加强对公客户建设的路径研究——以农业银行江苏某一级支行为例

□ 孙 颖

某支行属于一级支行，近两年来，该行十分重视对公客户基础建设工作，在政府机构类客户融资脱媒的背景下，把优质的实体企业客户作为发展的安身立命之本，尤其是加强补齐中型客户短板，实施规模以上工业企业营销拓展计划，择优发展中型客户，并坚持“大中小”并举。然而，受区域资金紧张，自身对公客户基础薄弱以及对公业务调结构等因素带来的影响，该行对公负债业务发展持续承压，面临增长乏力、市场份额下降等问题。

一、对公客户建设存在的问题

（一）从结构看，存在优质客户总量少、层次低的问题。

目前，该支行存量客户基数大，但有效客户基础却不牢固。全部对公客户中，日均存款在50万元以下的客户数占全部客户数的92.54%，对存款的贡献度为5.81%，小而散的对公客户较多，潜力不够，资金体量也相对有限。8%左右的重点客户支撑了全行95%左右的对公存款。日均存款1000万元以上的对公存款大户78户，占全部客户数的0.7%。从这78户所属行业来看，一部分是财政、社保、机构类账户，较为稳定，存款贡献较大；一部分是房地产、上市公司账户，这类企业账户资金具有较强的流动性，存款波动相对较大；另一部分占比较少的实体企业客户，在该行资金和业务已相对成熟，存款总量和资金需求之间保持着一定的平衡，很难有较大的资金增长量。优质的实体企业客户是各家银行争抢的焦点，该行与区域内的规模以上工业企业、纳税百强企业合作份额还不高，与很多客户还没有任何业务合作。

（二）从回报看，存在用信客户存贷比低、新客户贡献少的问题。

目前，该行对公用信客户日均存贷比低于上级行平均水平，贷款客户回笼款不多、留存率不高，暴露出了该支行客户维护不到位。该行认识到自身对公客户基础薄弱的问题，也在积极加大对公账户和客户的拓展，但市场营销的理念没有更新，不能够从客户角度制定相关的拓展计划，对区域内经济、产业模式的变化跟进速度不快，使得新拓展的客户没有实质性的进展。十八大以来，该支行所在地区按照“创新发展、协调发展、绿色发展、开发发展、共享发展”的要求，进行着产业结构调整和重新布局，过去传统的高耗能、高污染的行业正在陆续搬迁和淘汰，随之招商新引进高精尖等技术产业。在这其中，该支行部分原有合作企业面临搬离，存量客户在减少。由于对区域产业升级调整缺乏系统、科学的营销活动策划，也不能突出自身的优势，该行在新的招商企业合作上没有较大突破。

（三）从网点看，存在对公发展不均衡、营销人员综合素质不高的问题。

该支行现有重点对公客户主要集中在几个网点，有些网点存在“单条腿”走路的现象，即零售有优势、对公存劣势。个别网点对公业务发展主要依赖一两户对公企业，发展有很大的局限性。对公营销人员经验主义、惯性思维较为突出，用老眼光、老思想看问题居多，客户的拓展还停留在存款和贷款两方面，往往是以产品找客户或找到客户再配以产品，服务客户与企业共成长的理念有所缺失。对区域内招商引资、产业政策的敏感性不强，普遍存在“慢半拍”的现象。加之，营销人员业务知识水平有限，在客户日常拓展和维护中，不能做到公私联动、本外币联动，为客户解决实际问题的能力不足。内部组织不能适应新时代经济社会发展的竞争要求，专业部门和网点联动营销不足，各种管理因素使得业务的运转效率低下，严重阻碍了竞争力的提升。

二、新时代下对公客户发展的新形势

当前，中国特色社会主义进入了新时代，经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，需求结构、产业结构、区域结构以及经济动能都在发生着显著变化，迫切需要深刻领会发展要求，把握需求变化规律，提升对公业务综合服务能力。

（一）服务实体经济是银行实现自身发展的根本。

十九大报告中明确指出“增强金融服务实体经济能力”，在全国金融工作会议上也强调了金融业要把服务实体经济作为基准点。唯有实体经济是金融的源头活水，不服务好实体经济，业务发展就会成为无源之水。新时代背景下，银行要摒弃依赖政府平台和房地产贷款发展的老路，必须牢牢扎根当地，深深融入并服务好主流经济、主流产业和主流客户，在服务实体经济中实现自身发展，在满足客户需求中实现自身发展，在创造客户价值中实现自身发展。对公业务更要注重支持结构性改革，服务好传统产业的优化升级，实现动能转化；更要注重加快区域协调发展，服务好企业“走出去”；更要注重支持经济转型，服务好新经济、新产业。

（二）经济增长动能转化要求客户拓展模式转型。

新时代背景下，创新是引领发展的第一动力，低成本资源和要素投入形成的驱动力会明显减弱，传统产业占比会不断下降，新一代信息技术、生物医药、纳米技术、人工智能、物联网等先导产业以及健康、旅游、养老、文化、体育等生活服务业会成为经济的主导。新兴产业、新服务、高新技术产业及新技术、电子商务等客户，会成为银行数量庞大的潜在客户群体。尤其是一批“独角兽”企业会成为银行争抢的香饽饽。这就要求银行在对公客户的营销上要因势而变，从原来注重企业资产、企业规模，向注重企业所属行业以及创新能力转变。

