地方高校构建二级单位绩效管理体系的原则与方法——以鲁东大学为例

王 庆，石少伟

(鲁东大学 学校办公室，山东 烟台 264025)

一、引言

(一)“双一流”背景下地方高校发展面临严峻挑战

地方高校是我国高等教育体系的主体部分和中坚力量，肩负着为地方经济社会发展提供人才、科技、智力、文化等全方位支持与服务的重要使命。我国高等教育已经从规模扩张阶段转入内涵发展阶段，尤其在当前“双一流”建设背景下，高校之间对资金投入、优质生源、高端人才、重点项目、平台团队等资源的竞争日趋激烈。地方高校的办学基础相对薄弱，获取社会资源的能力有限，可持续发展面临着日益紧迫的资源约束，[1]在竞争中不可避免地处于弱势地位，尤其对于未进入国家或省级“双一流”建设序列的地方高校来说，学校生存与发展的空间势必被进一步挤压。地方高校面临的资源瓶颈包括外部资源获取能力较弱和内部资源整合利用效果不佳两方面，在努力拓宽外部资源筹措渠道的同时，地方高校还亟需通过优化内部管理和运行机制来提升现有资源的使用效益，努力降低办学成本，实现办学效益的最大化。

(二)校院两级管理需要以绩效管理为重要抓手

地方高校大都进行了校院两级管理改革，推动办学权力和管理重心的下移。在校院两级管理体制下，院系是高校人才培养、科学研究、学科建设、社会服务等职能的直接组织者和实施者，院系的办学效益直接决定着学校整体发展水平，院系强则学校强。[2]但是，管理重心下移不代表放任不管，缺少监管的自主办学会导致发展偏向和管理失控。绩效管理作为一种现代战略管理手段，能够有效实现对高校办学目标、过程和结果的综合监控与评价，使二级单位及教职工的工作目标与学校战略和长远利益保持一致。[3]364,365

(三)我国高等教育政策导向越来越重视绩效管理

《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》明确提出，高校要“改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理”，“完善学校目标管理和绩效管理机制”。国务院2015年发布的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》把“坚持以绩效为杠杆”作为基本原则之一，提出“建立激励约束机制，鼓励公平竞争，强化目标管理，突出建设实效”“建立健全绩效评价机制，积极采用第三方评价，提高科学性和公信度。”无论是高校内部的现代大学制度构建，还是政府对高校的宏观管理，都越来越重视目标管理、绩效管理理念，倡导把绩效评价结果、资金使用效益等指标作为外部资源投入和内部资源调配的主要依据。

(四)当前地方高校绩效管理实践存在诸多问题与不足

虽然许多大学在引入绩效管理、实施绩效考核方面做了许多尝试并积累了一定经验，但总体来说还处于摸索阶段，缺乏成熟运行的突出案例，在实际运行中主要存在重考核轻管理、重奖惩轻改进、重短期轻长远、重平均轻重点等问题。尽管许多地方高校在制度文件中使用目标管理、绩效管理、绩效考核等提法，但在实施中往往流于形式，很难达到预期的效果，地方高校内部运行效率与资源配置能力低下、院系及教职工积极性与活力不足、整体发展不平衡不充分的问题依然改善甚微，因此，探索建立符合实际、科学有效的地方高校二级单位绩效管理体系是一项十分迫切的任务。

二、绩效管理理论介绍

(一)绩效管理的内涵[4]312-367

绩效管理是以组织战略目标为导向，以绩效考评为主要手段，将组织战略目标分解并传递给各级部门直至每个员工，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑组织战略目标的实现。绩效管理包括计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用四个环节，其核心内容是站在战略高度构建一套科学的绩效考核指标体系，而成功实施的关键在于对考核结果进行充分、合理的运用。在新公共管理运动浪潮的推动下，在企业广泛应用的绩效管理逐渐被公共组织所采纳，我国高校于上世纪90年代开始引入绩效管理方法。地方高校实施绩效管理改革实质上是一种人事管理和分配制度改革。

(二)常用理论工具

高校绩效管理实践中借鉴较多的主要有目标管理(MBO)、平衡计分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)三种理论工具。目标管理由彼得·德鲁克于1954年提出，强调管理者与员工共同参与工作目标制定、在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标，已成为现代最重要的管理思想；平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可量化操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理工具；关键绩效指标基于对组织战略目标的分解，指那些对组织战略达成贡献度最大的项目，KPI的确定有一个SMART原则：明确性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可达成性(Attainable)、相关性(Relevant)和时限性(Time-based)。[5]312-367

