江苏广电集团人力资源管理模式探索

赵文红　王雅文

近年来，江苏广电集团产业发展速度不断加快，规模不断扩大。截至2017年12月，集团下属全资公司、绝对控股公司和相对控股公司近100家。为进一步明确集团与各下属公司双方的责权关系，规范下属公司的人力资源管理体系，确保集团产业化的持续健康发展，江苏广电积极探索人力资源管理集团化模式。

一、媒体集团人力资源管控模式存在的问题

近年来，根据中央提出的打造新型媒体集团要求，媒体单位纷纷探索基于媒体融合的多元化集团打造。在媒体集团构建过程中，现有的人力资源管控模式已逐渐难以适应新形势的需要。根据调研，目前媒体集团人力资源管控模式主要存在以下几个问题：

（一）下属公司基本情况不明

建立人力资源管控模式的基础是对下属非垄断性公司基本情况的掌握，但实际上，一些媒体集团公司对下属公司的基本情况，如公司规模、参股份额、主营业务、发展方向、产业地位及作用等并没有完全掌握，因此不能有效进行分类管控。

（二）管控模式尚未健全

媒体集团人力资源管理模式相对落后，对下属公司的管理缺乏相对明晰、符合媒体集团特色、行之有效的人力资源管控模式。

（三）人力资源管理意识存在不足

下属公司对人力资源管理的重要性认识不足，在公司成立初始，受盈利指标和企业生存的巨大压力，往往在人力资源管理上更关注人力成本支出，而忽略了人力资源对公司可持续发展的长久支持。为此，部分公司利用独立法人主体的优势，瞒报用工情况，擅自招聘一些不符合公司发展要求的人员。

（四）各种所有制企业并存，人力资源管理水平和模式存在较大差异

集团对下属公司相关信息不能及时准确掌握，集团人力资源部对下属公司的管理模式、职责权限、管理流程不够明确，对骨干人才的统一规划、引进、配置及培养等管理尚不能完全满足业务发展需要，一定程度上影响了集团人力资源的使用效率。集团人力资源管理人员专业水平参差不齐，职责分工不明确，沟通交流不畅，难以形成协同优势。

（五）下属公司人力资源管理专业人员尚未配置到位

对公司人力资源管理主要有集团人力资源部和公司两个层面，目前，除集团人力资源部外，一些下属公司人力资源管理专业人员配置不足，公司人力资源管理基本由综合部代为执行。人力资源管理对岗位人员专业性有较高的要求。因此，在人力资源管理上存在执行不到位、管理不科学，甚至违背国家相关法律法规的现象。

媒体集团各层级人力资源管理定位，发挥集团整体人力资源的最大效用，以及如何将灵活性和统一性有机结合等，是媒体集团近几年在人力资源管理中亟需解决的问题。目前，主要存在两种情况：

一是下属公司人力资源管理模式存在的差异不大，由集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏差异性，由此可能导致管控过严，影响业务开展，下属公司缺乏主动性和灵活性，面对业务的快速发展，人力资源管理水平不能与之匹配，集团总部的政策难以得到有效实施，效率降低；

二是下属公司管理差异性较大，缺乏统筹系统管控。向下属公司过分授权，导致下属公司人力资源管理模式存在较大差别，集团层面很难进行统一的人力资源管理。本文将从人力资源管理职能定位和管理模式的设计角度出发，探索实现媒体集团的人力资源管理效果和目标。

二、江苏广电人力资源管理集团化模式探索

随着参与市场竞争日益深入，江苏广电集团产业发展规模逐步扩大，集团出资成立的下属公司围绕广播电视主业，分布在影视剧制作、影城院线、新媒体、居家购物、国际业务、文化金融、报纸杂志、文化商业综合体等板块。通过几年的运作，这些新兴公司为集团的发展带来了新的经济增长点。随着产业发展速度的不断加快，产业规模的不断扩大，如何进一步发挥集团整体人力资源管理的最大效用，将灵活性和统一性有机结合，加大对下属公司人力资源管控模式的关注和研究，是集团人力资源管理的一个重要内容。

（一）下属公司的分类依据

江苏广电集团下属公司主要分布在电视传媒中心、广播传媒中心、幸福蓝海影视文化集团股份有限公司、好享购物股份有限公司、新媒体事业部、国际事务部六个板块。集团化人力资源管理模式将重点考虑上述六个板块，为针对性制定合理有效的人力资源管理模式，需对下属公司进行明确分类。具体分类主要有以下几项依据：

1.管控模型

集团公司人力资源管控模型的构建与集团经营管控模式、人力资源制度完善程度及人力资源管理从业者整体专业素质紧密相关。

（1）集团经营管控模式

按集权、分权程度，集团经营管控模式可分为财务、战略和业务管控型三种模式。人力资源管控模式需与集团经营管控模式相匹配。集团经营管控模式为战略管控的下属企业，人力资源管理模式宜采用战略管控或政策管控；经营管控模式为业务管控的，适宜采用直接操作性的人力资源管控模式；财务管控适宜采用政策管控的人力资源管控模式。

