新时代下农行零售业务转型发展的策略

□ 唐 越

一、零售业务的现状和存在的问题

（一）同业竞争日益加剧，优质客户分流严重。随着商业银行“资产业务竞争同质化，负债业务竞争无序化，中间业务竞争差异化，业务流程竞争高效化，服务手段竞争个性化，经营环境竞争白热化”的“六化”现象，同业竞争进入新阶段，越是经济发达的地域竞争越剧烈，机构不断增多，创新日益加快，手段更趋多元。如高邮市，全市金融机构已达15家、营业网点122个，出现“僧多粥少”现象，营销拼抢客户的竞争呈现白热化，各行纷纷降低准入门槛，不计成本挖客户，哪怕是一般的客户都会出现多家银行竞争，客户向银行融资选择余地较多，流动性较大，致使农行的许多优良客户分流他行，农行的传统优势产品也处于边缘化，制约了零售业务的发展。

（二）经营观念陈旧，跟不上新时代、新要求。部分基层行片面认为零售业务就是网点的事，将零售指标全部压向网点，简单从网点层面抓零售工作，将零售转型等同于网点转型，导致经营格局、获客层次、经营效能低下，满足不了客户需求，抓不住主流市场和主流客户。零售业务仍以销售产品为主，而不是以经营客户、服务客户为主。注重关注销售了多少产品、完成多少指标任务、挣得多少计价工资，而不研究、不清楚主要的客户群体在哪里、客户在想什么、客户有什么潜在的金融需求。

（三）立足局部眼前利益，缺乏全局统筹观念。在同一区域内，整体与局部发展、产品营销与银行、客户利益分配关系上，常常会出现同一客户多家基层行营销竞争局面，各机构各自为利益主体营销，既浪费资源，又影响对外形象。尽管我们经常说“以客户为中心”，但在实际工作中由于受部门业绩或阶段性绩效考核的影响，为做大业务多得益，出现了做客户让位于做业务现象，无形中损害了银行利益与客户利益。

（四）零售业务营销队伍尚未真正建立，营销能力不足。目前农行理财类业务的发展仍主要依靠渠道优势，而不是依靠专业的投资能力。客户经理、理财经理、产品经理队伍建设不到位，缺乏能够提供产品组合、提供最优服务方案、为客户创造价值的专业人才。营销队伍缺乏系统规范的培训，缺少先进的营销理念，尚未形成完善成熟的营销体系。对营销人员的考核激励机制存在缺陷，具体表现在对营销人员重使用、轻培训，重负面惩罚、轻正向激励，重指标下达、轻绩效辅导，未能有效调动营销人员的积极性。

（五）获客方式单一，线上获客能力不强。零售业务仍主要依靠网点“零打碎敲”，系统性、源头性的项目不多，批量获客能力不强，通过网点自然增长发卡拓展的客户仍占80%以上，客户营销方式方法落后。面对商业活动在线化、金融服务移动化、服务准入大众化的新变化，农行线上业务发展不足，线上获客能力比较低，还未充分发挥线上业务成本低、体验好的优势，需要进一步抓住信息化时代的机遇，加快线上业务发展，真正实现线上线下融合，推进新技术与零售业务深度融合。

二、新时代下农行零售业务转型发展策略

（一）转变经营理念。从单纯“做产品”向“做客户”转变。客户是第一生产力，客户在、阵地在，可持续发展的源泉在。有了客户才有零售业务发展的基础，满足客户不断持续、不断增长、不断提升的金融需求才是真正的销售。必须立即转变经营理念，摒弃“做一笔业务就是为了拿一笔计价工资”的思想，始终以客户为中心，始终围绕客户的需求，不断丰富产品功能、提升服务水平，为客户创造价值，实现零售业务的可持续发展。应认识到只有真正优质的客户才能带来更高的价值创造，营销策略在优质客户上应有所偏重，例如：加强贵宾客户维护，特别是私行、高端个人客户维护拓展，为贵宾客户设计差异化的服务，健全贵宾客户增值服务体系，让高端客户真正享受农行差异化、专属化的服务。

