属地化管理推动海外项目可持续发展

文 / 高 超

我国人力成本攀升、国际原材料价格上扬、项目东道国为保护本国就业而采取劳务输入限制政策，中国建筑企业“走出去”的低成本优势逐渐丧失。转变发展方式，推行属地化管理，深度融入当地发展，实现从“建设者”向东道国经济社会发展“参与者”的转变，成为推动海外项目可持续发展的重要举措。

属地化实施背景

践行“一带一路”倡议

企业作为配置各种资源要素的主体，在海外经营中通过推行属地化管理，能够迅速了解当地政策、市场、法律、风俗习惯及行业规则等，更好地融入当地社会，加速实现资源整合、文化融合、民心相通、互利合作和共赢发展。可以说，海外投资项目推行属地化管理高度契合“一带一路”的核心理念。

国际化发展的要求

国际市场的复杂性和特殊性客观上要求中国企业在国际经营中采用属地化经营，充分利用当地资源，降低各类风险，实现可持续发展。随着中国企业在海外经营领域市场份额及参与度的不断提升，推行属地化管理、实施本土化经营受到越来越多“走出去”企业的重视，成为企业应对海外市场竞争、优化资源配置、提升国际经营水平的重要举措。

缓解人员需求压力

中资企业在海外项目人力资源管理方面存在诸多问题。一是中方员工海外常驻问题。尤其是投资项目，项目建设期一般只需要3～5年，但是运营期却长达30～50年。二是跨国文化的差异。中国员工与当地员工存在风俗习惯、宗教礼仪、政治文化方面的差异，语言沟通不畅，容易产生隔阂，难免导致摩擦。三是民族与地方保护主义压力。所在国为保护本国就业，对外国员工数量进行限制。以东南亚国家老挝为例，老挝政府对外籍员工数量限定为“体力劳动，外籍员工不得超过10%，脑力劳动，外籍员工不超过20%”。四是中国员工的人力成本较高。据统计，2016年老挝市场一名中国员工成本相当于20名老挝籍员工成本。五是外派中国员工队伍不稳定。驻外中国员工面临个人婚恋、家庭等因素，境外常驻员工离职率较高。六是外派中国员工面临较高的公共安全风险。“一带一路”沿线不少国家安全形势堪忧，尤其是针对外国人的绑架、袭击和抢劫事件时有发生。

要想有效解决上述问题，企业充分利用所在国人力资源，积极推行属地化管理是有效途径之一。

属地化管理举措

属地化管理内涵

在海外项目开发建设与运营管理中，要坚持互利共赢的发展理念，坚持融入当地，协助当地国开展整体区域规划和开发，与当地社会共同发展，打造利益共同体和发展共同体。企业应积极推行“治理属地化、经营属地化、资源属地化、发展属地化、责任属地化和文化属地化”，构建“六位一体”的属地化管理体系，实现从“建设者”到“参与者”的转变，通过本土化治理、合法合规经营、使用当地资源、助力当地经济发展、履行企业社会责任、推进中外文化融合等措施，可以为海外项目健康运营奠定良好的发展环境。

主要做法

1．本土化治理，设置属地化法人机构。海外项目开发建设，由于受到项目所在国政策、政治环境的制约，项目公司股权结构往往需要含有当地股东，不能设立全资项目公司。对于项目公司的股权结构设置，可以聘请项目所在国法律咨询专业机构对项目公司法人治理进行科学规划，进行顶层设计，同时结合项目实际，确定合适的股权结构和管理模式，成立符合项目实际的属地化项目公司。

2．合规经营，建立属地化管控制度。海外投资项目开发建设，要注重加强对中方员工的培训，组织中方员工认真学习《项目特许经营协议（CA协议）》等关键文本，认真执行协议条款。在项目建设运营中，要严格遵守所在国的投资法、劳动法、关税法、企业法、土地法、环境保护法、社会保障法、外汇法令以及进出口管理法等各类法律法规。对于项目的重大决策，项目公司可以聘请当地知名法律与融资风险顾问、会计师事务所、税所以及相关咨询机构为经营管理提供技术指导和智力支撑，确保决策科学严谨。

3．因地制宜，合理配置属地化资源。在人力资源属地化方面，可以有组织、有计划地推进人力资源的本土化。公司要与当地驻华大使馆保持密切沟通，及时获取留学生信息，吸收留学生人才。通过资助外籍优秀学生到中国国内高校留学，签订培养协议，为项目培养属地化工程技术与管理人才。结合当地员工特点，制定适合当地员工的“聘、管、用、考、退”管理办法。通过组织老挝员工培训、导师带徒等方式，提高当地员工的工作技能和工作效率。