三、地方高校构建二级单位绩效管理体系的原则

地方高校引入绩效管理不能照搬固有的理论框架或其他学校的做法，而应深入把握高校作为非营利性公共组织的特点，找准地方高校的使命与定位，认真分析自身现实条件、独特组织文化以及远期愿景，因校制宜地进行谋划设计，力求符合实际、产生实效。

(一)立足地方高校的发展定位，科学谋划发展路径与管理重点

地方高校承担的职责与使命与部属院校或国家一流大学建设高校不同，应主要定位于“地方性、应用型”，走差异化、特色化发展道路，集中有限资源、围绕地方经济社会发展实际需求发展学科专业、培养应用型人才和开展应用性研究。地方高校与部属高校的区别不是简单的办学水平、教育质量的优劣之分，而是满足经济社会发展不同层面需求的功能之别。然而，地方高校在办学实践中往往找不准自身定位，简单效仿部属高校的办学理念与策略，目标定位盲目攀高，学科专业追求大而全，反而丢掉了自己的特色和优势。[6]这些反映到内部管理上，在学校层面主要表现为资源配置的无序化、随意化、短视化，缺乏系统意识和战略意识，缺少重点方向；二级单位层面主要表现为各单位和教职工各自为政、各行其是，仅依据本部门利益诉求和个人旨趣选择发展路径，与学校整体战略规划偏离、脱节。因此，地方高校实施绩效管理，首先需要科学制定总体战略和目标定位，在此基础上分解细化各单位的目标任务，提炼关键绩效指标，明确阶段性主攻方向。当前阶段，地方高校需要紧紧抓住新旧动能转换、产教融合等战略契机，坚持有所为有所不为，努力使学科的布局、专业的设置、科研的规划以及师资引进、经费投入、硬件设施建设等相关资源配置符合自身定位与国家导向，力求与地方需求紧密对接、与时代发展同频共振。

(二)重视高校的政治功能与属性，将党建工作与业务工作同落实、同考评

习近平总书记在全国高校思想政治工作会议上指出，办好我国高等教育，必须牢牢掌握党对高校工作的领导权。尽管地方高校与部属院校在办学层次、服务面向上有不同的分工和定位，但在坚持党的领导、全面从严治党方面没有分别，都必须高度重视、常抓不懈，夯实党建与宣传思想工作的基础地位。高校更是意识形态工作前沿阵地，肩负着学习研究宣传马克思主义，培育和弘扬社会主义核心价值观，为实现中华民族伟大复兴的中国梦提供人才保障和智力支持的重要任务。地方高校在办学实践中要着力避免重业务轻党建、党建业务“两张皮”等问题，明确将党建与宣传思想工作纳入学校总体的绩效管理体系，纳入关键发展绩效及其考核范围，与业务工作同部署、同落实、同考评，通过明确有效的目标管理细化责任、抓常抓长，确保社会主义办学方向、办学立场不动摇。

(三)针对不同的内部组织结构，实行分类管理和分类考核

高校内部的组织形态复杂多样，有党的各级组织，有院系、研究院等教学科研机构，有服务于教学科研的职能管理部门，有教授委员会、学术委员会、学位评定委员会等学术组织，还有工会、教代会、学生会等群众性组织。不同组织的价值取向、职责任务和运行规则不同，绩效产出的方式和形态也不同。地方高校中虽然一般都设有部分研究院、研究中心等专门的学科、科研平台或机构，但数量并不太多，水平高、影响大的则更少，总的来说主要还是以院系为基本的运行单元。各院系之间既有共同遵循的工作程序和规章制度，又按照各自学科规律进行自我调节和发展，彼此是一种“松散关联”的关系。针对不同性质的组织类型和不同学科基础的院系，用同一套评价标准体系进行管理和考核是不现实的，也是不科学的，必须实行分类管理和分类考核，针对不同类型的组织制定不同的标准和方法，使同一类型组织的考核指标具有一致性和可比性，这样才能确保绩效管理的精准度和有效性，引导同类型单位之间进行良性、公平竞争。