（二）转变经营方式。从以网点经营为主向分层经营、专业化经营、特色化经营转变。进入新时代，零售业务发展格局发生根本性变化，客户体量更大、层次更高，选择更加多元，单纯依靠网点营销维护远远不够，零售业务的转型必须是全方位、立体化的转型。要更加注重零售业务的可持续发展，必须“跳出零售看零售”，在坚守防控风险的底线前提下，改变全部指标压向网点的做法，加快推进农行分层经营、专业化经营和特色化经营，建立与完善零售客户项目化外拓分层经营机制，推动分支行直营直销，发挥农行整体优势，共同推动零售业务转型。

（三）优化人员结构，注重人才培养。零售业务人人都能做，人人都能出彩。必须加快客户经理、理财经理、产品经理队伍建设，壮大队伍、优化结构。一方面，加强一线人员的培训，定期举办技术练兵比赛，营造“比学赶超”的浓厚氛围，提高柜员的业务水平。对一线柜员实施等级管理，严格执行柜员上岗标准，将业务量、客户满意度评价等作为柜员评价的主要指标，并与绩效工资挂钩，推动网点服务水平的整体提升，以适应并满足客户多样化的金融需求。另一方面，勇于突破现有劳动组合的瓶颈，进一步通过科技和流程解放人，将解放的人员充实到零售客户经理队伍，彻底改变以交易性、操作性工作为主的局面，全面提升基层一线营销能力，推动业务操作型向全员营销转变。同时，优化绩效管理，坚持精神激励与物质激励相结合，规范计价工资体系，建立统一的全员绩效考核系统，加大对优秀员工的奖励，不让“干事者”流汗又流泪，激发员工干事创业的热情。

（四）推动网点转型，优化网点布局。网点功能上，要从“赢在大堂”向“赢在市场”转变。以“业务和客户增长”为最终目标，推进网点业务流程再造，通过改进网点管理和业务流程实现“方便银行管理”到“方便客户需求”的根本性改变，实现以“客户服务体验”来赢得市场和客户。坚定不移推进网点智能化轻型化工作，要确保轻型化网点客户和业务均有所增长，边际产出有所提升，人均增量指标好于转型前。将解放出来的人员开展外拓营销，进一步提升网点的价值创造能力和综合营销服务能力。以重新找准定位为关键，推动全功能网点、轻型化网点、城区网点、乡镇网点找到清晰的市场，找到确定的客群，找到自己的业务定位。不继续走“零打碎敲”的老路，重新定位主流市场、主流客户，根据周边市场、社区的特点，开展针对性、特色化的服务，提升市场竞争力，一张蓝图干到底。

（五）依托科技，实现线上线下服务一体化。新时代下，银行获客难题的解决之道是在互联网环境下寻求更高效的获客渠道和营销方式，但绝非简单粗暴的将线下网点关停而开展纯线上获客，线上线下各有优势，应依托科技，实现线上线下服务一体化。一方面，加强顶层设计，做好战略布局，以金融科技构建农行的可持续核心竞争力，推动零售业务的发展。另一方面，要加快线上产品开发，丰富线上融资、移动金融、“惠农e通”等互联网产品的应用场景，利用新技术重塑零售业务的客户体系、渠道体系、产品体系，创新零售业务金融供给方式。围绕客户需求，以互联网科技为支撑，打通线上线下服务边界，实施专业化营销，依托功能强的掌银等产品提升客户体验，让金融服务更加随时随地随心、高效便捷安全，以其特有的优势，吸引更多的客户，进一步增强主动获客能力。

在新时代下，农业银行只有准确把握零售业务转型的方向和目标，在经营理念、经营方式等方面作出颠覆性变革，才能顺应经济新常态，实现零售业务质量变革、效率变革、动力变革，形成农行零售业务新的竞争优势，实现由零售大行向零售强行的转型。