企业信息化 要从实践中来到实践中去—关于“建筑业+互联网”困局的又思考

鲁贵卿中南控股集团有限公司董事局副主席

关于“建筑业+互联网”困局这个话题，前两年笔者曾写过“思考”和“再思考”两篇小文。这次笔者就企业信息化3.0，也就是信息化企业级集成应用这个话题再谈几点看法，姑且叫做“建筑业+互联网”困局的“又思考”吧。

众所周知，目前建设行业的信息化应用水平是比较低的。有人说，建设行业信息化水平仅比农业产业的信息化水平略高一点儿，这可能悲观了一些。但是，建设行业信息化程度落后于整个社会的信息化水平，是一个不争的事实。到底应当如何评估当前建设行业的信息化应用，仁者见仁，智者见智，并没有一个统一的标准。笔者根据亲身参与的100多家企业的实地调研和多年参与企业信息化工作的实践，提出了一个基本的划分方法，把企业信息化应用水平划分为四个层级：

一是“岗位级”工具性应用阶段。可以称为“信息化1.0”。这一阶段主要是为岗位服务的通用信息技术、计算机辅助办公、专业工具软件产品的应用。

二是“部门级”系统性应用阶段。可以称为“信息化2.0”。在此阶段，信息技术与管理模块融合，局部的、专业部门业务管理系统的产品较为成熟，应用比较广泛，显著提高了管理水平。这个阶段，已经在零散的软硬件应用基础上实现了特定模块的集成。

三是“企业级”集成性应用阶段。可以称为“信息化3.0”。在此阶段，信息互联技术与企业管理体系整体融合，总体性企业数据贯通的集成应用基本实现，应用效果明显。目前，行业内仅有少数优秀企业达到了企业级信息集成应用水平。企业级管理信息集成应用的企业，按规模可分为“十亿级”“百亿级”“千亿级”和“万亿级”企业。规模越大、管理层级越多的企业，信息化集成应用的难度也要越大一些。

四是“社会级”互联性应用阶段。可以称为“信息化4.0”。这是信息化发展的方向，也是“互联网+”的真正内涵所在。目前，少数优秀的大企业集团在“互联网+”的鼓舞下，已经开始未雨绸缪，组织专门力量与IT产业的专业公司联合研究，积极探索，寻求突破，这是值得推崇的。

客观地讲，目前不少企业还处在岗位级工具性应用阶段，也就是信息化1.0的水平上，甚至还有一些企业信息化才刚刚起步。全国只有个别优秀企业实现了企业级集成性应用，也就是达到了信息化3.0应用水平，多数企业正处于部门级系统性应用阶段，也就是处在信息化2.0阶段。但是，企业级集成应用已经成为众多优秀企业追求的目标。因为，大家越来越认识到，互联网时代企业只有尽快消除各种信息孤岛，实现企业上下的互联互通，实现内部运营管理的信息共享，才能提升企业运营管理效率，才能实现与社会信息的共享，才能跟上信息化社会发展的步伐。

要想实现信息共享，就必须花大气力攻克信息化企业级集成应用这个堡垒，而要达到企业级集成应用的目标，就要明确我们需要什么样的信息化，或者说，我们需要信息互联技术帮我们解决企业运营管理的什么问题，需要一个什么样的信息化顶层设计；如何按照“从实践中来，到实践中去”的原则去选择适合企业实际的建设模式；选择什么样的建设路径才能达到信息化适用、实用、好用的目的。

一、企业级信息化集成应用（企业信息化3.0）的三个基本特征

如果要为企业管理信息化作一个定义性表述的话，笔者认为，可以采用如下表述：所谓企业管理信息化就是将企业的运营管理逻辑，通过管理与信息互联技术的深度融合，实现企业管理精细化，从而提高企业运营管理效率，进而提升社会生产力。基于这一定义，企业级信息化集成应用（我称之为企业信息化3.0）应当具备以下三个基本特征：

1．必须以成本管理为主线的综合项目管理系统为基础

建设企业经营管理的对象是一个个工程项目，只有将信息互联技术实实在在地应用到工程项目的管理实践中，实现生产要素在工程项目上的优化配置，才能提高企业的生产力，才是我们所需要的信息化。工程项目是建筑企业的利润来源，是企业赖以生存和发展的基础。因此，建设企业的一切管理工作必须以工程项目作为出发点和落脚点。企业信息化建设也必须把“着力点”放在工程项目上，放在工程项目的质量、工期、成本、安全、环保等管理目标的实现上，放在业主、企业和社会各方对工程项目的目标诉求的全面实现上。一个好的工程项目必须做到质量优、工期短、成本低、安全环保好。也就是说，建筑施工企业必须以施工承包合同为依据，通过对工程项目实施有效的组织管理，全面达到合同要求，实现业主、企业和政府等相关方对工程项目的目标要求。这就需要企业严格管理、科学管理、高效管理，而企业管理信息化的过程就是通过信息互联技术的应用，使企业管理更加精细、更加科学、更加透明、更加高效的过程。

