金融改革下的商业银行网点转型研究

□ 王 晓

一、国外银行转型创新案例

国外银行在互联网金融理念的支撑下不断推进网点转型，更加注重智慧网点的建设，不断推动银行网点产品和服务创新。

（一）富国银行。“社区金融”这个概念起源于西方，被富国银行发挥运用到极致。富国银行深知渠道为王，深耕“全渠道运营”。富国银行在坚持原有的银行物理网点运营的基础上，将电子渠道等与物理网点进行融合，致力于开发新兴渠道工具。并根据网点的布局、面积、业务量等因素对其进行轻型化改造开立社区银行，主要有两种模式一种是零售金融商店，一种是超市网点，富国银行通过其社区网点为全美超过三分之一的家庭提供服务，主要面向的是个人和小微企业，通过金融商店、自助设备、网络和手机等智能设备提供完善的产品服务。

（二）美国银行Banking Center。美国银行在零售网点调整时，构建了Banking Center，把银行变为金融超市。金融中心的战略目标是让客户“购买证券如购买皮夹一样轻松”，通过为客户提供更多的服务来拓展盈利空间。金融中心的服务有两个重要特征：一是数字化，二是专业化。数字化体现为智能柜员机的应用。新的智能柜员机不仅可以实现80%的柜台业务和多种语言服务，还能提供24小时在线视频对话及咨询服务。专业化体现为设置理财专员服务。客户可与理财专员在独立房间内进行交谈，网点具有视频对话系统；假如网点没有理财专员，客户还可以通过远程终端进行在线咨询。

（三）ING Direct银行。ING Direct是全球最大的直销银行，是荷兰国际集团的一部分，在全球50多个国家有分支机构，业务覆盖范围广。ING Direct的商业模式是做银行业的沃尔玛，以低廉的价格出售简单的金融日用品，其理念就是低成本地提供简单、公平的银行服务，基于此，也为ING集团提供低成本优势、扎实的储蓄存款基础。ING Direct以网上自助服务为主，同时提供全系列的远程服务，包括邮件、7×24小时的电话服务和网上的实时聊天服务。ING Direct在关键城市设立具有理财顾问功能的咖啡馆，用户可以在此进行休息、与银行客户经理接触，拉近了银行与客户的距离。更重要的是，客户还可以接入网上银行等，获得更为广泛的金融服务。为了树立ING Direct的品牌，该银行还与建筑师、咨询公司等合作，为银行设计酷炫的室内装修、最新的“Q-matic”排队系统，告别了传统银行网点单调的装饰，缩短了与客户的距离。

（四）巴西Bradesco银行。巴西Bradesco银行创新开发了智能网店Bradesco Next。这家支行设有多应用数字墙，同时配备迎客机器人。该银行网点以先进的生物识别技术推动网点的智能化建设，包括LCD形象屏、智能机器人、触摸墙、智能查询桌、生物识别ATM、视频柜员服务、生命周期仿真器、生物识别显示屏、营销墙等智能设备。配备的“营销墙”，是一种交互式的数字墙，客户可以通过其了解最新的商业趋势及见解。该银行内设有开放的休息室和触屏信息桌，该设计为客户营造了一种高端零售店的氛围。

（五）西太平洋银行。西太平洋银行在发展中践行“随时随地提供服务”的零售理念进行网点转型和网络新渠道的开发。在个人零售业务中，为了迎合新时代客户对网络及服务便捷性的需求，2014年西太平洋银行发起了一项名为“Westpac Live”的在线服务，提供24小时的互联网、手机和移动终端服务，大大提高了银行服务能力和客户满意度：全国61家“Bank Now”网点通过现代化配套设施使线下交易更加便利；全球Westpac ATM定位软件及无卡取现业务大大提升了零售服务的便利度。除此之外，西太平洋银行还建立了“Mobile PayWay”即时支付系统，方便企业的支付业务，更在网点投资建立“Connect Now”视频会议，为当地小企业主和消费者提供理财计划、财富管理、交易银行等即时专业服务。

二、国内商业银行转型现状

在金融市场竞争激烈的环境下，国外商业银行的智能化转型对国内银行形成了冲击，国内银行为了适应新时代的要求，纷纷仿效国外银行进行物理网点的转型，推进网点实现小型化、社区化、智能化。最具代表性的有社区银行、主题银行等模式。

（一）社区银行。中国社区银行始于2010年，第一家社区银行是龙江银行“小龙人”社区银行，2010年4月，宁波银行启动社区银行战略；5月，上海农商银行首家金融便利店在徐汇天平街道开业。自2013年6月以来，商业银行点燃了对社区银行的热情，2014年是社区银行最热门的一年。从社区银行发展模式上看，主要有以下几种模式：第一种是民生银行的广布局、内容引入模式。民生银行的社区银行定位为投资咨询和客户服务，主要满足客户的线下咨询需求，并提供相对应的产品销售和电子化操作指引，该模式是以社区为体，内容为本，注重银行金融服务的丰富性。第二种是兴业银行的微型网点模式。在布局上和一般的网点相似，不过突出了布局的社区属性，一般开在社区里面，与传统网点提供的服务差别不大，重点针对的是依托社区客群，满足社区客户的金融需求。第三种是平安银行的渠道、交叉营销模式。平安银行的社区银行定位是多种金融产品的销售渠道和展示场所，提供线下的方便、快捷的用户购买体验，综合平安集团的银行产品、保险产品等，社区银行的渠道特征较为明显。

