中小企业预算管理研究

王利燕

时代和经济都在日益进步与发展，企业面对的压力与市场竞争日趋激烈。做好预业在目前的经济环境下非常重要的工作。但是，一些中小企业管理者对于预算管理的重要性认识不足，加上缺乏预算人才，预算管理基本上是空白，或者“预算而预算”以及“领导就是预算”等都被认为是一些公司的常态。近几年，政府部门出台了一些有关预算管理的指导性文件，都是为了促进企业内部预算管理能够快速普及，激发企业对预算管理的认知，通过正规的途径解决自身存在的问题，过高估计成本、资源浪费和低效率，促进发展突破困境。因此，研究中小企业的预算管理具有理论和现实意义。

一、前期相关研究成果

前期对于企业预算的理论研究成果很多，涉及到预算管理的方方面面。韩嫄（2001）认为，预算管理可以起到激励机制的作用。预算用定量的形式为企业运营、各部门和员工设置了工作目标，可以作为绩效评估标准，而企业则只需根据这些标准去监督和评定员工的完成度即可。由于以上的评级标准是有企业全体成员共同参与制定的，这种全员参与性，促使了员工对业绩评价指标的理解，而由于自身的参与所带来的高度使命感和责任心使得员工会拼尽全力地完成其所制定的目标。它将员工绩效与企业的战略目标相结合，使企业的战略目标深深地嵌入每个成员的心中，这有利于企业的运作。预算的根本出发点是为了提高企业的经济效益。章显宗（2002）认为预算管理是用来配置企业资源的最佳方法和手段。在目前的经济条件下，企业资源的第一次分配无疑是市场，而其二次分配的最佳方法是预算控制。企业无法控制市场，因此它无法对自身资源的第一次分配做任何参与，但是作为二次分配的主场，企业自身却可以采取手段进行控制。预算站在企业的战略上，通过对资源的量化为企业利用和分配资源提供合理的依据。关于增量预算与零基预算的比较，郭庆旺（2005）在研究论文中指出，制定增量预算是通过上一年度每一项目的支出数额为基数。考虑各种影响因素或按一定比例，确定下一年度各项支出数额的一种预算方法。它以企业之前的业务水平、收支为基础，通过对目标的数字量化来制定下一个期间的企业目标，在我国的中小企业中运用十分普遍。虽然如此，我们仍需认识到增量预算本身的不足之处，它对于预算中的不合理因素不去深究，而是以一种放任的态度将其作为下期预算的基础，使得企业的预算额度不断增加。李伟（2010）也指出中国预算的改革有必要设想一个客观事实:增量预算不会在短期内消失，并通过引入新的预算方法来进行改革。皮尔（Peter A.Pyhrr）在1970出版的《零基预算法》中将零基预算定义为：“一种规划及预算的程序，要求每位主管在申请预算时，从计划的起点开始（零基）。”祁怀锦（2001）将其进一步解释为：在制定零基预算的基础上，所有预算支出都以零为基础，并从根本上分析和判断每一预算支出是否有支出的必要性。由于零基预算推翻了之前所有的预算基础，在新的预算基础上进行预测。它以怀疑的态度对待每一项预算，要求各部门的管理者对其负责的活动进行重新评估，有效地防止了管理人员基于自身利益选择高耗能、低效率方案的行为，对提高企业资源利用率有着重要作用。

增量预算强调数据，它将预算的量化到了具体的数字上，通过数据给予企业更好的参考。这样的预算，通常是简单的、直接的、可执行的。而零基预算则更强调管理。它从企业的战略目标的出发，站在战略的基础上思考预算，它不仅仅以企业先前的数据为依据，它怀疑每一项已支出成本的合理性，要求各层面的管理者对于新提出的方案提供具体解说，将每一笔支出具体落实，并通过计算比较每个方案的成本效益将他们进行排序，根据优先级来选择。虽然两者在最后都给出了具体方案，但是增量预算认为之前的每一项费用都是合理的，由此造成了预算金额的不断扩大，成本增加和资源浪费使增量预算一直为人们所诟病。而零基预算以管理为中心，从零开始进行各项预算的编制并在最后提供可量化的详细方案，可以说，零件预算很好地弥补了增量预算的不足，在大多数中小企业都离不开增量预算的今天，零基预算为企业提高自身预算能力提供了新思路。