(四)科学设定考核标准与目标任务，突出关键绩效指标的导向价值

绩效考核指标体系是一系列考核指标的系统化组合，构建指标体系的关键是合理划分指标类别并赋予指标合理权重，目标值则是学校在某一指标上的具体任务量。例如，可把“获批省级重点实验室”设为一个关键绩效指标，“获批1个得绩效分数100分”设为该指标的权重，“每年获批1个”设为该指标的年度目标值。构建指标体系既不能太庞杂繁琐，也不能过于简单和粗略，要努力达到简洁性、易操作性与精准性、有效性的最佳平衡。关键绩效指标反映了学校发展的核心诉求和战略重点，具有关键性、战略性和高价值性，是指引全校上下工作方向与重心的航向标。关键绩效指标的确定要把握两个原则：一是要紧扣学校不同阶段的发展实际，以问题倒推工作重点。高校在不同时期赖以生存的核心资源是不同的，当前地方本科院校发展的客观现状是争相提升自身办学层次，努力从教学型朝着教学研究型乃至研究型大学的方向迈进，[7]在这一过程中，高水平的人才、科研、学科、团队是决定竞争优势大小的关键要素，也是目前制约地方高校发展的主要短板。地方高校对此应有清醒认识，通过关键绩效指标的认定予以充分凸显，从而引导各单位把有限资源投放到最有价值的工作中。二是绩效目标值设定不能过高或过低，既要有挑战性、前瞻性，又要考虑实际、切实可行。比如，高端人才引进固然重要，但也不宜盲目求多求快，应考虑学科专业布局和团队建设的实际需要，有重点、分批次地稳步推进。只有尽量使考核标准与目标设定科学合理，才能让各单位和教职工既感受到压力、明确奋斗方向，又能凝聚充足的信心和动力，真正体现绩效管理的激励和导向作用。

(五)统筹考虑多元化的办学宗旨，建立全面绩效管理体系

高校是以实现社会效益为价值追求的公益性组织，办学目标复杂、多元，不同于以追求经济利润最大化为目的的企业。高校的四种基本职能之间相互支撑、交叉和制约，形成统一的整体，边界并不清晰。科学研究是人才培养的重要手段，社会服务通过人才培养和科学研究来实现，文化传承创新则贯穿教学、科研、社会服务的全过程，四者“你中有我、我中有你”，很难设计独立的评价指标体系。此外，企业可以短期内批量产出标准化的有形产品并获取可量化的经济收益，而高校无论是学科发展、人才培养还是科研成果转化、文化传承创新，都需要持续的资源投入和长久的运作周期才能显现效果，而且其效果往往是内隐的、模糊的，不易进行细化和量化评价。地方高校要努力构建全面绩效管理体系，使绩效考核指标体系涵盖办学治校的所有主要内容，综合评价各项职能的落实履行情况。尤其是针对当前地方高校“关门办学”思想明显、人才培养与社会需求脱节的问题，就应着力加大对开放办学、产教融合、服务地方等方面的考核评价力度。

四、地方高校二级单位绩效管理的基本流程

绩效管理是由事前计划、事中管理、事后考评、结果运用构成的四位一体系统，绩效考核只是其中一个环节。地方高校在引入绩效管理时应强调整体观和系统观，构建四个环节紧密衔接、整体运转的绩效管理闭环。鲁东大学作为山东省属综合性大学，正处于努力从教学型大学向教学研究型大学转型发展的关键阶段，2017年开始启动实施了二级单位绩效管理改革，经过一年多的实施与完善，取得了良好的效果，积累了一些值得推广的做法。下文按照绩效管理的四个环节依次介绍。

(一)绩效目标制定

绩效目标制定是绩效管理流程的基础和起点，解决“完成什么目标”的问题。地方高校进行绩效目标设定时，应遵循目标管理的“上下结合”原则，由学校统筹主导、二级单位参与，确保目标规划的战略性和前瞻性；目标任务按照重要程度及责任主体的不同，分为全校层面和二级单位层面两类。

1.学校年度发展关键绩效任务

全校层面的目标任务是学校年度发展关键绩效任务，具有鲜明的全局性、关键性、综合性特点，需要依靠各单位、各部门的协同配合和共同努力才能达成。地方高校制定全校层面的关键绩效任务时，应站在战略和全局的高度，系统分析自身所处的内外部环境以及办学的优势和劣势、面临的机遇和挑战(SWOT分析法)，在找准办学定位和发展目标的基础上，围绕新时代党和国家对地方高校的新要求、“双一流”建设标准与要求等，坚持问题导向，重点查找师资、科研、资金、生源等方面存在的薄弱环节，遵循SMART原则提炼出明确的、可测量的、彼此关联且通过努力有望达成的年度发展关键绩效任务。