（二）主题银行。2017年3月，招商银行联合韩国第一大咖啡连锁品牌——Caffebene启动创新合作，创新推出咖啡银行服务模式，将银行“搬进”咖啡店，再次探索了银行业零售化经营的可能性。咖啡银行一改银行传统服务环境，为消费者带来休闲、轻松的服务氛围。该行目前采取自助银行网点服务模式，在咖啡馆配备视频柜员机等智能设备，开辟网银体验区、金融服务咨询区等区域，咖啡馆里的年轻、有知识、有消费能力的小资人群与该行的目标客群相吻合，使银行的服务更加亲切和人性化。

在普惠金融、服务实体经济的发展背景下，国内银行在不断的追求转型，但是在转型的过程中缺乏创新思维，只是盲目的复制国外模式，在发展中存在以下问题：一是社区银行定位不清晰。国内的社区银行大多视为“小型化的综合网点”，与普通的物理网点差别不大，且与社区的融合性不高，不是真正意义上的社区银行。二是收入难以覆盖成本。转型后的银行主要依靠与综合网点无差异的储蓄、理财和贷款业务获取收入，导致其收入较低，难以覆盖成本。三是金融创新性不足。国内银行无论是在社区银行还是各类主题银行的转型发展上，只是追求形式的复制，而对于实质内容的创新不足，在转型的过程中未形成特色，较为单一，且没有形成规模，难以满足客户的金融需求。

三、江苏农行网点转型现状

为积极适应内外部经营形势要求，进一步优化全行网点结构，提升资源配置效率，江苏农行加快了低效基础网点的智能化、轻型化转型之路。

（一）明确了轻型化转型网点范围。轻型化转型以基础网点为主，优先选择经营规模小，服务客户群体、业务及服务功能相对单一，柜面业务量小，未来发展空间小，但又有存量客户需要维系，无法实施撤并的网点。

（二）确定了轻型网点运营模式。通过创新智能机具的配置，替代人工柜台操作，实现无高柜、低柜；无重空、印章；实现全部业务或绝大部分主体业务向智能化机具迁移，机具上不能实现的对公业务等移交挂靠网点，网点经营的重点是个人贵宾客户维护和外拓营销。

（三）建立轻型化网点建设改造标准。将引导台、填单台、桌面式超级柜台组合升级为智能引导台；低柜区整体改造为智能交易区（电子银行体验区）；将闲置的高柜改造成信用卡展示区、贵金属展示区和公众教育区。通过24小时自助服务区、智能交易区、贵宾理财区、公众教育区、电子银行体验区、营销展示区等营销功能区域的配备，实现交易型网点向营销型网点的转型，人员配备根据网点营销需要配备，给客户的体验是智能化、营销型的全功能网点而非离行自助银行或是金融便利店。

（四）做好轻型网点优化人员流向安排。轻型网点减少人员必须等量充实其他网点营销一线人员，如大堂经理、客户经理、理财经理等，分流到其他岗位的，通过人力资源优化实现全辖旗舰及全功能网点营销人员的充实。

四、新时代下农行网点结构优化与转型建议

目前，江苏农行的网点轻型化、智能化转型也经历了一年多的时间，在网点结构优化的过程中也积累了一定的经验，但是在改革的过程中也伴随着问题的产生。江苏农行在未来网点转型中要从客户、渠道、运营、考核等多方面综合考虑，选择一条具有江苏农行特色的网点结构优化与转型之路。

（一）根据客户类别，因地制宜地选址、改造、设计。江苏农行承担着养老金发放的工作，在客户构成上老年人占有一定的比重，因此在每月的养老金高峰期办理业务时，对正常办理业务的客户，尤其是贵宾客户存在一定的冲击，客户体验度不高，因此在网点转型时，要充分考虑周边环境、业务量的影响，在居民区集中的地方，物理网点不宜进行轻型化改造，建议选择工业园区、软件园、创业园、商务集中区域进行轻型化改造，该区域客户群体多为中青年，对智能设备的接受度高，更愿意接近体验新生事物。在选址的过程中，要根据目前轻型化改造中的经验及教训，设置影响变量，利用模糊数学等量化手段进行综合选址。在设计改造时，可以学习苹果、华为、小米等体验店的模式，体现出高端、未来感，区别于一般的物理网点，并配备专属的客户经理应对客户需求。

（二）加强金融科技创新，优化渠道建设。金融服务的智慧化正在席卷全球，在这种金融生态下，促使银行的产品服务和渠道建设进行转型，真正做到“终端制胜，渠道为王”。建议农行在进行网点智能化转型时，着眼科技创新，加强与前沿科技企业的合作，重视人工智能的研发，综合智能设备、人工智能技术、远程银行、人脸识别、电子服务等创新技术，为客户提供广泛、随时随地的银行服务，通过线上线下渠道协同为客户提供流程一致、无缝对接的交互体验。

（三）在合规风控范围内，做好轻型化网点的业务便利化。轻型化网点改造后多以智能设备为主，但是目前农行一些传统的业务，例如大额现金存取款等业务虽然可以办理，但是一次性存取额度较小，办理时间较长。还有一些现金销户类业务等无法办理，建议提高机器的智能性。同时，做好在运营风险的防控上，建议对轻型化网点进行简化，根据运作情况，对一些库包管理制度等区别于普通网点，为产品营销提供便利。

（四）完善轻型化网点的考核机制。目前在轻型化网点的考核上，考核指标除无公司业务考核外，其余与全功能网点没有区别，与网点分类转型理念相悖，且全指标考核不利于轻型化网点体现智能化管理的特色。在此，建议建立轻型化网点的考核与激励机制，搭建以价值创造为核心的考核指标，从客户角度出发，合理设计与轻型化网点进展相匹配的调节系数，考核上侧重于网点营销水平和效率，减少一些与客流量相关的指标，减轻负债类指标的考核系数，增加中收产品类，如理财产品、基金、保险等资产配置类产品的考核系数，设置激励措施，激发转型网点员工的营销热情。