建设企业作为建设产品的建造服务商，要实现企业的持续经营，必须首先做到一个个工程项目的收支平衡或者有所盈余；否则，企业就难以为继。就目前建筑市场的现实情况看，业主方比较关注项目的工期和质量，政府为主的社会各方比较关注项目的安全和环保，他们对项目的成本和效益则不太关心。那么，施工企业就需要也必须重点关注项目的成本和效益，因为它是企业持续生存发展的必要条件。所以说，项目管理是建设企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目过程管理要以成本管控为主线。

实际上，工程项目的生产建造全过程可以分为两大过程：一是工程项目的人、料、机、管等生产要素物化为建筑产品的“物化过程”，也就是建筑产品生产成本的形成过程；二是伴随建筑产品物化过程而产生的商业买卖关系的债权债务收支的“货币化过程”，也就是资金流动的过程。建设企业信息化，就是要通过信息互联技术的应用，将“物化过程”和“货币化过程”这两个过程完整地融合在企业信息化集成平台上，经过计算机自动取数、自动运算、自动显示结果，实现集约化管理的过程。这种信息化的过程可以实现经营效益、管理效益、结算效益等“三种效益”的区分、核算、考核；可以实现合同预算收入、责任成本、目标成本和实际成本等“四算对比”分析；还可以实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等“五大成本”的分类核算，从而使企业管理的责任体系和绩效考核体系固化到企业管理信息化系统中，使企业管理更加精准、节约、透明、高效，使工程项目的过程管控落到实处。

总之，建设企业信息化应当遵循最基本的商业经营逻辑，以工程项目生产要素最优化配置为目标，着重抓好成本过程管控这条“主线”。这也就是说，以成本管理为主线的综合项目管理系统是企业级信息化集成应用的基础。

2．必须以商务业务财务一体化主数据管理为核心

商业经营的基本逻辑是什么？是收支平衡。任何一个企业要想持续经营，最基本的就是要实现收支平衡。建设工程项目自中标承接开始，到最终结算完成，整个过程涵盖了各类管理行为，这些行为均围绕成本、收入及效益之间的关系展开。如何厘清现场管理与收入、成本、效益间的关系，实现商务过程成本和财务核算成本的无缝连接，实现企业商务财务经济数据的完整、准确、一致，从而实现企业经营的基本逻辑—收支平衡、集约增效，是企业信息化过程中必须面对、必须解决的基本问题。

管理语言的不统一是建设企业管理信息集成应用上的“拦路虎”，尤其是商务财务的“一体化”。由于商务成本和财务成本的成本子项科目的名称、内涵和核算规则的不一致，业务财务“一体化”举步维艰。要实现管理语言的统一，就必须首先实现管理的标准化。需要指出的是，我们提出的管理标准化并不等同于管理行为的整齐划一，而是强调管理语言的标准化。要实现管理语言的统一，就必须搞好管理信息因子标准化数据库的建设，这里边最为核心的是商务财务一体化所需要的管理信息因子标准化数据。要根据业务财务一体化集成的需要，建立商务造价工程量清单成本子项与财务会计核算成本子项的对应逻辑关系，制定最末级科目之间的对照标准并形成统一模板，在物资采购、商务合约、财务核算、资金支付等不同的管理环节中，实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等五大成本核算在口径与内涵上的统一，完善信息化数据编码体系，完成管理语言与信息语言的统一，实现管理与信息的融合，使业务财务一体化得以实现。企业管理信息化过程，包含了市场营销、合同管理、项目策划及实施、工程结算到竣工验收的项目管理全过程。其中在市场营销阶段主要以客户管理、招投标管理为重点，在项目实施阶段，主要以合同管理为主线，项目五大成本过程管控为核心，实现劳务、物资、机械、周材、专业分包从合同管理到结算管理及付款管理的全过程管控。其中，物资实现从物资总控计划、月度计划、实际计划、采购、入库、出库、盘点以及到结算、支付的闭环管理，实现分包从合同评审与签定、过程与最终结算到成本分析及支付的闭环管理，实现设备与周材租赁从合同评审与签定到设备周材进场、出场、停租、成本归集及支付的闭环管理，实现从主合同、产值报量与审核到收入列收、收款管理的闭环管理，最后实现从预算收入、责任成本、目标成本到实际成本的统计分析等核心内容。同时，项目的运行成果可以从商务的口径和从财务的口径两方面及时、精准反应，实现管理者由原来的事后到事中管控的转变。