2.二级单位年度目标任务

主要关注教学科研与服务保障工作的正常有序运转，侧重于各单位基本职责履行、自身建设与发展，其重要性、战略性低于全校层面的关键绩效任务。每项学校年度关键绩效任务尽管由多个部门协同才能完成，但仍需要确定一个牵头负责部门，并将该项任务同时纳入牵头部门自己的年度目标任务，以确保责任有效落实。比如，全校层面的人才引进、学位点建设等关键绩效任务要同时纳入人事处、研究生院的部门目标任务。学校综合不同层面的目标任务，最终制定并下达各二级单位年度目标任务书。

(二)绩效辅导沟通

绩效实施过程实际是绩效管理流程中耗时最长、也最具价值的阶段，关注“怎样完成目标”。有些高校实施绩效管理往往“两头重、中间轻”，重视绩效计划制定和最后的绩效考评，对计划付诸实施的中间过程关注指导不够，甚至放任不管。实际上，绩效计划只是一个事前的思维过程，绩效考评和结果应用是事后总结，真正实现绩效增值和内涵提升的是贯穿全过程的任务落实与执行。在此过程中，学校与各单位之间需要保持持续的沟通与互动，各单位随时向学校汇报工作进展情况，尤其是关键绩效任务的推进情况，及时提出需学校协调解决的问题；学校要综合利用督查督办、议事协调机构、专题办公会议等工作机制，跟踪关注、指导和督促二级单位的工作，及时纠正偏误、反馈意见，协助解决问题和困难，统筹有关部门之间的协调配合，确保各项工作按照高效的节奏和既定的方向有序推进。

(三)绩效考核评价

绩效考评是绩效管理的核心环节，关注“目标是否完成”，对各单位绩效任务落实情况进行综合衡量和评价。绩效考评涉及到由谁考核、按什么标准考核、以什么程序考核等一系列问题，因此是一个复杂的过程，其中最关键的是构建一套科学有效、可操作性强的绩效考核指标体系。地方高校在设计考核指标体系时，要做到一般性与特殊性相结合，对党建与宣传思想工作按统一标准进行统一考核，最后将考核得分按一定权重纳入学校综合考核体系。对业务工作实行分类考核，对于学院，在考虑特殊性的同时尽量使用统一标准，以利于各学院之间的比较；对于职能部门，由于各部门的职责分工与绩效显现方式不同，因此不设统一标准，而是单独对各部门履职情况进行考核。此外，职能部门均代表学校为学院办学提供各类专业化指导和服务，必然存在服务态度、工作作风的优劣问题，需单设一项统一的服务满意度考核，以引导各部门不断地改进作风、提升效能。

业务工作考核引入BSC的思想与方法，把学校办学过程和战略目标逐层分解为可执行的客户、内部运营、学习与成长、财务四个维度的绩效项目和指标，这样可以有效地保持考核框架的平衡性与科学性。[8]地方高校具有不同于企业等经济组织的特点，因此引入BSC时要结合地方高校特点进行适当的调整优化。四个维度的考核项目和指标作如下设计：

1.客户维度

高校承担着培养人才、服务社会的社会责任，既要满足学生在校期间获取知识和能力的需求，还要满足社会对人才、知识的需求，因此学生和社会用人单位是高校的主要客户，其中学生的定位具有双重性，既是高校提供教育服务的客户，又是对外向用人单位提供的“产品”。客户维度的目标是使学生对所提供的教育服务满意，让用人单位对高校输送的毕业生的质量满意。地方高校要围绕客户维度的目标，大力培养适应地方发展需求的高素质应用型人才，提升服务区域发展能力，赢得良好的社会声誉，进而吸引更多潜在客户(高中毕业生)，实现办学的良性循环。客户维度可设置学生教育、招生就业、学生创新创业、服务地方等考核项目，下设招生录取平均分、学生竞赛获奖、毕业生就业率、用人单位满意率、产学研合作、科研成果转化率、社会影响力等具体指标。

