商业银行网点转型形势下柜面风险的防范

□ 林 茹

一、网点转型的必然性

近几年来，随着智能服务系统的不断完善和互联网金融的迅猛发展，大众生活方式和行为模式在不停变化，尤其明显地体现在金融消费、支付领域。传统的物理网点在提供金融服务时不可避免地需要客户到现场办理，而线下办理业务时取号、排队、等候都是漫长的过程。柜面业务办理过程繁琐、规章制度的严苛、条条框框的规范导致效率低下一度成为广大客户诟病的地方，因此在互联网金融的推动下，传统银行做出的第一个改变就是服务线上化。通过智能化设备的快速更新迭代，越来越多的复杂业务可以分流到线上办理，提高业务处理效率，提升客户体验，改变客户到物理网点办理业务的金融习惯，降低对物理渠道的依赖。机具设备的不断智能化很大程度上缩减了柜面、降低人力资源及其他成本，提高业务办理速度。强调效率、精准营销的新运营模式必然成为银行未来发展的关键。

为更好地服务“建设国际一流商业银行集团”的战略规划，加快推进网点转型，农业银行按照战略部署持续推进技术的进步，不断满足客户的需求：自助机具的推广解决了客户“随时”的需求、电子银行满足了客户“随地”办理业务的需要、存折取款机的上线更是将农业银行的主要老年群体存折取款无法分流的难题解决。多渠道服务，使得线上、线下的业务协同成为可能，业务离柜化成为银行发展的必然趋势。有效整合和合理运用好柜台、自助设备、超级柜台和电子银行四大交易渠道，使线上分流柜面业务的作用得到充分的发挥，对降低网点经营成本、活化网点人力资源、提高工作效率和提升移动化服务品质意义重大。

随着网点转型的呼声越来越高，柜面压内增外成为传统物理网点转型的前提。超级柜台、电子渠道和非现金柜台的布设，无高柜、无现金柜台的网点将越来越多，网点的业务结构也发生了变化，从原有的主营现金业务的高柜向无现金柜台转变，资产业务、非现金业务占比增加。这也必然会导致网点的人员总量和结构发生变化，进一步压降柜面操作人员，使更多柜员充实到营销队伍成了网点劳动组合优化的必然选择。但在网点转型的同时，也给柜面带来了一定的风险隐患。

二、网点转型后柜面风险防控压力

（一）柜面窗口减少后现金高柜减少，柜面差错概率可能增大。按照新一代网点转型方案，物理网点的柜员配备由平均每网点4人压缩到2人，这就意味着在业务分流不彻底的情况下，人均业务量接近原先的两倍。柜面一旦出现复杂业务就会出现客户积压，排队等候时间较长，同时因柜面人员减少，员工长时间精神紧绷，这样的双重压力，很大程度上会导致柜员的柜面差错，而由于银行是高风险行业，受外部严格监管，在执行风险防控的同时也意味着更多的硬性流程控制，规章制度的执行与流程控制的要求，虽使柜面业务手续繁琐，但也是为了广大客户的资金安全和自身利益不受侵害，同时，对银行自身也是一种保护，所以，柜面操作采取的双人审核手续或许繁琐，远程授权所需的等待时间或许稍长，系统要求的资料、证件、拍照上传一样也不能少，不断的签名和密码输入或许看似重复，却是不可省略的流程。另外，转型后，高柜柜台不再区分个人窗口和对公窗口，而是改为综合柜员，即一个柜员既需办理个人现金业务，也需办理对公现金业务，可能会导致差错的增加。

（二）岗位制约要求。银行柜面业务必须严格执行不相容业务岗位相分离的规定，对于单人操作可能发生差错或案件的重要业务岗位，必须根据其重要性和风险程度，明确两个或两个以上的人员参与处理过程，使得单个人的操作与其他人的操作相一致或相关联，并受其监督和制约，且严禁柜员为自己办理业务，不得独自处理不相容业务。按照网点转型要求，骨干网点配备一名柜面经理和一名内勤行长，对于一些基础业务需要两个柜员录入和复核的无法完成，同时大厅有业务需要授权或解决客户纠纷时，不能确保营业间有两人当班，有一定的风险隐患。

（三）主管现场监管力度减弱。按照网点岗位分工和人员配备的要求，网点转型之后，只有内勤行长一人有授权的权限，当大堂有业务需要时，内勤行长需要走出柜台，到厅堂解决问题，如此内外兼顾，营业间只有一名柜面经理在岗，内勤行长无法做到时刻监督，现场监管力度将有所削弱。

（四）柜员定岗定编后，对身体素质和心理素质的要求提高。柜面经理定岗后，网点无法分流的柜面业务全部由1-2名柜面经理完成，这就对定岗人员的身体素质和心理素质提出了很高的要求，考虑柜面业务量增加的压力，定岗人员必须能够承受较大的柜面工作压力。