近年来，以“工程项目成本管理方圆图”为基础的“方圆理论”在企业管理信息化实践中的应用，较好地将建设企业运营的基本逻辑贯彻到企业管理和企业信息化的过程中，收到了良好的效果，得到了业界的广泛认同。商务业务财务等经济主数据实现一体化贯通后，通过财务凭证可以在线追溯业务过程，可以联查财务凭证，自动生成的凭证经审核后生成财务账簿，最终反映出项目管理的经营管理结果，连同资金费用审批与过程成本、收支流量、财务核算、资金管控的业务工作流程，实现了“全员应用，做一不二”，避免了重复劳动，大大提高了工作效率。

3．必须以满足全企业多层级高效运营、有效管控为基本目标

企业级信息化集成应用的关键在于“联”和“通”，联通的目的在于“用”。企业级信息化集成应用就是把信息互联技术深度融合在企业管理的具体实践中，把企业管理的流程、体系、制度、机制等规范固化到信息共享平台上，从而实现全企业、多层级高效运营、有效管控的管理需求。企业级信息化集成应用应当实现以下五个“互联互通”的目标：

一是企业上下互联互通。就是要实现“分级管理，集约集成”。“分级管理”指从企业总部到项目实行分层级管理；“集约集成”指由底层项目产生的数据，根据从项目部到企业总部各个管理层级在成本管理方面的需求，各个层级中集约集成汇总。同时，在各个管理层级中引入BI系统，根据每个层级的管理需求，提供一目了然的报表界面，对关键指标提供分析功能，并设置阈值，进行监控报警。

二是商务财务资金互联互通。就是要实现项目商务成本向财务数据的自动转换，在这个过程中，应基本摒弃人工做表的方式。商务数据向财务数据和资金支付的自动转换过程，应在项目的管控单位（子公司）实现，而非只在项目上实现。

三是各个业务系统互联互通。如果把企业信息化系统看作是一棵树，那么必须明确树“主干”，各个分支才能自然地依附于其上。企业管理标准化与信息化的融合，就要建立企业信息化系统的“主干”，也就是建立贯穿全企业的成本管理系统。其他所有与成本相关的重要业务系统，都必须联通进来，最终实现业务系统的互联互通，进入“管理集成信息化”的发展阶段。

四是线上线下互联互通。就是要通过“管理标准化，标准表单化，表单信息化，信息集约化”的路径，不断简化管理，最终实现融合。具体来讲，信息化、标准化的表单，和平时工作的表单必须统一，不增加额外的工作负担。此外，信息化系统的开发要注重用户体验。系统所用的语言、所涉及的流程，都必须与实际相符合，软件开发不能站在IT的角度，而需要站在实际管理工作的角度来做。

五是上下产业链条互联互通。上下产业链条互联互通，就是要充分发挥互联网思维，用“互联网+”的手段，去掉中间环节，实现消费者和生产者的连通。比如企业的集中采购，通过电子商务，将产业链条上的客户和供应商互联互通，实现资源共享、合作共赢。

为了实现五个“互联互通”，需要从企业总部层面分层、分类统一建立报表决策分析模型，充分应用信息化技术，确保所有数据从源头来、报表业务来、决策系统来，实现数据一次录入、分级分类及时汇总分析的整体要求。这有三层架构，即第一层为业务系统，服务项目管理者，实现业务过程管理，完成基础数据的采集，反应项目运营状况；第二层为台账报表系统，服务于分子公司及企业层级业务管理者。实现数据从各业务系统自动抽取数据，及时反应分公司及全公司项目运营情况；第三层为决策分析系统，服务于分支机构和企业总部决策者。利用图形可视化界面，基于各层面的经营成果系统进行自动数据分析与预警，实现公司各层级分级汇总管理与管控要求，做到资源共享、敏捷管控的目的。