2.内部运营维度

高校为满足学生、社会以及自身发展的需要，需一系列高度专业化的内部运行操作，中心工作包括教学工作、科研工作和学科建设工作。教学是使学生获得知识和能力的基本途径，科研是推动知识创新与技术进步、服务地方发展的重要途径，教学科研水平又是衡量学科实力的重要指标，三者相辅相成、相互促进，共同支撑学校职能和客户需求的实现。内部运营维度下可设置教学工作、科研工作、学科专业建设等考核项目，下设学科建设、专业建设、平台团队建设、课程建设、教材建设、教学改革、教学成果、科研成果、科研项目、科研成果获奖、学术交流、科研管理情况等具体指标。

3.学习与成长维度

学习与成长维度关注高校为实现高质量内部运营和客户需求的实现，应具备怎样的学习与成长潜力。教学科研活动是高度知识化、专业化的活动，主要依赖人的智力，因此人力资本是高校最核心最重要的战略资源，决定着其他资源的价值发挥和效益产生，师资队伍的学习与成长能力是推动学校发展的核心驱动力。地方高校面对严峻的人才竞争形势要积极创新人才工作举措，外部“输血”与内部“造血”并重，通过加大高端人才引进、加强教师培训进修、挂职锻炼等方式，提高师资队伍水平。同时，需要持续改善办学条件，提升职能部门为教学科研服务、为人才服务的意识和水平，为教职工施展潜力创造和谐、优越的软硬件环境。学习与成长维度下可设置人才引进、人才培育、职能部门服务满意度等考核项目，下设高层次人才引进、博士引进、师资队伍结构、人才团队建设、人才培育培训、职能部门服务水平、工作作风等具体指标。

4.财务维度

高校不以盈利为最终目的，但持续稳健的资金投入是学校健康发展并实现社会效益的重要保障。当前高等教育规模扩张和竞争加剧的形势下，地方高校在人才引进、仪器设备购置、硬件建设等方面的资金需求量剧增，负债率和财务风险日益增大，必须努力拓宽筹资渠道，加强预算管理，严格控制成本，提升资金和资产的使用效益。应从开源、节流、增效三个方面考虑，在财务维度下设置收入预算执行、支出预算执行、资产使用效益等绩效考核项目，下设财务负债率、财政拨款、教育事业收入、培训收入、捐赠收入、经营收入、支出预算执行进度、资产使用效益、资产管理维护等具体指标。

综上，地方高校依据BSC四个维度来构建绩效考核指标体系，能够很好地体现“平衡”的思想，兼顾财务指标和非财务指标，即实现收支平衡与履行大学职能的统一；兼顾长期目标与短期目标，即学校长远战略定位与当下目标任务的统一；兼顾内部指标和外部指标，比如教师、学生等内部利益相关者与社会、用人单位等外部利益相关者的统一；兼顾前置指标和滞后指标，比如教学科研水平与服务社会能力的统一。四个维度指标之间密切关联、相辅相成，构成了符合地方高校办学实际的管理与运行框架，即“稳健的财力状况是重要保障——人才队伍是核心战略资源——教学科研与学科建设是中心工作——人才培养和社会服务是价值追求”的因果关系链。地方高校结合自身战略定位，按照这一逻辑对办学态势进行综合衡量，可以较为全面真实地反映学校发展状况与诉求，使各项工作业绩趋于平衡并相互支撑，推动学校的健康、可持续发展。

(四)绩效结果应用

绩效结果应用是绩效管理的最后一个环节，也是实施绩效管理的目的与价值所在。绩效考评结果一是用于绩效改进，使各单位明确工作完成情况，认清存在的问题和差距，以利于下一步补齐短板、提升绩效；二是作为奖惩和绩效分配的依据。山东省《关于推进高等教育综合改革的意见》要求高校“完善以业绩贡献和能力水平为导向、以目标管理和目标考核为重点，符合高等教育特点的绩效工资制度，将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及知识、技术、成果等直接挂钩，多劳多得、优绩优酬、同工同薪。”绩效管理体系的引入为地方高校落实这一精神，真正建立以业绩贡献和能力水平为导向的绩效工资制度，奠定了坚实的基础。第一，需建立与绩效考评相呼应的绩效奖励制度，设计关键发展绩效成果奖励办法、二级单位目标任务完成办法以及对应人才、教学、科研、学科、资金收支预算、资产使用效益、服务满意度等单项考评的奖励办法，形成完整的学校对二级单位绩效奖励的制度体系，实现按照贡献度多劳多得、优绩优酬，激发二级单位和教职工的办学活力与积极性。第二，绩效奖励划拨到二级单位后，本着“学校监管、单位自主”的原则，由各单位自主统筹发放，真正实现管理重心和绩效分配权力的下移。