（五）短期内客户满意度面临下降的风险。一是“网点转型”后，年轻的队伍必定会充实到大堂营销团队，而年纪较大的员工就会留在柜面，柜员定岗定编，长期疲劳工作使得员工的工作效率和服务质量得不到保障，缺乏工作积极性和主动性。二是在“网点转型”的形势下，经过自助机具和电子银行业务分流后，来网点办理业务的基本为现金类业务，或流程较为繁琐的复杂类业务，在柜面仅有1-2名柜员的情况下，必然会导致其他客户排队等候时间较长。柜面常见的零钞存取、残币兑换、客户信息异常等业务，办理手续均较为复杂，无形中增加了业务办理时间，一个柜台通常办理较长时间，客户体验感下降。三是银行为避免高净值客户流失，都设立贵宾窗口，在普通客户排队较长的情况下，柜面优先办理VIP客户，这样会使柜面矛盾更为激化。四是服务与任务的矛盾。银行柜面人员有营销的任务和考核，在业务办理过程中要有必要的开口营销的流程，这就导致柜员必须花时间向客户推荐产品，而等待区的客户就会不耐烦，为了避免客户矛盾激化，通常柜员只能不断重复着营销话术。

三、解决对策

网点转型是一种趋势，必须大力支持，但网点转型也是一个技术、布局、管理不断完善的过程，应准确定位，明确网点在转型中每一步应该完成的工作。就现阶段而言，笔者认为在网点转型前期需做好以下准备工作，在控制好柜面风险的前提下，有效推进转型工作的开展。

（一）智能化设备的配备。“网点转型”第一步是服务线上化，下一步是银行服务的智能化。移动超柜、机器人大堂经理、智能柜员机等新技术已经开始广泛应用。银行智能服务系统的不断完善是对银行服务的进一步升级、效率的进一步提升，未来也会在很大程度上降低网点建设、运维与人力成本。

（二）现有智能设备升级改造。目前基层网点基本配备了超级柜台，更多的业务可以分流至超级柜台办理，且业务办理效率不断提高，但超级柜台的业务局限性也意味着部分业务必须在柜面办理，如：定期一本通业务、存单业务、各类缴款补打发票、较大金额的现金存取款、大额转账及基本的对公业务等。这些暂无法分流的业务也是在柜面耗时较长的业务，不可避免地造成柜面人员积压，客户排队，所以现有设备的升级改造迫在眉睫。

（三）简单业务集中上收，集约化经营。基层网点的一些简单但也耗费网点精力的业务，如自助设备加钞、有权机关查冻扣、养老金存折取款等，可以集中上收，发挥集约化经营的效能，这样可以释放多个网点的柜面压力及对人员的需求。

（四）线下业务线上分流推广。顺应线上化发展趋势，将部分非介质绑定类业务从超级柜台、自助设备、柜面向智能掌银等线上渠道扩展，满足客户多渠道、多场景业务处理的需要。

（五）转型前期增配大堂力量，提升客户体验。大堂经理要注重资源的协调分配，做好第一步分流。将业务能力精、亲和能力强的员工充实到大堂团队，确保做好客户识别和分流，准确识别，防止客户在人工柜台和智能区来回往返。二是大堂经理要根据客户需求，引导至自助设备交易，以减轻柜面压力，同时利用厅堂优势大力宣传电子产品功能及运用，提高客户使用电子产品的接受度。三是柜员在办理业务时，要及时向客户宣传智能设备业务受理的高效率，并转推荐客户到大堂。从而实现在大堂能解决的业务不带至柜面，线上能解决的业务尽量不在线下办理，柜面出现问题大堂协助解决，以此提升柜台办理业务的效率。

（六）强化运营队伍建设，选优配强运营人员。超柜人员起到内外衔接的重要作用，必须是业务素质过硬的人员，能做到精准分流，熟悉业务。压内增外后对柜员的业务素质、身体素质和心理素质提出更高要求，务必选优配强，同时要提升内勤行长、监管员、超柜引导员的业务素质。网点内要为每一个岗位设AB岗，建议柜员和主管的B岗为业务精通的超柜引导员，超柜引导员的B岗为有超柜业务资格的理财经理或大堂经理。

（七）加强人文关怀。支行层面组建应急代班团队，保障柜员合法休息，应对病假、事假等特殊紧急情况。网点转型后，内部人员定岗定编，如何保证员工的年休假以及事假、病假的落地，支行层面组建带班团队便是一个有力的举措，以支行为单位，按照辖内网点数量抽调一定数量业务能手组建代班团队，为员工休假提供人力保障。在确保网点正常营业的同时，使员工感受到组织的人文关怀。

现阶段网点转型已逐步推进，展望未来，传统银行业的同质化发展模式必将成为历史。未来商业银行的发展模式会从同质化走向分化，不同银行会因为转型的步伐和规划形成各自不同的经营特色，差异化经营不同于过去政府主导的专业银行，而是不同的银行在市场中找到自己的定位。