基层商业银行综合绩效考核与员工激励浅析

□ 张 蕾

综合绩效考核是现代企业管理，尤其是人力资源管理的重要环节，综合绩效考核效果的优弊，关系到企业能否对员工形成有效的激励、正确的引导，关系到企业的经营业绩，甚至是企业的存亡。商业银行，尤其是基层商业银行，在目前的经营管理上看，综合绩效考核方面还存在一些问题。

一、综合绩效考核的意义

（一）实现商业银行经营目标。综合绩效考核是银行员工努力工作的“指南针”，是检验员工完成经营目标最直接的手段。通过阶段性的考核、督导，对员工工作中存在的问题能及时解决，不断地提高工作效率，从而推动整体经营目标的实现。

（二）优化商业银行经营管理。有效的综合绩效考核，其成果的优质转化，能够实现资源的合理配置，形成一定的内部激励。综合绩效考核在基层商业银行内部管理中的重要作用，主要体现在既能准确测算经营业绩，分析研判当前商业银行发展的状况和未来发展的方向；又能激励员工尽责履职，不管是培训学习、薪酬奖励，甚至是职位晋升，都能在综合绩效考核中得以实现。

（三）提高银行员工专业素质。对银行员工个人职业生涯规划而言，综合绩效考核能够体现银行对自己工作价值的认可，能够直观展现自己工作中的优势和劣势，从而有意识地加强针对性学习，提高专业素质。

二、基层商业银行综合绩效考核中存在的问题

（一）绩效考核分散。基层商业银行每年都会出台一套绩效考核方案，贯穿全年，但往往都是在考核的“大方向”之下，各部门、条线再制定考核方案，导致绩效考核管理职能不集中、体制不顺畅。尤其是到了基层营业网点，作为整个基层银行的营销“大前台”，网点主任、客户经理们又会根据各自工作性质的不同再做进一步的细分。营业网点往往面临着诸多部门、条线的考核，而当前时期，因为某些历史遗留问题，基层商业银行存在“部门银行”现象，部门间往往沟通不畅，这就直接导致了绩效考核办法与后期办法的实施脱节以及后期监督检查不到位等现象。

（二）考核传导不力。目前商业银行的综合绩效考核方案多是总行制定，再通过会议传达到一级分行，一级分行再根据自身实际进行修改，再会议传导至二级分行，最后到基层一支支行。基层行在“级级传导”中通常都会“化繁为简”，出发点是为了让员工直接、清楚地明白考核指标是什么，这本无可厚非，但往往存在简单照搬上级行的考核指标，对网点的考核指标过于细致，这就将分解和落实的压力逐级下沉到了营业网点及员工，员工肩上担子加重，也就直接导致了员工疲于应对，这与综合绩效考核激励员工的初衷是背道而驰的。

（三）考核效果不佳。这体现在两个方面，一是考核政策调整频繁。商业银行为顺利完成全年的经营计划，从总行开始，每年年初都会出台当年新的综合绩效考核办法，制定者在制定办法时，会考虑多方面问题，使得办法的制定相对比较全面，一旦制定，基本全年都不会有大的改变。但层层落实后的结果却与预期不同，基层商业银行尤其是基层网点的管理人员往往欠缺对综合绩效考核专业知识体系的有效认知，其制定的办法只是根据上级行办法“依葫芦画瓢”，做简单修改，这样的办法往往经不起时间的考验，一旦考核结果超出预期，其又会马上调整后期的考核方案。频繁调整考核政策，既会导致管理混乱，与目标渐行渐远，更会导致员工疲于应付，怨声载道。二是考核激励不平衡。基层商业银行的综合绩效考核方案，多是考虑整个支行的利益，其绩效考核尤其是奖励工资，都是针对一个部门、一个网点整体，更存在把完成某一限定目标与部门、网点领导班子挂钩，而对于真正干事的员工给予很少一部分乃至没有奖励工资，仅支付产品工资，长此以往，严重挫伤员工的营销积极性，影响基层行长远发展。