二级单位绩效管理体系是一个开放性强、动态化程度高的管理制度，可以根据学校运行实际及环境变化进行及时调整(以年度为单位)，而且与学校其他方面的制度有效衔接和贯通。学校二级单位领导班子任期目标责任制、专业技术职务评聘标准(包括专业技术职务晋升和聘期目标任务考核)均与学校关键发展绩效直接挂钩，处级干部年度考核与二级单位年度绩效考核结果挂钩，这些制度都突出了学校发展绩效这个指向，与二级单位绩效管理体系共同组成了高度一体化协同的学校管理制度体系。

五、结语

地方高校二级单位绩效管理改革是一项复杂的系统工程，涉及到不同层次、不同岗位、不同人员的责任与利益，不可能一蹴而就，必须结合本校实际稳步摸索推进。这其中，需要特别重视学校领导者、职能部门、院系、教职工等在绩效管理改革与实施中担负的角色与作用，任何一个方面工作的不到位都可能导致绩效管理无法进行或流于形式。

第一，学校领导者的重视和参与程度。路径-目标理论(Path-Goal Theory)认为，领导者的任务是建立有助于员工实现组织目标的工作路径，使员工需要与组织目标相统一，并为其实现绩效提供必需的指导、支持和奖励。[9]当前学界主要把领导分为变革型领导(Transformational Leadership)和交易型领导(Transactional Leadership)两类，有研究表明，在中国文化背景下，后者对下属工作绩效的预测效果明显大于前者。[10]校长作为一所大学行政管理事务的总负责人，也是绩效管理改革的“总设计师”，其领导风格对于绩效管理的实施效果具有重要影响。面对内外部各种压力与挑战，地方高校校长既需要具备变革型领导强调的领导魅力、愿景激励和人文关怀，又需要具备交易型领导的权变奖励、目标导向意识和果决的执行力，既要审时度势做好顶层设计和共识凝聚，又需要全程深度参与，及时提供支持、平衡各方关系和协调解决问题，以坚定的信念和魄力克服困难与阻力，推进绩效管理体系的稳步构建与实施。

第二，职能部门的角色定位。绩效管理中的文件制定、工作协调、考核实施等主要由人事部门具体负责，但绩效管理绝不是人事处等一个或几个部门的事情，需要其他部门以及全校上下的共同参与和配合才能完成。除人事处以外的其他大部分职能部门也代表学校行使某一特定领域的考核权，同时所有职能部门还需作为普通的二级单位接受相关考核。为了提高工作的整体性和力度，学校应成立绩效考核工作领导小组，统筹协调各部门的具体职责，避免各自为政、各行其是，确保各个子项目的考核标准、考核方法之间相匹配和呼应，使考核结果反映实际、客观公正。

第三，各方之间有效沟通的程度。绩效管理重在“管理”，沟通作为一个重要手段应贯穿管理的全过程：通过持续有效的沟通才能确定组织上下共同认可的绩效目标，才能确保计划实施过程中不断纠正偏差和改进绩效，才能使绩效考评结果得以充分反馈和接受。学校管理层要与负责考核的职能部门保持沟通，使各部门在准确理解学校指导思想的基础上做好本领域的考评工作；负责考核的职能部门之间要保持沟通，确保各考核项目形成有机统一的整体；考核部门与学院要保持沟通，在具体工作和考评中及时提供指导、反馈和服务，赢得学院及教职工对绩效考评的理解与支持。

第四，全校上下的思想认识。有些地方高校的教职工甚至领导层似乎已经适应“夹缝中生存”的状态，“小富即安”“守摊”的观念比较明显，缺乏足够的进取心和长远战略规划。绩效管理改革是对长期沿袭的管理方式与工作习惯的扬弃，各单位和教职工从低速运转的自然发展状态转入严格高效的精细化目标管理，会有一定的不适应，再加上绩效管理效果的滞后性，甚至会遭到质疑和排斥。鉴于此，地方高校需在全校上下加强对绩效管理理念与方法的宣传动员，积极营造奋发进取的氛围，引导各单位和教职工转变发展观念和工作理念、树立绩效意识和战略意识，尽量缩短绩效管理改革的“阵痛期”，让绩效管理成为一种谋划工作的习惯和落实工作的行动。