（三）企业需求多样化倒逼银行金融服务升级。

新时代下，中国经济发生了从投资主导型向消费主导型的深刻转变。消费对经济增长的贡献率显著提升，个性化消费方兴未艾。伴随着消费升级及大数据等新技术的应用普及，企业生产也势必会向智能化、个性化转变。另外，金融脱媒不断加快，社会直接融资金额和占比也在提高，企业尤其是优质企业对信贷资金依赖度下降。依赖于企业生产和融资需求的银行对公业务，也将进入新的发展阶段，从传统的以产品销售为核心，向以提供综合金融服务转变。这其中，需要银行服务理念进一步转变，综合金融服务水平进一步提升。

（四）对公业务与企业客户同步发展显得尤为重要。

中国进入新时代，社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。在金融领域，不平衡不充分的现象同样存在，垒大户的现象比较广泛，优质中小企业、“三农”客户亟待扶持。进入新时代的商业银行，对公业务发展也要加快供给侧改革，要提高对小微企业、“三农”群体等普惠金融服务的能力。商业银行重视做“小”，在培育中小企业发展、解决企业金融服务困难的同时，实现银行自身的同步发展。一般成熟的优质企业合作银行相对稳定，想再去拓展营销较为困难，而与小企业共成长，助力企业做大，更能为商业银行培养一批忠诚度高的客户群体。

三、加强对公客户建设的路径

（一）坚持党的方针，把握政策导向。

在新时代背景下，对公客户的建设需要从党的方针政策进行谋划，认清形势，把握大局。对任何银行而言，最关键的战略决策就是要确定为谁服务，弄清这个问题，从大的方面讲要研究好国家战略规划和产业政策，从小的方面讲就是要分析好当地党政发展思路和未来几年发展措施。在研究产业政策的基础上，清晰地定位客户，能够使分支行把有限的资源投入到最为关键的客户上。“眉毛胡子一把抓”的营销拓展、粗放式的投入越来越不适应新时代的发展要求，必须是紧跟国家的发展战略，顺势而为。就该支行而言，所在地区正在规划建设区域“五大功能片区”，实施16个“三年行动计划”，关乎到地区产业转型、结构调整，一系列腾笼换鸟的大动作、大调整、大投入，都使当前该区域呈现一种爆发式的前进态势。支行应该理清政策，对当地政府支持什么、否定什么、提倡什么做到心中有数，有的放矢，明确对公客户重点营销方向。

（二）抢抓转型机遇，全力做大“两户”。

有客户才会有业务，保持客户和账户总量的合理增长，才能为支行客户结构调整和对公业务发展创造空间。抓好区域内规上企业、纳税大户、上市和拟上市企业的营销，建立分层营销和名单制营销机制，扩大与优质企业的合作面。抓好机构类客户的服务，以法院、医院、高校等预算单位为营销重点，全面参与当地财政社保、学校医院、部队政法客户的招标。抓好新客户开户，一方面提升服务，从源头做好面广量大的中小企业客户开户工作；另一方面抓好区域转型中出现的新经济、新企业客户。在政府腾笼换鸟过程中，对于不符合环保、产业政策的企业必须下大决心逐步退出，与此同时狠抓招商新引进的企业，尤其是要积极挖掘与“中国制造2025”相关的新一代信息技术、高端装备制造业、新材料、新能源等企业，以及与新消费密切相关的现代物流、节能环保、幸福产业等领域的营销机遇。

（三）顺应发展要求，重视普惠金融。

小企业也会带来大回报，要利用好江苏农行政策优势，紧盯当地特色产业、行业，在深入调查研究的基础上，采取“一项目一方案一授权”模式，切实提高小微企业批量精准获客水平。一是加大对具备核心技术的科创型小微企业、依托优质大型客户的供应链小微企业、政府提供增信支持的特色型小微企业的金融支持力度。二是抓好乡村振兴战略历史性机遇，该支行虽然是城区行，但辖内还有4个乡镇，并有各乡镇的特色农业。要重点支持特色“三农”企业、特色产业，深入挖掘金融需求，推动支付结算、融资理财等一体化金融服务，依托“金农贷”、“苏担通”等三农特色产品，支持现代农业、生态农业、绿色农业的发展。

（四）加快营销转型，提升价值贡献。

一是进一步厘清营销职责，理顺业务流程，构建全方位完善的营销服务体系，推动由做产品向做客户转变。摒弃只满足于追求单项产品或单项业务的营销想法，要从满足客户综合需求的实际出发，从全方位提升客户体验的目标出发，从发挥功能协同提升对公竞争力的大局出发，加快构建综合营销、综合服务、综合定价的经营模式。二是进一步加强分层营销和联合营销，坚持新开户全员做，纳税大户挂牌做，新兴客户重点做，高层客户高层做，尤其是对重大项目和客户要积极寻求上级行帮助，提升联营效率。三是进一步加强客户服务管理，切实防止客户边拓展边流失的问题。对优质法人客户进行全员分层认领，明确责任和管户人员，加强监督检查，确保每一个优质存量客户有人抓、有人管、有人负责。

（五）强化资源保障，助力客户拓展。

在信贷规模、经济资本、行业限额方面，要倾斜于重点客户、新兴企业、优质小微企业等领域，把有限的资源投入到边际产出较高的业务和客户上。加大专项营销费用的配比，特别是要加大对竞争性较强项目和客户的营销费用配置力度。加强营销队伍建设，在配足配强营销人员的基础上，加强专业知识和营销技能的培训，尤其是在营销新理念、投行业务、国际金融业务、互联网金融业务等方面加大灌输，加速培养更多的业务“多面手”，切实提高营销人员解决客户难题的水平。建立客户建设考核评价体系，要有对网点、对营销人员的双重考核，定期对营销成效进行回头看，及时总结经验，发现不足，实现营销策略动态调整，激发队伍整体活力。