关于加强商业银行贷后管理能力建设的建议

□ 苏州市农村金融学会课题组

近几年，我国经济进入新常态，由原来的粗放型、数量型扩张逐渐转向集约型、质量型发展，大量企业经受严峻考验，尤其是钢铁、水泥、造船、电解铝等产能过剩行业，面临着去产能化，不少企业无法适应经济转型的趋势，面临破产倒闭。这就要求银行必须构筑坚实的风险防线，而贷后管理则是信用风险防控的重要一环。

一、当前商业银行贷后管理现状

贷后管理作为货款管理的最后阶段，主要指商业银行对贷款从发放到回收整个周期实施的管理行为。这些管理行为包含对贷款客户动态信息的监管、贷款用途的监督、信贷资产的保全和还款来源的落实，从而保证贷款的本息回收。

贷后管理的主要内容包括：贷后检查、贷款质量分类与风险预警、贷款本息到期收回、不良贷款管理。当前，大多数商业银行常见贷后管理体系流程图1所示。

贷后检查实施部门主要由业务部门和风险管理部门实施检查。业务部门主要针对贷款客户进行检查，通过定期走访，检查贷款客户的经营情况，并评估贷款客户的贷后管理风险。依据评估报告，业务部门可以调整走访的频率。风险管理部门主要针对项目和业务部门的检查情况。按照银行内部的风险管理规定，风险管理部门会对贷款项目进行抽查，不同时期检查的项目也不同，保证不遗漏每一个项目。同时风险管理部门也会对业务部门的检查进行监督。

贷后检查的范围主要包括六个方面内容：

1.贷款人。检查贷款人财务状况和相关非财务状况，评估贷款本息按时收回的风险，为应对措施提供建议，提前收回或者增加担保或者增加贷款等。

2.贷款用途。检查人员应该根据贷前检查和贷中检查的相关信息，核对贷款是否严格按照申请被使用。检查人员应通过贷款账户、支付凭证、现场调查等方式对贷款动向进行监管或掌控，避免发生贷款被挪用、挤占、转移等情况。

3.担保。分析抵质押物的状态和保证能力，评估抵质押物的价值是否能够保证银行的贷款收益。

4.综合效益。检查人员要根据贷款申请、分行审批通知书和补充审批通知书，对贷款发放前后的综合效益进行比对。

5.营销机会。检查人员在对贷款人的检查当中，应该努力发现是否有新的发生贷款业务的可能。如果发现，检查人员要力争介入，为贷款人提出有效建议。

6.其他特定业务。检查人员要重点关注风险较高的项目，比如房地产、融资、政府参与等。

尽管近几年，商业银行贷后管理水平得到了显著提升，但重贷轻管现象仍然普遍存在，客户经理更多地关注于如何增加存款和拓展贷款市场。2016年度，25家上市银行不良贷款的规模和比率都有了一定的上升，不良贷款总额11852.9亿元，比2015年末增加1670亿元，增幅为16.40%，整体不良贷款率为1.70%，比2015年末上升0.07个百分点。2017年末，已披露的13家上市银行在资产规模增加的同时，资产质量处于稳定可控的状态，不良贷款率总体处于0.86%-2.39%，平均值为1.54%。

2018年中央经济工作会议指出，中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也进入了新时代，由高速增长阶段转向高质量发展阶段，我国仍将坚持“稳中求进”工作总基调，经济结构调整将继续深入，银行风险防控形势依然严峻。

图1 贷后管理体系流程图

二、商业银行贷后管理存在的主要问题

（一）重贷轻管现象仍然存在。

客户经理重视贷款业务的拓展，对于贷款项目确认后却往往疏于管理。这样直接导致是银行无法及时掌握贷款项目的真实情况，即使风险已然存在或产生风险的几率比较大，客户经理也不能及时介入，更不要提向银行发出预警信号，采取应对措施。同时客户经理的贷后管理工作一定程度上流于形式，仍然停留在对规章制度的执行简单化、省略化阶段。对于贷款企业提交的财务报表、经营状况等材料粗放式操作，没有进行深入分析，只是简单地归类、提交。

（二）贷后管理制度不明晰。

虽然各家商业银行制定了各种贷后管理制度，对贷后管理如何执行、如何监管、如何考核也做出了一定的规定，但是没有将如何操作进行更细致的规定，造成了相关部门之间定位不准确，没有形成合力。如，贷后管理日程工作由支行客户经理负责，督办监管工作由业务和风险管理部门负责。但是在实际管理过程中，日程工作流于形式，督办监管工作名存实亡，各部门间职责不明确，无法形成1+1＞2的效果，贷后管理工作收效甚微。

（三）贷后管理风险预警信号有待完善。

贷后风险预警管理主要指银行对贷款从发放到回收整个周期实施的预警管理行为，这些管理行为包含检查贷款企业的信用、识别信用风险、评估信用风险和应对信用风险的措施等内容。但银行往往没有明确客户经理在预警管理中如何操作，如何将检查结果汇总成报告以及报告如何编写的规定。因此在实际操作中，风险预警管理的实施表面化，客户经理不能对贷款企业的信用风险作出正确的预警。