（2）人力资源体系完善程度

人力资源管理模式要与企业人力资源管理体系的完善程度相匹配。如企业进入相对成熟期，且具备相对成熟的人力资源管理制度体系，管理水平较高，则为保障下属公司能够对市场变化做出快速反应，对其应采用适当放权的人力资源管理形式。

（3）人力资源管理人员整体专业素质

为更有针对性地进行人力资源管理，需综合考虑集团各个层级人力资源管理从业者的专业素养。如集团总部人力资源管理人员专业水平较低，则在下属公司的人力资源管理上应采取相对分权的形式；如下属公司人力资源管理从业者专业水平较高，集团总部应加强对下属公司的人力资源管控力度。

2.集团人力资源管控模式

集团化公司人力资源管控模式分为三种：直接管控型、政策管控型和战略管控型。（见下页图1）

3.集团人力资源管控模式选择

集团人力资源管理模式选择应根据“人力资源管控模式定位模型”，从集团经营管控模式、人力资源制度完善程度、人力资源管理从业者专业素质三个维度确定具体指标，进行评价计分，从而确定集团对下属公司的人力资源管控模式。（见图2）

（二）集团化人力资源管控模式的核心定位

结合集团实际运营情况，为更好地指导下属公司人力资源管理的实际操作，需进一步明确不同人力资源管控模式下的核心职能。

1.直接管控型人力资源管控模式的职能

该模式的核心职能主要有以下几点：

（1）由集团本部制定统一人力资源政策与管理制度，下属公司严格执行。

（2）集团总部负责对下属公司班子成员进行任免、考核。

（3）集团下属公司中层、基层管理者的任免、考核、激励由集团人力资源部负责。

（4）对下属公司的人员配置及人力成本从总量上进行管理。

2.政策管控型人力资源管控模式的核心职能

该模式的核心职能定位主要为：

（1）集团人力资源部制定基础的人力资源管理制度、规范。

（2）下属公司参照集团基础制度、规范建立完善现有体系、流程。

（3）政策监控与指导：集团人力资源部负责审核、指导和执行监督下属公司各项人力资源政策、制度制定。

（4）干部管理和人才梯队建设：下属公司班子成员的管理和梯队人才培育。

图1　人力资源管控模式

图2　人力资源管控模式定位模型

（5）集团下属公司班子成员的培训工作。

（6）资源整合：在集团层面做到对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合。

3.战略管控型人力资源管控模式的核心职能

该模式的核心职能定位主要为：

（1）集团人力资源部负责制定集团的人力资源战略规划。

（2）各下属公司结合实际，制定人力资源业务战略规划。

（3）集团人力资源部审批下属公司的人力资源计划，并给出建议，由下属公司具体执行。

（4）集团人力资源部负责下属公司高层人员的管理，不负责具体业务体系、规范。

（5）集团主要负责对下属公司进行框架性政策指导，下属公司自行决定并实施相应的人力资源管理方式方法。

（三）集团下属公司的分类

集团下属公司人力资源管控模式主要以“分类管理、持续发展”为思路，对集团下属公司进行科学分类是做好集团人力资源管控工作的基础。现对集团相关下属公司情况进行初步梳理。（见表1）。

结合人力资源管控模式定位模型，现对集团下属公司人力资源管控模式进行初步界定，好享购物股份有限公司、幸福蓝海影视文化集团股份有限公司人力资源管理人员专业素质较高，人力资源体系逐步完善，人力资源管控模式应以战略管控型为主，政策管控型为辅。其余下属公司目前人力资源管控模式以直接管控型为主，逐步向政策管控型过渡。（见图3）

下属公司具体人力资源管控模式需进一步考虑产业所处的行业特性，结合产业板块发展规模和发展阶段综合确定。为确保相关产业健康、快速发展，集团人力资源部需根据人力资源管控模式的动态性和差异化原则，适时调整下属公司的人力资源管控模式。

表1　集团下属公司概况梳理

图3　下属公司人力资源管控模式

（四）人力资源管理集团化思考及建议

为加快实现人力资源集团化管理，应做好以下两方面工作：

1.目前集团整体人力资源水平参差不齐，为尽快提高人力资源整体管理水平，前期应采用集中化程度较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施。

2.委派专员：各事业部、重要类型的下属公司应由集团统一委派人力资源经理或人力资源专业人员进行人力资源管理工作，只有具体操作、执行人员素质有较高的水准，才能确保集团人力资源管理各项政策和措施的有效推行，最终保证集团人力资源管理水平整体推进。