企业信息化的根本在于“用”。要通过管理信息化集成系统的深度应用，加强过程管控，杜绝管理漏洞，提高工作效率，降低运营成本，增加企业效益。一是要实现流程在线办理。项目材料、分包、设备与周材租赁四类业务的合同、结算、支付在线审批、自动结算，并通过资金支付倒逼业务规范管理，解决无合同不结算，支付不超合同比例付款；二是要实现业务在线办理。物资总控计划、需用计划、废旧材料的线上调拨与处理，分包合同签定、变更、结算、支付，设备与周材的进场、停租、出场、结算等业务实现在线办理，从而加强成本过程管控，提高工作效率；三是要实现台账报表自动生成。物资入出库流水、对账单，结算单，分包与租赁合同、结算及支付等台账，物资与分包等成本报表实现自动归集，商务人员成本分析直接从线上取数，成本报表编制、商务与物资管理统计、计算、整理等日常工作均由系统自动完成，从而大大减少业务管理人员的具体事务性工作量，使他们腾出更多精力去开源、去关注赢利点、亏损点、风险点；四是实现远程在线稽查。项目生产经营数据在线共享，实现公司总部、分公司及项目部三级远程在线成本分析，风险自动预警，为管理层决策提供及时有效的支撑，强化过程管控，降低管理风险，同时更方便、快捷地为项目提供服务，提高管理效率，提升企业的精细化管理水平。

二、企业级信息化集成应用（企业信息化3.0）的建设模式

建设企业的信息化建设模式一般有三种：一是IT主导型，即建设企业只提出原则性需求，全权委托一家IT服务商进行信息化建设；二是企业自建型，即由企业自己组织专门部门或专门力量进行信息化建设；三是IT公司与建设企业结合型，即建设企业根据企业实际选择一家或几家IT企业合作建设的模式，也就是在确定信息化硬件设备后，选用一个信息化软件基础平台，再购买部分市场上比较成熟的信息化软件产品和业务系统，在此基础上企业再组织专门力量自行或与IT公司联合进行二次应用开发。

从实际情况看，采取IT主导的企业，实施几年后，企业信息化大都走进了死胡同，信息化难以融入到企业的实际管理中，企业信息化变成了信息化专业部门的自娱自乐。采取企业自建型的企业，若干年后企业信息化也基本上陷入了困境，信息化水平停滞不前，难以跟上时代的发展步伐。相比较采取第三种模式，也就是IT公司与建设企业联合共建的合作型模式进行信息化建设的企业，则走得比较稳、比较久、比较深、比较好。因此，从建设行业内大多数企业信息化的实践中我们可以得出这么一个共识：采取IT企业与建设企业合作型模式进行企业信息化建设是值得大家效仿和大力推广的。

企业级信息化集成应用系统在部署方式上通常采用集中、分布与集中相结合两种方式。集中部署方式通常在企业统一数据库下部署同一套系统，内部不同分公司或项目都使用同一系统，对业务标准化程度较高；分布与集中部署相结合的方式指集团企业制定统一的数据标准，内部不同公司架构相同或不同的软件系统，然后通过报表或决策分析系统从各组织单位系统中抽取数据进行分级汇总，实现集团上下纵向与部门之间横向数据互通的模式，满足集团企业数据集成一体化管控需要，项目或公司之间可存在较大的个性化业务管理。

对于大型集团性建设企业来说，可采用分布与集中相结合的方式。在集团总部统一编码体系，对核心的业务、财务等数据进行统一管控和集中管理，对于一些下属单位具体业务办理所使用的细节信息，是可以采用本地化部署的，集团统一管理的数据库定期同步实现数据仓库的集成。应当是兼顾效率和集团管控的更加可行的方法。对于一些细节性的信息或业务，是集团总部根本不需要看、也无人去关注的，则没有必要盲目追求系统的大集成与数据的大集中。否则，会造成信息系统使用效率的下降，对互联网带宽需求提高，从而增加不必要的信息化投资。集成与分布要与实际的管控结合，要把好尺度，并不是集中一定比分布好，反之也不成立。集团企业一体化系统的部署方式应该根据每个企业自身的管理职能分配选择合适的部署方式。

三、企业级信息化集成应用（信息化3.0）的建设路径

可以说，“三化融合”是实现企业管理与信息技术深度融合的有效途径，也是实现企业级信息化集成应用的有效路径。“三化”是指标准化、信息化和精细化，标准化是基础、是前提，信息化是手段、是工具，精细化是目的、结果。一定要把精细化作为最终的目的，因为我们搞信息化也好，搞标准化也好，是为了什么？就是为提高企业的管理水平，实现精细化管理。而“四化方法”，即管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化，是实现“三化融合”的必由之路。

第一步是管理标准化。标准化是企业管理水平发展到一定阶段的产物。我们在进行管理标准化的过程中必须十分注意把西方的东西“中国化”，把普遍的原理“企业化”，把过去的东西“时代化”，把高深的理论和专业的定律“通俗化”。企业管理的标准一定不能搞成晦涩难懂、佶屈聱牙的东西。需要指出的是，管理标准化不是要求管理行为的整齐划一，而是管理语言的标准规范，只有实现了管理语言的统一，才能实现管理的有效沟通。