二、新世纪动态竞争下的战略预算

进入21世纪，我国对预算管理的探索可谓是“百家争鸣”。随着全球化、信息化的进一步覆盖，平衡计分卡、绩效管理、零基预算等先进的西方管理理论在中国得到了更广泛的探索。2000年9月，随着现代企业制度以及加强管理的基本规范建立，全面预算管理制度的要求被正式例入规范，由此，预算管理在我国的重要性地位开始确立。周培根（2017）指出：经济全球化的加速使得企业面临更加易于变动和难以预测的竞争环境，企业之前的外部可持续竞争优势不复存在，企业间的竞争状态呈现动态模式。为了应对新环境的动态竞争，预算管理的探索已进入现代企业的新水平，特别是大型跨国企业。在这段时间内，企业预算管理的建立更加全面。它打破了传统预算管理的僵化和短期的限制，并开始日趋走向灵活性的长期转变，“人”的作用也在这一时期开始被管理者们所重视。邹武平（2009）提出，在未来我国全面预算管理应该加强战略方针，用到IT工具进行信息化管理，在预算管理的僵化前提下也需要能够迅速应对灵活管理的环境变化，并进行人性化的预算管理人才、绩效预算，在这个时代成为了更加频繁的词汇，而战略预算管理，则成为21世纪的许多企业家们一个新的预算追求。

三、 预算管理中的问题

预算的编制缺乏合理性。很多企业预算编制所应用的范围不是很广泛，可以认为，只是各经营者之间的交流，而且它的预算数据没有及时更新，只是从量的层次思考估计企业的预算。这是一种典型的增量预算，在这种预算下，每年的费用会不断增加，但是我们却无法从经费预算中得知经费花费的具体去向，也无法分析其合理性与否。一些管理者抱怨企业的费用连年增加，但是其生产和销售并未跟上，也就是说，虽然企业的预算中有这么多的费用增加，但是其实际利润率却并未有令人满意的提升。

四、公司完善预算管理

合理的预算可以促进预算的实施与方案设计，而科学预算评估体系推动了预算的发展。本文把零基础预算应用于企业预算编制，并将绩效预算与企业预算评估机制中的智能原则相结合。

（一）改进方法——应用零基预算法编制预算

表1 销售部门预算编制演示

根据皮尔（Peter A.Pyhrr）在1970出版的《零基预算法》对零基预算的定义：一种规划及预算的程序，要求每位主管在申请预算时，从计划的起点开始（零基）。通化公司前总裁杰克·韦尔奇的名言“制定预算等于追求最低效绩”，也是现在许多中小企业管理者对预算管理的看法。越来越多的老总们觉得，预算只会让各部门经理变得更加懒惰，它让公司经费不断增加，但是却没有给公司带来预期的利润！实际上，这样的理解并不准确，导致企业预算费用不断增加的根源并不是预算本身，而是预算方法。大部分企业运用的预算方法是增量法，它是以数据为基础的，管理者最大的关注点是年度增长，在很多时候，预算的编制者并没有对作为下年度预算基础的上一年度费用进行检查与评估，而是将其视为理所应当。而管理者总是预期下一年是增长的，基于这个预期，编制者对下一年的费用预算必然是上涨的。然而之前预算中的不合理因素本来就存在，预算费用并不曾将他们从中剔除，这些本不该存在的费用随着预算一起增加，最终，企业陷入了费用不断增加，发展却不如人意的困境。而零基预算的编制，它是以管理为预算编制的出发点，并不认为之前和以后的每一项预算都是必要的，它以怀疑的态度对面对每一项预算，并且要求各部门去检验它，对于不合理的资金要求和不达到目标的活动直接放弃，它对资源利用的合理性和成本的节约有着重要意义。以对销售部门预算的编制为例，企业对销售部门的预算编制是基于其上一年度的销售额，在编制销售部门预算时，将总体费用都列入其中，根据公式：收入=销售收入+其他收入-支出，我们将支出具体分解成：直接材料、直接人工、一些直接管理费用、生产服务和支持性作业、部门管理费用、企业管理费用。其中前三项为固定成本，它是不变值，而后三项则是可变的，可以经过检查进行削减。因此，用增量预算来编制前三项的预算，按照固定的比例进行简单编制。而后三项内容则采用零基预算，展开部门会议，共同讨论制定合理预算。销售部门预算编制演示见表1。

