关于提升商业银行网点对公服务能力建设的对策建议

吴锡军 何莹莹

（1.中国农业银行南宁分行 广西 南宁 530028 2.中国农业银行广西区分行 广西 南宁 530028）

网点是商业银行业务经营的基本单元和服务窗口，是各项业务的基础载体，也是客户体验、产品销售、服务提供的主渠道和前沿阵地。因此，加强基层网点对公业务服务能力建设，发挥基层网点综合经营功能，对促进业务协调发展、提升金融服务品质，进一步增强商业银行综合竞争力具有十分重要的意义。

一、网点对公服务现状及存在问题

多年来，网点“重零售、轻对公”现象长期存在，网点对公服务能力持续弱化。主要表现在几个方面：

（一）网点对公业务单一

目前，各家商业银行辖内网点均可开办对公业务，但从业务开办情况来看，大多数网点开办的对公业务产品仍比较单一，大多数只办理账户开立、结算、咨询等业务，没有开办融资融信、投资银行、理财顾问等业务；对公客户特别是“无贷户”未能有效开展“I+N”交叉服务，部分网点的“对公业务开办率”仍为零。

（二）对公岗位人员不足

长期以来，网点“重零售、轻对公”，网点对公业务的岗位结构仍然为会计主管、综合柜员等为主，缺乏大堂经理、客户经理等客户关系维护及管理的岗位。大部分基层网点未配备专职对公客户经理，有的由个人客户经理兼任，有的甚至没有客户经理，大部分网点无主管对公的副主任，对公、个人业务及网点管理均由网点主任一肩挑。

（三）网点客户基础薄弱

虽然从目前情况来看，95%以上的网点都有对公客户账户开立，有大量的对公存款客户；但从客户结构上来看，网点对公客户基础仍较薄弱，大多数对公客户的日均存款仅维持在50万元以下，客户潜力挖掘不足，资金体量相对有限。

（四）对公业务体验度差

主要表现在：对公客户柜台“排长队”办理业务现场仍然普遍存在。虽然近年来各家商业银行在对公客户服务上投入使用了“超级柜台”等新型自助设备，在一定程度上缓解了柜面压力，但由于新型自助设备数量有限，且宣传推广及使用力度不足，导致仍然存在柜面排长队、等待时间过长的现象。

二、存在问题原因剖析

网点对公服务能力的弱化，已成为制约全行对公业务可持续发展、竞争力快速提升的瓶颈。剖析其深层次原因，主要有以下几点：

（一）经营理念存在偏差

多年来，网点不少员工已经形成了网点只做零售业务的固有思维和片面思想，没有认识到网点该如何去做好对公业务，如何更好服务于对公客户。此外，部分网点对服务对公客户还未给予关注，对公业务的发展还是主要依靠业务的自然发展，网点对公服务意识仍有所欠缺。

（二）岗位职责不够明晰

一方面，网点零售业务岗位设置、人员配备、窗口设置等有非常刚性的要求，网点每位人员基本上都被赋予了零售业务岗位或角色。另一方面，网点对公岗位则普遍存在职责不清晰、分工不明确的突出问题，非对公岗位的人员基本上只做零售业务，缺乏公私联动服务的积极性；此外，多数网点人员长时间未接触对公业务，对新产品接受能力较弱，网点对公服务能力十分欠缺。

（三）条线管理不够规范

据了解，目前大多数商业银行各层级网点建设管理职能设立在个人金融部或运营管理部，因此，网点的规划建设、功能分区、人员配置、绩效考核、业务培训等基本都围绕零售业务展开，而网点对公产品展示、体验和宣传等各方面均较弱化，对公条线对网点的管理亦逐渐边缘化。

（四）对公考核力度不足

一方面，缺乏有效的激励机制。与个人业务相比，在网点层面缺乏对公业务产品的计价奖励，针对网点的各种对公业务穿透式考核和竞赛活动也较少，难以激发网点人员的对公业务服务积极性。另一方面，专项考核力度不足。虽然目前多数商业银行已经将对公业务逐步下沉至营业网点，但对网点相关指标的专项考核仍显不足。此外，由于商业银行综合绩效考核及对公业务考核均较为复杂，到网点层面大多简化为基本指标，很多网点在分配工资时吃“大锅饭”，利益分成机制不够健全，无法体现个人差异和贡献。