在工程资源属地化方面，项目公司要积极与当地本土企业开展合作，可以将部分技术含量不高、需要当地政府配合的合同安排给当地企业承建实施。项目公司在技术上给予指导，资金上给予扶持，施工上给予监督，帮助当地企业融入到工程项目的开发建设中，以点带面，辐射和带动当地施工企业及配套企业的成长和发展，为项目所在国培养技术人才。

4．主动融入，实施属地化发展模式。企业要紧跟当地政府的发展战略，主动对接，要充分借助中国资金、中国技术的优势，积极帮助当地政府进行统筹规划、科学设计。要把项目所在国的发展规划，与项目的开发建设全面对接，发挥中国企业的主观能动性，在实现自身发展的同时，助力当地经济发展和民生改善。要通过项目开发生产经营活动与所在国政府、银行、工商、税务、消费者、原材料供应商等进行紧密协作，实现取长补短，共同发展，形成利益共同体和发展共同体，搭建良好的本土化公共关系和生态网络，为项目建设运营奠定良好基础。

5．绿色发展，践行属地化社会责任。企业要高度重视项目环保工作，踏勘设计、开发建设和运营管理要始终秉承可持续发展理念，履行属地化的社会责任。

第一，科学制定设计方案。以水电站投资项目为例，就是要以最少的移民搬迁，最少的耕地、林地淹没，最小的环境影响，换取最大的综合效益。第二，高标准做好环评工作。在执行过程中，可以委托当地环境评价公司进行监督。第三，建立健全环境管理制度体系与环境保护措施，保证贯彻执行。第四，积极履行社会责任。广泛开展义务修建道路、桥涵、学校、诊所等民生工程，积极造福当地。深入开展扶危救困、抗洪抢险、爱心捐赠、义务支教等系列公益活动，积极履行企业社会责任，以实际行动回馈社会。

6．深度融合，培养属地化企业文化。重视培养项目属地化文化，坚持开放的姿态、坚持互利共赢与和谐发展国际化理念，与项目所在国政府、人民以及社会各界加强沟通与交流。切实关心当地员工，助力当地经济发展，打造“开放、包容、平等、和谐、共赢”的属地化文化。

第一，认真遵守当地用工法律、法规，维护当地员工合法权益。第二，针对不同的民族和宗教，给予特殊的尊重与照顾，给予不同的人文关怀。秉承中外“一家人”的理念，开展丰富多彩的文化娱乐活动。第三，组织中国员工积极参加当地特有节日庆祝活动，组织当地员工了解中国传统节日。第四，关爱外籍员工，定期组织体检。对困难外籍员工或有突发家庭事故的员工开展“送温暖”活动。第五，将外籍员工纳入企业评优表彰活动之中，增强外籍员工的归属感。

属地化优势

解决用工不足问题

推行属地化管理可以缓解企业人才短缺以及中方员工境外常驻困难的矛盾。一方面，可以保持项目员工队伍的稳定性，确保海外项目各项工作的延续和连贯性；另一方面，通过培养和锻炼，当地优秀员工可以逐步走上主管、经理等岗位，成长为项目公司中高端管理人才，减少中资企业总部外派项目的中方员工数量，解决项目人才短缺的难题。

有效降低社会风险

推行属地化管理，不但可以提高企业工作效率，而且能够降低企业的社会风险。

当地员工对本国法律制度熟悉程度及民众接受度上都远远优于中方员工，并拥有广泛的社会关系，有利于工作顺利推进。当地员工由于没有语言障碍和风俗习惯差异，可以避免跨国文化冲突与摩擦，有效降低海外投资项目的社会风险。如在项目征地移民、劳工签证工作方面，当地外籍员工比中方员工优势更加明显，可以减少民族主义情绪和地方保护主义的压力，增加当地政府机构及社会各界的信任，加快项目各类审批、许可、签证的工作进程。员工属地化管理可以减少中方外派员工在所在国公共场所停留时间和机率，有效降低遭受当地恐怖袭击、绑架、抢劫的风险。

创造显著经济效益

推行属地化管理，可以大大缩减中国企业总部外派中方员工的数量，减少中方员工国内探亲、休假的差旅费用。加之当地员工工资明显低于中方员工，人力成本得以大幅下降，进而降低项目管理成本，增加企业利润。在工程建设方面，采用属地化工程建筑材料和施工机械，可以减少运输与清关等环节及发生费用、节约时间，降低投资成本，同时带动当地施工建筑及相关产业的快速发展。

取得良好社会效益

推行属地化管理，可以取得良好的社会效益。通过项目扶持、技术援助、联合发展等方式，促进当地企业快速成长，拉动当地交通、运输、建材、贸易等多个行业快速发展，促进当地居民的家庭收入明显提高。项目公司积极履行社会责任，开展公益及文化交流活动，可以促进两国民心相通、友谊深化，为海外投资项目长期运营管理创造良好的发展环境。