厨电的销售通路。

根据用户需求做好资源配置

对于长虹日电而言，新零售不仅仅是线上线下打通融合的问题，它包括很多的内容，比如说精准营销能力、流量转换能力、用户服务能力等等。产品进入渠道，实现有效的经营，就必须要让渠道能够提升相应的能力。

过去，经销商或许只是卖某个品类的专卖店，而未来不仅是经营店内的产品，还要经营好店里的用户，从这个角度来做资源配置，更多的是做好资源的整合。而长虹10个品类的产品进入长美生活馆之后，也意味着10个品类的资源进入，会使生活馆更具优势产品，利用原有店面的优势，反哺给其他的品类，实现以大代小。

比如新长美生活馆，不仅仅只是长虹系全线产品的专属生活馆，还会通过与外部品牌的深度战略合作，为生活馆增加很多附加值。因为，每个品类的产品都有自身流量的优势，比如，生活馆中如果展示20台电视机，就相当于有20个广告位，全国5000家生活馆平台全部建好以后，就是一个体系化的广告展示平台。那么，店内通过引入例如“投条广告”等这种基于共享屏幕模式的平台合作，经销商能够额外从广告收益中获得利润分成。通过引入酒类销售平台，长美生活馆中也可以卖红酒，使经销商获得红酒销售的收益等。

而采用新零售的一些模式，去帮助这些经销商实现店面经营和拓展，相当于把线上的流量导入线下，让线下去用，把线上的一些精准的营销方法，在线下的营销中使用，来提高他们的经营效率，提高渠道的销售收入。

逐步进入有序发展

通过把资源整合好，与用户需求匹配，来提升经营的利润，就会使原有渠道的销售模式发生根本性的变化。以前的专卖店是工厂生产什么产品，店里就卖什么产品，以产定销。而新零售渠道的搭建，数据就是最大生产力，就是将制造与销售终打通，消费端的任何动作，都能反映到工厂的大数据中，通过数据形成消费者的需求“画像”，使企业对不同用户对于产品的需求偏好有更为精准的了解。什么样的产品好卖，什么样的产品用户关注度最高，通过这些大数据的分析倒推至制造端，到底需要生产什么样的产品，实现了以销定产。这也是新零售时代制造企业的革新。

但企业对于新零售的规划最终需要经销商去落地，经销商对新零售的理解，与品牌商的协同，需要一个过程，在此过程中，必须要反复去强化。在新零售的落地中，对经销商的导入培训是极为重要的一项工作。毕竟长虹集团涉及到很多品类的产品，而厨电在整体集团属于新品类，在原有渠道体系中，大部分经销商是以大家电销售为主，在协同过程中需要厂商在目标一致的前提下，共同去找方法。因此，发展新零售的步子也不能太急，需要逐步进入有序发展。

比如，由于电视的品牌集中度更高，终端的竞争尤为激烈，通常导购员在讲解产品时会讲的非常细，他们具备很好的终端销售技能。如果让销售电视机的导购员、业务经理，也学会去卖厨电产品，就能够形成很多的转换，带来更多机会。但工厂必须要做到让厨电的销售简单化，通过将产品要聚焦到爆款，形成精品组合套装，同时，对产品的卖点的提炼更为精准，作到用很简单的介绍可能将产品讲清楚，让电视的销售人员能够很容易就上手实现成交等，有很多基础性的工作还需要不断去强化。

中国家电市场在新的阶段，无论是线上和线下都面临着自身不可回避的优势和劣势，为了提升打通用户的闭环，都在朝着全渠道业态转型，其结果就是线上和线下的边界会逐渐模糊，线上、线上渠道从冲突到融合到发展的趋势已至，新零售也就应运而生。对于新零售，行业并没有固定可复制的模式，但终端是最重要的新零售载体，对于拥有线下终端基础的企业来讲，从用户的角度出发，对原有渠道赋能，做好资源配置，必将会带来更大发展空间。