三、提升网点对公服务能力建设的对策建议

加强网点对公业务服务能力建设，提升网点对公业务发展质量和效益，增强基层网点的综合经营能力，是提升商业银行综合竞争力的有效举措。针对网点对公服务能力建设中存在的主要问题，建议可从以下几个方面加以改进及提升：

（一）建立网点层面对公服务平台

一是推进网点转型。商业银行可参照零售业务模式，开展网点层面的对公业务服务导入，明确赋予网点层面对公业务服务职能，并配套相应的考核激励措施，激发网点对公业务服务能力，有效发挥网点的对公业务服务功能，将网点逐步打造成为对公业务综合服务平台。二是打造特色网点。商业银行可结合自身业务发展实际，在网点层面探索推进特色专营机构建设，如：在对公客户资源富集、业务发展水平较高的网点，建设对公专营网点或特色网点，待条件成熟后适时推广。

（二）强化网点对公服务管理职能

营业网点要立足于区域特色优势和网点信息资源优势，强化网点层面在对公客户综合服务、客户挖掘及客户维护等三大职能。一是强化网点的综合服务职能。对于综合性网点，明确赋予对公服务与管理职能，进一步强化网点的账户开立、资金结算、现金管理、存款服务、产品推广等基础性服务，提升网点对公综合金融服务水平。二是强化网点的客户挖掘职能。制定网点人员对公业务工作流程，配套考核激励措施，激发网点对公业务活力，充分利用网点办理对公业务接触到的“第一手”信息资源，深挖对公客户潜在金融需求，加强对公客户的筛选及培育，并向上一级机构（支行或对公中心）推荐潜在客户，推动网点由“业务处理型”向“服务服务型”的转变。三是强化网点的客户维护功能。商业银行需加强对公客户的分层管理，明确网点层面的自营对公客户名单，做好对公客户特别是日均对公存款余额在5-50万元中小型企业对公客户的日常维护，逐一明确责任人，实施中小型企业客户“一对一”的精准服务和日常维护。

（三）明晰网点对公客户服务范围

网点层面要充分发挥在对公业务服务中的基础性、关键性、源头性作用，除上级行服务管理的对公客户外，其他对公客户均由落地网点负责维护、管理及服务。其中：对未纳入上级行客户名单制管理的客户（网点管理客户），由基层网点承担服务、维护、管理的主责任；对上级行名单制管理客户（上级行管理客户），由客户管理行承担服务、维护、管理的主责任，基层网点则协助上级行做好各项业务在网点层面的基础性服务工作。此外，建议结合网点业务发展综合实力，赋予网点对公信贷业务权限，如：对于综合型网点，可赋予低信用风险信贷业务、对公客户授信项下短期信用业务的调查职能；对于基础型网点，可赋予低信用风险信贷业务的调查职能。

（四）细化网点人员对公岗位职责

制定网点人员对公业务的工作流程，使对公服务行为规范化、常态化。一是网点负责人。网点负责人要作为对公客户服务第一责任人，需全面负责网点对公业务，制定网点对公业务发展规划，组织网点管理客户的服务、管理和维护工作，并做好上级行管理客户的业务落地工作等。二是客户经理。对综合类和对公主导型营业网点，建议至少配置1名专职对公客户经理，需加强与存量客户沟通联络、提升存量客户忠诚度和满意度的同时，要适时“走出去”，通过业务推介、上门拜访等多种方式和途径拓展新客户。三是大堂经理。需快速识别对公客户，并及时引导到相关功能分区办理相关业务；挖掘客户潜在需求，并推荐给客户经理或网点负责人；解决对公客户在业务办理过程中的问题，向客户进行宣传推介等等。四是网点柜员。需准确快速处理对公业务，提高服务效率；做好账户监测工作，关注对公账户通过柜台的大额资金变动，以及对公账户销户申请等业务；开展客户推荐，第一时间向客户经理、网点负责人反馈新开账户的相关信息，以及对公客户潜在需求。

（五）强化网点对公业务考核激励

一是要从多个维度，如：有效账户数、新增客户数、产品开办数等，加大对网点对公业务“开办率”的考核，提高对公业务相关指标在网点综合考核以及网点负责人个人考核中的权重，使办理对公业务的网点数量稳步增加，对公业务“开办率”逐步提升。二是建议对网点实行对公业务“穿透式”考核管理，出台网点对公产品计价奖励措施，从产品服务、客户维护等方面，明确网点层面重点推广的对公业务产品，通过考核激励计价等措施，积极引导网点层面提高对公业务服务能力。