（四）贷后管理人员考评制度不完善。

贷后管理的激励制度不够健全，多数行仍是重视贷款业务的拓展，轻视贷后管理。贷款业务开展的好，有奖励；贷后管理工作有成效，没有奖励或者是很少的奖励。而且针对贷后管理的奖励偏重于不良贷款的收缴，忽视了贷后管理的日常工作。不科学的激励机制无法调动贷后管理人员的主动参与性，也就无法保证贷后管理工作的效果，无法保证银行贷款管理的完整性。

（五）银企信息不对称。

通过社会监管机构获取的信息是无法满足银行的监控需求的，银行无法判断潜在的贷款客户是否提供了真实的财务数据，是否能够按时还款，从而导致给贷款客户的信用等级无法匹配客户实际情况。银行可能将贷款提供给了财务状况糟糕，无法保证收益的企业，增加了贷款风险。银行无法通过对资金的监控，真正了解资金的动向，从而将贷款风险控制在最低或者可以接受的范围内。而贷款企业可能利用这种信息不对称做出损害银行收益的行为。

三、加强贷后管理的意见建议

（一） 转变贷后管理理念。

一是牢固树立“贷后管理始于客户营销阶段”的理念，在客户营销阶段，业务部门、风险管理部门、授信管理部门之间就要统筹协作，不仅要注重贷款业务的开展，还要加强贷款回收的保障。在贷款审批和发放贷款之间加入贷后管理前期准备。如，提前向客户申明必须保证配合贷后管理才可以进行后续流程，或者在贷款合同签订过程中增加有利于贷后管理的条款。银行应建立规范完整的信贷风险管理流程，并着重加强贷后管理，保证整个管理工作的实施效果。

二是充分认识贷后管理过程的实质就是风险管理过程。商业银行在制定风险控制措施时，不应将风险控制独立于银行的整体发展战略，要将业务开展、风险控制、后勤保障等多方面通盘考虑，立足于银行发展的制高点，让所有部门参与到风险控制的制定中去。同时将风险管理理念融入企业文化当中去，在日常的工作当中，不断向所有工作人员宣传企业文化，让风险管理的思想成为工作人员思想的一部分。

（二）加强信贷从业人员的贷后管理业务水平。

贷后管理效果很大程度上取决于工作人员的职业素养和工作态度，特别是作为处在贷后管理第一线的客户经理和专职贷后管理人员。

一是要引进先进理念。如贷后管理应当从营销环节做起；银行利益取决于贷后管理的力度，贷后管理做的好，效益自然好等。并且要向员工进行宣传灌输，提高工作人员素养，让先进的理念贯穿于日常工作中。

二是明确岗位职责，打造高素质团队。银行要针对贷后管理的特点，明确岗位职责，即能够对贷款企业进行长时间的动态监控，能够对收集到的信息进行仔细分析，能够敏锐地发现风险出现的苗头，能够对市场的发展前景作出精准的预判，能够对可能出现的风险作出准确的评估，能够提出应对风险的措施。贷后管理人员尽量不要身兼多职，保证贷后管理工作的专注度。

三是加强培训，推广先进的实践经验。银行要充分利用网络、多媒体等现代化手段，建立各部门交流风险管理经验的平台。对贷后管理工作卓有成效并具有普适性的方法进行推广，鼓励广大贷后管理人员积极探索信息收集、数据分析、风险评估等方面的新方法新手段。通过失败贷款项目，分析原因，让贷后管理人员从中吸取教训，避免同样错误的再次发生。

（三）加强贷后管理制度的建设。

贷后管理的完成效果中，贷后检查的完成程度占了相当大的比重。贷后检查的重点要以容易产生风险的内容和整改落实情况为主。如，贷款项目的操作是否规范、授信申报中的承诺是否履行、贷款使用是否符合合同条目、抵质押品管理是否合规、贷后管理材料收集是否完善等情况。整改落实情况是指往年审计发现的贷后管理问题整改措施是否执行到位。同时为保证银行能够按时正常收回贷款本息，贷后检查的着手点应该放在贷款客户的银行账户和现金流方面。通过对客户账户的监控，精确地掌握资金的流动情况，核实贷款的使用是否遵循合同条款，保证贷款的合理合法使用。对客户账户的监控不应局限于银行内部，可通过人行信用查询，对贷款客户在其他银行的金融行为进行跟踪。

（四）充分利用现有信息资源，解决银企信息不对称问题。

贷后管理强调的就是能否及时获取贷款企业的风险信息，进而采取应对措施，保护银行收益安全。因此银行应充分借助现代化的技术手段，建立信贷黑名单库，将违规违法违约的贷款客户列入其中，并动态更新。只要列入黑名单库，银行将不予办理贷款业务。在充分利用征信系统了解信用记录的同时，加强同业与政府部门的沟通联系，全面了解贷款客户的运营状况或经营情况，还可以通过能源消耗、宣传等单位多角度解析贷款客户的信贷风险，比如供电局、供水公司、通讯公司、广告公司等部门，畅通信息渠道。

（五）完善贷后管理考评制度，充分发挥激励约束作用。

考虑到贷后管理的常态性、日常性，以贷后管理圆满完成为考核指标，激励普通贷后管理人员投身于日常管理工作中，并且要纳入考核，加强各级组织的重视。除激励机制外，还要有明确的问责机制。贷后管理问责机制要恰到好处，既让员工认识到贷后管理的重要性，又不至于因担心问责压力过大而不去做，抱着宁可不做事，也不犯错的心理开展贷后管理工作。实现激励机制和问责机制相辅相成，成为贷后管理工作发展的两条腿。