建设企业管理信息化的几个基本概念，在日常使用时比较混乱，有必要做一些厘清：从管理元素的分解上讲，从大到小应当是：社会大数据—企业私有云—企业运营平台—业务系统（系统之下可以有若干个子系统）—管理模块—工作单元—工作场景—节点—管理信息因子。社会大数据是个大概念，而管理信息因子则是最小的管理元素，管理标准化就是对管理信息因子进行标准化数据编码，形成管理信息因子标准化数据仓库，来为企业各层级管理人员服务。通过对管理信息因子标准化数据进行不同的管理元素组合，为不同的管理人员服务，服务的对象从最低层级到最高层级依次为：岗位—小组—业务部门—项目部—分公司—法人公司—集团公司—产业集群。每一级次都可以从下一级次管理者和管理信息因子标准化数据库中提取管理信息因子，以满足管理需求。建设企业管理信息化，就是通过这种管理元素的分解和组合完成企业管理与信息互联技术的深度融合。在这种融合过程中，最为重要的是建设管理信息因子标准化数据库，并且要制定与之相配套的管理信息因子标准化数据应用操作规范，以指导信息化的具体实施。

第二步是标准表单化。如何把众多的管理标准变成计算机能够懂的管理语言，是必须解决的问题。一是要把标准“化”成工作表单，二是实现人机“零”距离。不能信息化搞一套，日常管理却是另一套。甚至信息化输入输出的表单与平时管理者工作中要用的各种报表之间互相矛盾，同样一件事，工作人员要重复录入两、三遍，这样就增加了工作负担，降低了工作效率，加大了企业成本。

第三步是表单信息化。信息“化”标准，就是把管理标准“融化”到计算机软件的运行程序中。把表单分成基础表单、工作表单、流程表单、台账表单，通过信息化巩固了标准化管理的成果。信息化将输入和输出“链”起来，实现互联互通、无缝连接。

第四步是信息集约化。信息“化”集成，就是企业内部纵向各职能线条、横向各业务单元信息化的总集成，实现集团企业的纵向横向互联互通，线上线下互联互通，通过“互联互通”实现了数据“实”利用，大大提升了企业的精细化管理水平。

企业管理信息化集成应用的建设需要一个好的顶层设计。一个好的顶层设计需要具备四个条件，也就是要有“四个师”：一是好的“规划设计师”。“规划设计师”一般应由企业主要经营管理者（董事长或总经理）担任。规划设计师要思路清晰，目标明确，态度坚定。企业要搞一个什么样的信息化，必须由主要经营管理者提出明确的管理需求，要重点考虑企业的经营结构、组织结构、管理体系、运营机制、员工素质以及信息技术选型、技术框架与技术路线、实施团队、资源保障等多种因素。二是好的“管理架构师”。“管理架构师”一般由企业分管领导担任，有时是由企业主要经营者和分管领导共同担任这一角色的。“管理架构师”要具备较高的专业素养，既要懂建设企业的运营管理，又要对信息技术有一定了解，还要具有强烈的创新意识、饱满的工作热情和足够的执行能力。三是好的“IT架构师”。“IT架构师”一般由IT专业架构师或企业信息中心主任担任。“IT架构师”必须具备很强的专业技术能力和勤勉务实的职业操守。四是好的“建设操盘师”（或者项目经理）。一般情况下，企业在实施信息化时都会成立一个领导协调小组，负责重大问题决策、主要工作部署、资源保障协调等，同时还会成立一个信息化实施工作小组负责具体工作落实，这个工作小组组长应该是信息化的“建设操盘师”。“规划设计师”“管理架构师”“IT架构师”和“建设操盘师”这“四个师”主要是从角色职能上来讲的，并不是“一是一”“一对一”的关系，有时可以兼职，有时则需要共职，实行“一人两师”或者“两人一师”，但这“四个师”的基本功能是不可缺少的。

企业信息化是一场企业管理的革命，涉及到企业经营组织的变革、职能权责的调整、利益格局的变动，必然伴随着思想观念的冲突，管理机制的改革。企业信息化建设成功与否还在于企业的“三只手”。这“三只手”就是：思路清晰、态度坚定的“一把手”；充满激情、执行有力的“发烧友”；业务精通、任劳任怨的“操盘手”。在有了“三只手”以后，企业就要根据信息化总体规划和部署，分步组织实施，动员全体员工热情参与，协调企业内外部力量，充分沟通，密切合作，攻坚克难，共同推进。只有这样，企业管理信息化才能收到实际效果。