对零基预算在预算编制中的具体运用，本文以销售部门预算为例。首先，由销售主管根据自己部门下一年度将展开的具体活动提出经费需求计划。要求提出者对每一笔经费的数额、落实程度做出具体解释。其次，将销售主管制作的经费方案交由由财务部、董事会和销售部共同讨论。在通过对各方案成本效益的具体分析之后，再判断其合理性。根据其效益最大化原则由三部门共同选择适合的方案，并将已经选择好的方案通过优先顺序排列。最后，由财务部综合已选择方案给出预算资金额度。经销售部门讨论，采用增量预算和零基预算相结合的方式，将资金进行具体编制。假设财务部门基于企业的年度目标给予销售部门的下年度预算为10万元，销售部门则需要依据以往的支出，将经费分解为不同的组成。销售部门经费构成见表2。

表2 销售部经费构成

经销售部门分析，房屋租金、差旅费以及办公费属于固定费用，必须确保。因此，将剩下的三种费用按照成本效益分析确定比例。成本效益比较见表3。

表3 成本效益比较

剩余可以经费4.5万元，则按照成本效益比进行分配：

由此为例，企业可以在其他部门展开预算编制。

（二）改革绩效考核方法——绩效预算与SMART原则结合

在考核标准的制定和实施上，如果企业完全没有考虑到普通员工的参与，只按照年预算进度的完成度来考核预算的执行，不设置独立的监督部门，使得部门的管理对于各自预算的执行也缺乏力度。正如Lili-Anne Kihn（2011）所说，由于管理者之间的立场、利益存在差异，即使是在相同的业务单元，人与人之间对于预算目标的理解也会有所不同。XK企业各部门管理者基于自身的利益，总是制定有利于自己的考核标准，在执行上也更偏向于自己。正是由于XK企业在预算上给予了管理者们过大的自由，使得其在预算执行考核的低效率同时，还严重挫伤了普通员工的积极性。

因此，我们在对企业进行预算监督和评估的改进的时候，更应注重“人”的因素，采取绩效预算和智能原则相结合的评估方法，用到绩效考核功能，依据考核标准中的智能原则的具体规定，对XK企业绩效考核进行改进。

考核标准的制定要放在首位，笔者建议在企业原先的预算完成度考核基础上增加对各部门管理者、普通员工的考核。这些考核标准应当遵照SMART原则来制定，具体原则体现在：

1.S（specific）要求XK制定的考核目标是具体的而不是一个大概方向，所制定的目标应当被确定到具体的点上来，比如销售部门的销售额、员工每天完成的工作量等。2.M（measurable）要求XK制定的考核目标可量化的而不是含糊的，所制定的考核目标应当以数字来表示，例如月销售额10万、员工每天完成工时8小时等。3.A（attainable）要求XK制定的考核目标是可实现的而不是仅仅是一个目标，这些需要制定者们对以往的情况和考核标准的可行性进行合理分析。4.R（relevant）要求XK制定的考核目标是实际的而不是脱离现实的，这需要全体成员对XK企业的现状以及未来发展趋势做出清醒的认识。5.T（timebound）要求XK制定的考核目标是有时间限制的，它可以以年度、季度、月度为考核时限，以其时限性来敦促考核对象准时完成其考核内容。另外就如刘国永（2014）提出绩效预算要求一种民主性的参与，在预算的编制过程中，它要求体现一种分权式的平衡，即要求各部门经理、各单位优秀员工一同参与到这个编制过程当中来，相互讨论，从而形成一种自上而下、自下而上的循环互动。在进行考核时，应该成立一个专门行使监督权力的部门，企业依照数据信息对各部门的员工和经理(至少60%)的选择和绩效考核机制、监督部门之间的比例确定，遵循上面建立的考核机制来监控它的运作。

（杭州硅宝化工有限公司，浙江 杭州311251）

[1]刘国永.预算绩效管理概述[M].江苏：江苏大学出版社,2014.

[2]吕玲,陈从菊,朱燕,熊胜.农业财政专项资金绩效考评中SMART原则的运用[J].中国农业会计,2015,(9).

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[4]佟成生,潘飞,吴俊.企业预算管理的功能：决策,抑或控制?[J].会计研究,2011,(5).

[5]余晓丹.中小企业现金管理的问题及对策[J].时代经贸,2016(28).

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