推进风险价值管理 提升转型发展绩效

□ 安 成

一、强化经济资本管理，确保经济资本占用处于合理水平

（一）准确研判经济资本合理化水平。从经济资本的核心要义出发，以总行（或一级分行）系统经济资本系数平均水平为基本判别标杆，对本行经济资本占用情况进行分析评价，摸准不合理占用家底，对占用系数偏离较高的业务进行清理，以此促进本行经济资本占用处于系统内的合理目标区间。

（二）完善经济资本管理架构和奖罚机制。建立由风险管理部门负责政策把握和源头分析监测，资产负债管理牵头部门统筹资本配置和管理，前台部门自主监测保持条线业务经济资本系数合理，经营行保持客户合理占用经济资本的一套成熟完善、传导监测有力的经济资本管理体系。严肃经济资本管理纪律，严格经济资本在本行各条线及各经营行的考核，加大超限项目和违规行为的处罚力度以及总、分行惩罚项目的加计力度。

（三）加大政策传导和合理运用。在全行各个层面将政策讲透，对于信用风险经济资本占用，要通过对各经营行行长的传导，提高决策水平；通过对分管行长、信贷后台的传导，提高经济资本对业务发展的引导作用；通过对全行所有员工的传导，增强对合规操作重要性的认识。要围绕优化调整风险计量指标设置、计分规则及权重摆布，加大对主要风险和影响本行计量结果指标考核力度，提升考核区分能力和指挥棒作用，有效推进操作风险经济资本差异化管理。充分、合理使用经济资本优惠政策，最大限度地节约经济资本。通过对表外业务、承诺业务等项目的全面清理，避免不必要的消耗和占用，提高全行的业务经营管理水平。

二、强化拨备管理，提高预期风险管理水平

（一）加快转变业务发展理念。各相关部门要密切配合，全面分析拨备新政策和实施新会计准则对本行各项业务的影响，并从风险与损失、当前利益和长期利益的角度，研究制定业经营策略和应对措施，更好地发挥拨备新政策对促进业务稳健发展的引领作用。

（二）推进拨备与风险管理的动态调整。从拨备计提的原理出发，全面优化客户、行业和业务品种，严格客户和业务准入，加大风险客户和风险资产的前瞻性退出，确保本行拨备率处在一个合理区间。同时要及时做好不合理占用拨备的清理工作，重点清理未使用额度不合理占用，推动占用水平实现较大幅度下降。

（三）着力提高定价管理水平。根据拨备政策调整对客户定价水平管理提出的新挑战，加快建立以客户信用等级为基准，以客户损失为判断标准的动态利率定价管理新机制，促进定价紧跟风险变化，确保收益覆盖风险成本。

三、强化评级（评分）管理，提高客户的违约风险精准识别水平

（一）规范非零售评级管理。积极探索建立以一般法人客户评级模型为标杆的非零售客户评级体系，逐步理顺关系，以客户评级为主开展各项业务。一是做好序时管理，按时完成年度评级工作，力求达到应评尽评，审慎开展免评级，坚决纠正评级失效和过期行为。二是加强质量监督管理，强化评级质量检查和考核，重点是AA-级或A+级以上客户、违约率较高的等级区间、高台跳水客户、偏离度较高的经营行。三是审慎评级授权管理，依据上年度评级审慎性情况，实行动态、差异化、分类授权。四是实行据实动态调整管理。建立模拟测评制度，模拟测评的结果作为客户贷后管理再评价的一个标志性指标，运用到评级、分类及贷后管理等各项管理行为中。五是全面推行评级专管员和质检员制，对二级分行评级专管员实行AB角制度，进行专项年检，享受一定经济待遇。六是实施评级的质检制度和后评价制度，评价结果作为经济资本计量据实调整的依据，奖优罚劣。

（二）严格零售评分管理。一是严格零售评分行为管理，严防虚假评分、人为拔高评分的行为，确保零售评分的质量。二是严格零售评分的授权管理，建立动态化的零售评分与人员业务资格准入管理。三是严格零售评分的区间抽检管理，准确把握零售违约率与零售评分的关联度。

四、强化操作风险管理，提高运行管理的专业化、规范化水平

（一）建立健全操作风险管理体系。为适应改革要求，二级分行应根据操作风险管理职能划转和工作需要，建立由风险管理部负责全行操作风险政策传导、资本计量、专项考核，内控合规部负责操作风险管理指标体系建设、指标目标设计、目标执行监测和系统化指导，各业务部门负责具体指标落地、容忍监测执行管理、操作风险行为纠偏，具体操作管理人员在容忍度监测指标下确保操作质量的“四位一体”的高效化、专业化、流程化相互制约、互相制衡的操作风险管理体系。

（二）明确操作风险管控重点目标。以风险指标管控为核心，根据近几年基层行操作风险发生情况和内控案防管理要求，合理确定重点监测管理指标，将信息系统中断风险、声誉风险、案件风险、内部欺诈风险、个人逾期贷款诉讼、关键岗位轮岗、自查发现问题、检查机构覆盖、银行卡渠道事件等大类别风险指标作为重点控制指标，确定合理容忍度管理要求，确保全行操作风险在可控范围之内。

（三）强化操作风险管理职能。进一步明晰案防职责分工，重点将案件防控责任落到实处，防止出现因员工道德操守问题，导致的内部重大欺诈事件；细化IT风险及业务连续性管理，做好基层营业机构中断事件的审核，按季做好IT风险监测评估报告工作和业务预案管理，督查业务演练、技术演练等实施，确保全行业务运行稳定。规范操作风险事件报告质量管理，全面建立常态化报告核查机制，提高信息准确率。加强分析监测与信息沟通，确保信息报告及时充分。

五、强化风险保障管理，提高全面风险管理的系统化、高效化水平

（一）细化落实并履行全面风险管理职责。突出条线主导，实行全面风险管理部门的再监督、再管理、再评价。全面风险管理部门要加强与牵头管理部门的协作协同关系，全面管理部门管全面，牵头管理部门管重点；加强合作与再监督，强化重大问题、难点问题、焦点问题的提示及风险深度管理工作，履行好裁判员和监督员的角色；对于自身分管的工作，履行好执行员和管理员的角色。在此基础上，履行全面风险管理的分析员和决策参谋的作用。

（二）加强风险管理队伍建设。首先要配足配齐配强经营行的风险管理人员，加强职能建设。第二要坚持风险管理人员年检制度，将风险管理履职能力作为风险管理条线人员考核的重要内容，确保专业人做专业事。第三要实施风险管理经理专业资格的核准制度，通过任职资格测试把经验丰富、业务素养高的优秀人员充实到风险管理关键岗位中。

（三）提升全面风险管理能力。全面风险管理部门应对部室员工进行培养式管理，对相关部门进行协作式管理，对条线进行辅导式管理，对经营行进行穿透式管理，对超限指标实施高频监督式管理，确保全行风险管理能力显著提高。

（四）优化风险管理考核指标。按照总、分行风险管理考核指标，二级分行可结合本行实际，适度增加总体不良率水平、单项业务不良率水平及惩罚性临界指标超限扣分项目，以体现总量水平下降、结构不断优化、价值贡献水平不断提升的管理目标。通过优化各指标目标值和计分规则，鼓励先进，鞭策落后，促使经营行提升风险管理水平的动力。