三、对基层商业银行综合绩效考核的建议

（一）理顺考核体制。基层商业银行的领导班子要大刀阔斧改革，坚决摒弃“部门银行”旧习惯，由上而下形成经营合力，明确综合绩效考核中心，部门、条线绩效考核都要围绕中心开展，分散实施，集中管理，夯实综合绩效基础管理。只有理顺考核体制，在战略步骤上保持一致，不论是机构还是人员考核，其综合绩效考评才会实现规范化。

（二）优化目标传导。变“单一性”传达指标，为优化过程管理。通过绩效辅导，向每位员工传达正确的绩效理念。一是实地指导，基层商业银行要在下达考核指标后，以专业辅导小组形式到网点现场指导。可以采用“一对一”的方式，深入基层网点调研，在为其解读支行综合绩效考核方案的同时，根据其自身实际以及其对支行综合绩效方案的理解，制定出符合网点自身情况的“专属”考核办法。二是营造宣讲氛围，以方案要点解读、培训等形式，将综合绩效考核贯穿于行内各类业务经营会议，在全行形成人人学绩效、全员懂绩效的局面。三是树立典型，将考核结果优异的网点，树立成考核标杆，向其他网点分享经验。四是推进督导。基层行要结合阶段性的考核结果，到网点进行分析指导，通过对得分情况、指标优劣势等的分析，发现网点在业务经营中存在的问题，并帮助其理顺下一阶段的工作思路，找到提升绩效的方法，从而真正达到综合绩效考核的目的。

（三）统一考核标准。要“言而有信”，保持全年考核方案的稳定，确保阶段性政策的相对稳定。这样，一方面能让员工明确考核的重点，确保全神贯注冲着一个确定的目标努力，有利于全行业务经营指标的完成；另一方面能提高整个企业在员工心目中的形象，有利于巩固整个大家庭的稳定和谐，创建家园文化。这就要求基层商业银行一要仔细研究上级行的考核政策，真正领会到上级行的业务经营导向，从而也能确保自己制定的考核办法与上级行保持一致；二要全面了解辖属网点经营情况、客户情况、市场环境、同业市场情况等，为网点的全年经营计划提出合理的建议。

（四）强化结果应用。现在的商业银行管理讲究整体性、集约性，基层商业银行要优化综合绩效考核、激励员工，就要加大绩效考核的结果应用，也就是要将考核与工资分配、职位晋升、员工管理等挂钩，奖惩有度，才能使绩效管理有的放矢。要让绩效考核与员工的切身利益挂钩，尤其是薪酬奖励，不能仅考虑管理人员，这样才能百分百激发员工的创造性。一是明确网点绩效考核结果与工资分配挂钩，网点在分配工资时，必须要拿出一定比例的工资与考核结果挂钩，对于贡献度较高的员工应当配备更高的工资；而支行在考核时，网点的绩效考核结果也必须同网点负责人的履职以及工资挂钩，从而突出考核的激励作用。二是逐步健全各岗位人员的评价考核体系，实施机构、产品、人员全行排名，定期公布通报，以竞赛促发展，将绩效考核结果作为员工评优奖励、岗位调整、提拔任用的重要依据。三是将综合绩效考核结果与各类费用的配置挂钩，做到真正意义上的资源合理使用。

（五）创新绩效考核体系。基层商业银行制定考核办法时，一是要考虑考核体系的同质化，考虑各网点资源、特色不同，面临的经营环境、市场环境不同，要因地制宜。二是要适当精简网点考核指标，突出网点的营销导向。要充分突出业务经营导向，明确基层行机关员工责任，将上级行各项考评指标纳入到机关管理部室的工作考评中，有效增强部室的责任感。三是深化辅导培训，加强对全行员工，尤其是不在营销前线的机关员工的业务知识培训，让员工了解综合绩效考核的真正含义，让员工的能力和素质得到提升。四是建立岗位考核体系，将员工绩效考核按岗位序列进行分类，定岗位、定责任、定薪酬。同时要将员工绩效与所在网点的考核结果挂钩，引导员工关注团队和个人的协调健康发展。